鲍勇剑:解救“崖断危机”的场效应策略

2020年08月04日 20:00
许多类似BP危机的案例显示,积缘逻辑和场效应策略是解救崖断危机的必然规律。和创变者一样,危机管理者必须制造全系统的共鸣共振,必须汇聚各个方面的能量,才可能从悬崖底部走向一马平川。

图片来源:视觉中国

文|鲍勇剑 (加拿大莱桥大学迪隆商学院终身教授,复旦大学管理学院EMBA项目特聘教授)

说文解字的“危”,寓意人处悬崖边。1972年,法国数学家雷内·托姆(Rene Thom)创立的“突变理论”(Catastrophe Theory)用数学语言解释突然发生的溃变犹如坠落悬崖:当非线性、不连续运动到达一个临界值后,运动形态突然崩溃。对于崖断式的突变,学者戴蒙德(Jared Diamond)和坦特(Joseph Tainter)都有过历史研究,远至周朝,近到18世纪太平洋诸岛。

一般人很少关注崖断式的突变,因为它通常是历史长周期现象,很少发生在个人生命历史中。可是,进入“长态危机”社会后,危机的性质产生变化。牛津大学“人类未来研究所”的研究员奥德(Toby Ord)直接将他的新书起名为《崖断》(The Precipice)。

与我们通常熟悉的危机不同,崖断式危机有至少三个特征:

  • 1)系统资源获取能力受到根本性破坏,维系日常运行越来越困难;
  • 2)利益相关者和系统成员过去熟悉的思维和行为模式失效;
  • 3)系统进入溃败的耗散模式。

奥德罗列的地质灾难、外来天体、基因变异和人工智能失败而导致的崖断危机,是概率极低的罕见情形。不过,崖断式危机的特征片段出现在不同的事件中。远如2008年发生的三鹿奶粉危机和2010年英国石油公司油井爆炸事件,近如乐视和瑞幸,它们都直接威胁到公司的生存,属于崖断式突变的大危机。

应对崖断危机,通常讨论的危机管理方法难以奏效。它既不遵守线性因果关系逻辑,即控制起因,便能影响后果。它也不能用战略规划思维去解救危机,因为“一团乱麻”的危机处境让主事者如无头苍蝇一般,没有策略目标。从崖断危机中再生,我们要理解萨拉斯瓦西(Saras Sarasvathy)提倡的“积缘逻辑”(Effectual logic)和哲学家唐力权主张的“场有效应”。主事者要明白,崖断后的新秩序只能是一个曲折的、逐渐显现的过程。在这个过程中,行动产生的积极效果比策略目标重要。成功危机管理必须通过整个系统共鸣共振的场效应显示出来。

30年前,上海温州商会的杨会长告诉我:我们温州人,没有钱,借钱也要请吃饭。只要有饭局,就有生意。杨会长天生懂得“积缘逻辑”。明白自己是谁,积累与利益相关者之间不断增强的承诺,做好这两条,好事自然来!恋爱心理学家给初恋男孩的建议是:如果钟情一位女孩,先向她的闺蜜们示好,网罗编织情感的场效应。有参照系的场,下一幕表白容易见效。积缘逻辑和场效应也是解救崖断危机的基本规律!

越来越多的企业重视危机管理。不过,它们熟悉的方法很难解救崖断危机。经济学家奈特(Frank Knight)著名的“不知无知”(Unknown unknown)的不确定性说明,许多情况下,外部环境不可预测。例如,在全球新冠疫情、大国地缘政治和去全球化叠加在一起的环境中,我们没有过去的经验,不知道对企业冲击的概率分布。它给中国企业带来不可预测的外部环境。又如,当下处于瑞幸咖啡董事局里的成员,没有什么清晰的策略目标,只能走一步算一步。如下图,以这两个维度划分,我们看到崖断危机与其它三类危机管理的区别。

应急管理的前提条件是环境有可预测性(类似事故发生过,也还会发生),策略目标清晰(隔离和控制事故)。为此,组织提前准备好骤聚能力,即压倒性的快速动员和部署能力。突发事件的前提是环境有意想不到的干扰,清晰的策略目标就是商业再续(Business continuity)。风险管理的前提条件是环境不可预测但可以预想。影响业务的大致情境是能够预想的。因此,我们按照风险事件的概率分布和对业务冲击程度制定组合、期权和对冲策略。富士胶卷现在的重要市场和收入来源于护肤用品。尽管与过去的策略目标大相径庭,押宝在护肤技术上的实质期权(Real option)还是救了它。崖断危机不一样。尽管应急、突发和风险管理都能在隔离危机源上起到一定的作用,崖断危机是全系统、多方位的危机。解救它,我们需要遵守“积缘逻辑”和实施“场效应”策略。对此,BP提供了一个经典案例。

