有些商业模式最需求“变态管理”

2017年09月28日 21:20 A
“施主困境”和“饕餮陷阱”是商业模式暗藏的常见风险。

商业模式不是没有用了,而是人们没有掌握其中变化的形态。商业模式暗含四种形态:败将,饕餮,施主,赢家。怎样从施主轮转为持续的赢家?它才是商业模式变态管理的戏眼。

商业模式死了?

商业模式乘电子商务的风口而时兴。邹特(Christoph Zott)等研究发现1995年是个分界线。之前,关于商业模式的纯学术文章不过10篇,而1995-2000 年之间,它井喷至1250 篇。可之后,革命的被革命,商业模式思维也被大众商品化。很快,商业模式的三招四式已经普及为难以产生差异化的常识。商学院入门的学生都了解它的四大问题:为谁服务?与谁合作生产和营销?怎样变现?如何维持?稍稍学院派的问题版本则为:能解决客户问题的价值议案;生产和营销过程设计;控制盈利杠杆;持续规模化经营。

简单套用商业模式带来思想同质化,并让企业自陷于血腥竞争的“红海”。

以当下时髦的“共享单车”为例,摩拜出现不到一年,ofo、永安行、小鸣、小蓝、优拜、骑呗便纷纷出现。它们的基本模式没有差别。同质化现象让一些企业家失望,甚至否认思想理论的指导价值。有极端者提出:商业策略是打出来的,模式只有事后理性化解释的装饰作用。假如是这样,商业模式便死了。

透视商业模式的内在规律

在《洞见时代》(The Age of Insight)中,诺贝尔医学奖获得者坎代尔(Eric Kandel )用19 世纪维也纳多位艺术家的肖像画揭示认知科学和先锋艺术之间魔魅的联系。克里姆特(Gustav Klimt)等成名,不仅因为他们有能力凭借一张图抖出迭变的心理,更在于率先迈入透视内在规律的时代。商业模式的常识像一幅平面画,它包含的基本逻辑没有失效。不过,若要变现它内在的价值,必须先有透视内在规律的能力。

以简单价值论商业模式,很难讨论成功。首先,我们要区别为消费者创造的“顾客价值”和企业能够转换为利润、为投资者创造的“厂商价值”。例如,维基百科为使用者创造巨大的价值,但起始定位偏差,以至于需要不断索求三美金捐款来维持。王晓峰等人创办的摩拜单车也蕴含“顾客价值”,但缺少如何转换为厂商价值的设计。当一群模仿者兴起后,仅靠投资者注资难以长久维系。

另一种情况是利用自然能力、竞争能力或政策垄断,单方面最大化厂商价值。过去10年,移动通信公司、国有石油公司和政策银行的营业收入与利润轨迹好似坐过山车,暴涨暴跌的经历揭示三种现象:第一,作为代理人的管理层总有追求垄断利润的动机;第二,经济垄断的尽头难逃政治权力的干涉,例如由政府宣布取消漫游费;第三,与自己相关的市场条件恶化,不得不支付巨大机会成本(例如支付宝根本上动摇银行利基)。

即使在创新市场中,后人哀秦而不鉴的现象也屡见不鲜。2017 年2 月,神州专车获得第一张全国网约车牌照。它反向凸显“滴滴出行”以牺牲顾客价值、最大化厂商价值的危机成本。

以两种价值观为轴线,我们发现商业模式内含四种形态(图1):败将(Loser)、施主(Giver)、赢家(Winner)、饕餮(Taker),就像水有气态、液态和固态,分子结构相同,运动规律却不一样,商业模式的运动规律也不一样。

败将(Loser)指的是既没有为消费者创造有用的价值,更没有给投资者带来利润回报。它不仅出现在懵懂未知的创客中,大公司也难免。“谷歌眼镜”(Google Glass)就是一例。对大众消费者,它只有新奇,没有使用效用;对特殊客户,如医生、消防队、博物馆讲解等,谷歌不知道要合作研发。推出一年,谷歌眼镜全面下架。

施主(Giver)指为消费者创造出明显的使用价值,但却没有切实的设计来收获厂商价值。社交媒体Twitter 一直在为如何转换顾客价值到厂商价值挣扎。

赢家(Winner)指顾客价值和厂商价值相互增益的阶段。阿里巴巴、淘宝、天猫、菜鸟、支付宝,阿里企业发展的轨迹显示它不断制造出新的顾客价值,不断让消费者看到使用新服务对已经有的产品和服务产生增值效果。因此,一方面社会对阿里的单项业务批评不止,另一方面人们在它自我完善中看到相互关系中利大于弊的一面。