2010年4月20日,英国石油公司(BP)在墨西哥湾的油井爆炸。之后87天,堵不上的319万桶漏油沿着密西西比河向美国内陆蔓延。一旦进入飓风季节,那时的BP市值也恐怕无法抵偿损失。为堵上油井,海底小型核爆破的设想都讨论过。即使堵上油井,对环境的破坏已经上升到全美国的社会和政治层面。这个世界级石油公司离财务破产似乎只有半步,离社会信用破产只有一步之遥。因此,BP的未来环境条件很难预测,它的策略目标似乎也难以清晰。当时的总裁面对媒体一通错乱发言,结果不得不离职。平心而论,当时任何人都难预测未来和制定清晰的策略目标。BP的处境还有一个特征。那就是,从哪个方向看过去,环境都很糟糕。萨拉斯瓦西形容它是第三种不确定性,即一个四面均质的(坏)环境(Isotrophy)。它也是一个无可奈何的境地,因为任何环境方向都没有值得选择的条件,都一样糟糕。

外部环境不可预计,策略目标模糊,四面看去,没有好选择。这三者组成令人无可奈何的不确定性。BP当年的处境与今天疫情背景下的许多公司非常类似。

1989年,埃克森公司的“瓦尔迪兹”号(Exxon Valdez)油轮在阿拉斯加发生大面积漏油,造成骇人的环境污染。它也把这家石油公司钉在危机案例的排行榜上。BP漏油规模和影响远超过它。不过,接受了上次埃克森的危机公关灾难教训,BP这次接纳所有愿意参与到拯救海湾生态行动的各方利益相关者,从当地渔民到外州义工。对受损的当地居民和商业,BP请负责911善后工作的律师快速处理赔偿申请。当共和党议员站出来反对奥巴马要求BP质押200亿美元保证金时,BP高管亲自赶往白宫,积极表示可以质押。对于一系列过分,甚至离奇的诉讼赔偿案,例如要求支付宠物狗和补偿在北欧滑雪受的伤,BP都高度容忍,避免锱铢必较。

长故事短说,面对崖断危机,BP成功地执行了危机管理。复苏后,BP仍然是世界排名前列的石油公司。从它们一系列不同以往的做法中,我们看到下面的规律:

  • 1)先积极行动起来;
  • 2)让行动产生对各种利益相关者的感染效果;
  • 3)无论立场,只有利益相关者愿意参与到善后行动,BP就愿意合作;
  • 4)对当地居民、渔民、外地义工、媒体和各级政府,BP保持积极的互动;
  • 5)让互动行为从各个方面表达BP的善后承诺;
  • 6)经过不断累积的因缘关系(愿意互动即为缘),社会慢慢把关注点从肇事者BP转移到善后者BP。

幸运的是,油井最后堵上了。

BP也得到意想不到的结果:因为全球更加关注钻井风险,有财力和有失败经验的BP被股市投资者更加看好。这是BP在崖断危机中根本难以想象的策略结果!

BP事件是验证“积缘逻辑”和“场有效应”的众多案例之一。萨拉斯瓦西研究创新创业者怎样白手起家,凭空为自己创造市场机会。她得出颠覆性的结论。创变者往往不是发现机会,而是自己制造机会。他们的积缘逻辑是:只要我能影响环境,为自己制造机会,我根本不必在意环境的不可预测性,也不需要有预定的策略目标。

在这个过程中,创变者很在意自我认识,在意内心对自己文化心理身份的理解。其次,创变者从当下有什么资源,认识谁(利益相关者)开始,着意创造与利益相关者互动活动。每一次活动带来新的关系,新的互动。通过滚动式的互动,创变者理解什么是可以实现的目标,如何维护稳定的互动关系。新的市场机会就是这样自己制造出来的。西装定制行业有一个从犹太师傅那儿传下来的传统,争取量身机会,就送上定制西装。只要对方愿意被量身,终身客户就基本定了。

如下图所示,在互动中加强的相互承诺代表着不断积累的因缘关系。积缘活动通过不同的利益相关者而在社会环境中广泛传播,就像扔到池塘中的石头激起的水波一样荡漾开来。BP的策略成功了,因为他们激活与各个社会阶层的利益相关者互动关系。积缘活动因为大小、生动程度和代表性递增而得到升华,从而获得广泛的价值认同,成为奠定新秩序的基础。

与积缘逻辑相匹配的是“场有效应”理论。一切因场而生,一切随场而逝,场有而实相生。唐力权教授认为,我们看到的实相不过为“时间空间化和空间时间化”的表现。这个过程中,在利益相关者之间,你中有我,我中有你,互相表达。一方面,表达的信号共鸣共振,另一方面,能量形式聚集交汇。当这两个方面增长到一定程度,我们就看到实体表现。当它们消散时,实体从我们关注时空消散。其实,它们是退而消散到信号和能量场的背景中去了。萨拉斯瓦西理论中的创变者就是一群理解场有效应的人。在紊乱离散的能量和信号场中,通过互动活动和增长的承诺,创变者积聚能量和信号,从而无中生有地为自己创造机会。如果你要找现实的例子,打开储藏间。你看到到处散落的BB机,大哥大,诺基亚,老式路由器,我们可以想象当年它们怎样借助网络效应,获取人们关注,通过价值信号营销,成为一代走红产品,因场而生。后来,随之消费者关注新的价值信号,社会能量转移到新的产品中,它们沦为电子垃圾,随场而逝。网络社交媒体也一样,因场而生,随场而逝。

许多类似BP危机的案例显示,积缘逻辑和场效应策略是解救崖断危机的必然规律。和创变者一样,危机管理者必须制造全系统的共鸣共振,必须汇聚各个方面的能量,才可能从悬崖底部走向一马平川。如果寄希望于应急和突发事件管理,它们只有短期的抗干扰效果,不可能帮助重建秩序。当我们身体出现极端异常并伴有高烧时,我们吃泰诺退烧。它为进一步对症下药创造较为稳定的条件。但没有任何一位医生会把退烧当作治疗恶疾的全部。道理是一样的。

怎样营造场效应?我们不妨从“冰桶挑战”的场效应中学习营造策略。

波士顿学院棒球队的运动员福瑞特(Peter Frates)因为ALS(Amyotrophic Lateral Sclerosis)渐冻症离开了自己心爱的球场。但他从来没有从公益事业的广场退役。2012年,福瑞特因为长期促进医疗,帮助病患而获得“海伍德病患援助奖”(Stephen Heywood Patients Today Award)。不过,让福瑞特一个夏天红遍全球的还是他2014年6月发起的“冰桶挑战”。从他在推特社交媒体上发起到现在,短短三个月的时间,有两百多万人上传自己接受挑战的视频,全球ALS慈善组织获得超过1亿美元的捐赠。冰桶挑战显示积缘逻辑和场效应的五个规律。

第一,奇思妙想(Fantastic)。主意和行动要出乎一般人的意料,让人感到异想天开,并且激动不已。冰桶挑战是“自虐”,还要捐款,并且邀请好友“自虐”。这不是正常人的逻辑,但它的顽皮和搞笑让习惯一本正经的成年人激动起来。

第二,包容性强(Inclusive)。冰桶挑战是人人都可以做的一个简单仪式。上到卸任总统,下到退休老人。只要愿意,任何人都能够上传被兜头泼水的生动录像,成为这个特殊慈善活动的一员,感受到归属于全球、临时、虚拟、网上的组织。

第三,声情并茂(Emotional)。无论是要帮助的渐冻病患,还是自浇冰水的活动参与者,顺带在现场或在线看录像的助阵朋友,活动触及每个人的情感。

第四,杠杆因素(Leveraging)。活动的放大效果是通过各种杠杆因素撬动起来的。要不是福瑞特的运动员经历,他不会认识第一批参与的名流。要不是“脸书”创始人扎克伯格(Mark Zuckerberg)、微软创始人盖兹、著名歌手廷伯利克(Justin Timberlake)、小布什总统也参与,活动不会被撬动起来,达到新高潮。没有提名下个参与者的设计,人们也没有合适的借口邀请自己圈里的亲朋好友参加。谁能邀请谁,这已经成为活动的亮点,也像池塘里的水波一样,不断荡漾出去。

第五,公益奉献(Dedicating)。如果只是一个产品的市场营销,它不可能获得全世界各界人士的响应。为ALS患者捐款的公益目的召唤出人性人心中的爱和关怀之情。有公益奉献的缘由最能跨界、跨文化感召各路人士,最有可能唤起人们心中的共鸣和共振。

冰桶挑战背后的五项规律的英文字第一个字母刚好形成“FIELD”(场)。任何面临崖断危机的主事者都可以尝试一下这5个场效应的设计规律。

 

(文章仅代表作者观点。首发于澎湃新闻。界面新闻获作者授权转载。)

 

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