饕餮(Taker)指企业劫持客户关系后单方面追求厂商价值最大化。第一个特征是它们一般以创新开发产品和服务开始,为客户带来明显高于市场水平的高顾客价值。第二个特征是已经强大并复杂,且在市场经济活动中存在信息不对称,客户难以发现损害自己利益的管理行为。第三个特征是客户一旦进入合同关系不容易脱离,或者有较高的脱离成本。2017 年2月,姚振华和前海人寿被中国保监会点名并处罚。我们的研究发现,和另外一家著名的保险公司一样,前海人寿的商业模式代表了典型的“饕餮”状态。

商业模式的变态管理

时兴不到20 年,商业模式沦为“商业幼稚病”的标识。人们以为它的四大问题已经是常识,不值得进一步深究。因为缺乏深究,常识停留在口头禅阶段。重新研究它,我们发现其常识深处状态变化的规律。成功,有稳定的规律,失败的模式也不乏显然的肇事原因。图2显示,赢家状态是值得追求的阶段,但它更多是一个“成、住、坏、空”的过程,难以维持。

最常见的两个现象是“施主困境”和“饕餮陷阱”。前者只有公益没有私利,无法长久;后者牺牲客户利益,终究被替代。

“施主困境”是商业模式最常遭遇的情境。企业为消费者带来崭新的价值,却总是找不到转换方法,无法将顾客价值转换为厂商价值。腾讯的“微信”目前便是处于这个阶段。它为消费者创造免费通信价值,但缺乏商业工具直接转换厂商价值。如果有一个兼有创造顾客价值和厂商价值的新社交媒体出现,微信就可能成为帮新入者培养消费习性的“先烈”。

“饕餮陷阱”指企业依靠已经控制的客户依赖关系,克扣顾客价值,简单转移为厂商价值,直至被替代或破产。它是自我设立的陷阱,因为它本可以利用创始阶段建立的各项资本(能力、资金、品牌、声誉、政策)跨越发展进入“赢家”阶段。但是,管理者缺乏对商业模式发展的变态观,受代理人私利左右,选择违背企业创始之本的快速盈利道路,直至危机。

以滴滴出行为例,在其强大的技术竞争者“优步”退出中国后,它本可以发展成为共享经济的旗手。但是,它在定价和服务方面的一系列自利措施引发消费者强烈的反弹。它本应该凭借深厚的经验和数据成为公共政策的引导者,却由于短视的盈利措施,成为政策限制措施援引的案例。饕餮可以有暂时的高利润,却容易堕落为败将,其中的危机灭绝成本只能在后视镜中估算了。

维持赢家地位,企业必须要用“变态”思维分析和使用商业模式。

怎样避免“施主困境”?怎样在成为赢家后不落入“饕餮陷阱”?企业首先要接受商业模式永远为一个“成、住、坏、空”的轮转过程。其中,四个状态各有内在的规律和转化特征。其次,企业要始终思考如何创造新的顾客价值,如何将新顾客价值转换为新的厂商价值。要做到这一点,企业需要设计和执行“本分公益”的策略。

“本分公益”有别于以利他为核心的“社会责任”,也不同于以经营社会声誉资本为隐蔽目的的“商业慈善”。“本分公益”强调在本业、自身能力和企业愿景范围内思考有利于社会的新举措。例如,房地产企业推动房屋的抗震防灾的公益活动,或者提倡把砖头的组屋建设成为人文的社区等活动。

“本分公益”应该成为企业创造新的顾客价值的原点。企业需要鼓励每个部门和员工思考基于本分的公益创新。这个策略最大的效益在于保持与社会公共价值的一致性。它是一切顾客价值的来源。同时,因为根植在企业的本分中,这个策略有不断提供效率的自身能力来源。

如图3所示,持续的本分公益创新可以成为维护“赢家”状态的不尽源泉。每次本分公益创新活动都是对潜在顾客价值的一次大范围社会测试。测试目标有二:解析能够控制并货币化的价值和必须保持公益性的价值。结合内在的能力,那些能够控制和货币化的价值便成为厂商价值的候选对象。

在本分公益创新上,支付宝和菜鸟都是成功的例子。

支付宝先为社会大众创造传统银行无法提供的社会价值。不久,支付宝一些功能与网上购物的核心活动相结合,为淘宝和天猫的厂商价值做贡献。

菜鸟的发展也遵循类似的逻辑。它首先为物流行业的整体转型提供信息技术平台。对产业而言,它创造巨大的社会正外在性,是产业的社会福利。但这样的公益创新与阿里系统竞争能力相一致并兼容。它也正成为阿里厂商价值的新来源。

长期以来,我们批评经济学家弗里德曼的一个论断,即企业唯一的社会责任就是赢利。如果以本分公益创新为前提,它是一个值得坚持的论断。

古希腊哲学家赫拉克利特说:人不能两次踏入同一条河流。要点是,人已经不是同一个人。表面上看,商业模式无外乎就是那四个基本问题。深入肌理,它其实为一个“成、住、坏、空”的变态管理过程。

(本文作者鲍勇剑为加拿大莱桥大学管理学院副教授、复旦大学管理学院EMBA特聘教授。)

来源:复旦商业知识 查看原文

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