鲍勇剑:危机管理者对未来环境的四种选择

2020年07月13日 13:56
以不确定性的程度和特征来划分,我们关注四种环境元型。即,危机发生时,管理者可以依据这四个元型形成自己对环境的解释。他们的解释将影响后续对认知方法和行动策略的选择。

图片来源:视觉中国

文|鲍勇剑 (加拿大莱桥大学迪隆商学院终身教授,复旦大学管理学院EMBA项目特聘教授)

危机管理者可以选择未来环境吗?其实,我们一直在选择。例如,人们流行用VUCA——“不稳定”(Volatile)、“不确定”(Uncertain)、“复杂”(Complex)、和“模糊”(Ambiguous)——解释当前的环境特征。当我们用一种环境模式来解释面临的危机之时,选择已经开始。

研究7个国家成功的历史性逆转后,戴蒙德(Gerald Diamond)得出结论:危机管理核心在选择!讨论存在的危机,海德格尔同样强调选择:向内,选择与自我调和(Attunement);向外,选择与环境渐确定(Attestation)。

乐视的贾跃亭、瑞幸的陆正耀,他们都做出自己的选择。可是,人们对他们选择的成效有两极看法。一方面,我们不知道当事人选择与内在自我是如何调和的。另一方面,选择与环境达成渐确定的关系不是恣意妄为,而是遵从规律前提下的思考与行动。

是的,人可以选择环境。这与我们长期保持的概念相左。我们以为,客观环境只能顺从和适应。但是,环视一下周边的一草一木,有哪些成分没有经过社会的改造?2015年,地质学家扎拉西维奇(Jan Zalasiewicz)连同其他19位研究者发文指出:以千百万年的地质年代划分,地球正式进入“人类世”(Anthropocene),即人类活动从此主导地球,并影响地球未来。一切环境必然是社会化的环境,这不仅是哲学家的思考,也是科学家的结论。我们在受环境影响的同时,也改造着环境。关于危机管理过程中人与环境的关系,哲学家戴维森(Donald Davidson)的互动观(Intersubjectivity)更贴切。

直白地讲,我们对环境特征和性质的主观解释,影响到我们对认知方法和策略行动的选择。主观解释本身激发环境因素。它们对我们行动有促进或限制。无论结果如何,我们都看到人与环境互动观的特征。有一点可以肯定,自以为是,强力运用互动的环境力量,一定会遭受回旋镖的惩罚。

那么,当危机发生时,在我们发挥主观能动性之前,怎样看待环境条件?受考特尼(Hugh Courtney)的“透视未来不确定性”的启发(20/20 Foresight), 以不确定性的程度和特征来划分,我们关注四种环境元型。即,危机发生时,管理者可以依据这四个元型形成自己对环境的解释。他们的解释将影响后续对认知方法和行动策略的选择。下图汇集我们的研究结果。

未来不确定性最低的是第一层次的环境。环境中,我们熟悉的重大社会经济和技术因素仍然发挥作用,没有看到根本改变。因此,出现干扰,策略会有波动,但大方向还是明确的。例如,二次世界大战后50年的全球化世界经济格局。它基本上是欧美国家力量做后盾,西方大公司市场和生产策略为主导,发展中国家和企业从属的局面。在此期间,发生过全球石油危机、债务危机和货币危机。但是,大方向和主导因素没有根本变化。因此,对各方面而言,危机后的环境基本上维持旧秩序。危机前的全球化策略选择还是有效。危机带来的冲击更多是策略波动,主旋律不变。在这样的情况下,企业有比较确定的主流策略选择。虽然应自己在全球供应链中的地位,波动和冲击有高低,企业能够做中长期规划。在遭遇危机后,企业的信心是,逃过这一劫,市场恢复,业务再起。所以,商业续命是企业的主要作为,包括“过冬”准备、现金流控制、裁员和减少生产规模。在世界观上,企业视环境为必须服从的客观限制因素。方法论上,传统的策略规划管理被视为圭臬。低不确定性的环境永远存在,视危机性质、时空特征和管理者的能力。它是一种“友好环境”。

人与环境是互动关系,互动过程有随机性和偶然因素。因此,事前规划好的行动路径可能出现岔道。这样,环境中的不确定性就上升。于是,我们有了第二个层次的环境类别:“挑战环境”。挑战,因为两个因素:1)在随机和偶然活动干扰下,未来发展的路径有不止一项选择(复数的选择)。2)面临岔道选择,人们需要发挥主观能动性,需要系统的判断能力。这时,系统判断力要求人们放弃简单的线性逻辑思维,接受概率分布思想。关于随机性,诺贝尔化学奖得主艾根(Manfred Eigen)和他的合作者专门写了一本书,《游戏法则》(Laws of the Game),说明随机偶然性是自然规律的一种。如果认为,完全按规律办,就能得到预计的结果,这就违背“随机规律”了。

“挑战环境”的一个未来不确定特征是复数选择,有许多岔道。虽然选择错了会陷入困境,关于这些岔道的信息和知识是可以事先获得并准备的。例如,进入国际市场,我们可以选择直接贸易、合资、联盟、直接投资和许可证。这是五个不同的选择。有些可以安排为套餐,有些相互独立。选择不一样,未来的发展道路也有差异。不过,因为挑战环境的随机和偶然性,我们最好不要假设其中的选择不会发生,而要设想何时发生。这样,我们适应环境能力才能提升。与挑战环境相对应的认知方法是“实在期权”(Real options)。例如,考虑到国际环境动荡,先与合伙人商量好低风险的直接贸易,并约定当贸易量达到一定程度时,有投资对方公司的选择。相对于金融市场风险对冲的虚拟期权,这就是实在期权。以“挑战环境”解释危机发生时的氛围,在行动上,企业会选择竞争能力的组合策略。一些与当前主流业务关联性不大,但是符合实在期权考虑的能力是企业组合对象。

第三种类别是“恶劣环境”。危机发生时,关于未来的选择是模糊的,不过,大约会在一个范围之内。它的不确定性程度高于前面两类。第一类属于“我们知道未来方向”(Known known),第二类属于“我们重新审阅被忽视的未来可能性”(Unknown known),第三类则是“未来有无知领域”(Known unknown)。我们假设的第三类环境恶劣,因为我们假设在无知领域,有力量颠覆现在的业务和模式。70年代,从壳牌石油公司开始,大企业运用情境分析(Scenario planning)的认知方法,试图在一个模糊范围内理解未来变化可能的情境。大企业特别关心无知领域的力量,因为它们带来的颠覆性冲击。

情境分析的另一个假设,是未来仍然由当下的因素汇集造就。草蛇灰线,伏延千里。情境分析者善于捕捉环境中的弱信号,识别涌动中的活跃因素,预想它们叠加在一起之后的力量,绘测诸多合力缴绞而成的趋势。然后,根据趋势正向和负向演绎的可能性,思考者描绘出未来可能的情境。它们要包括在熟悉环境下意想不到的情境。例如,华为的2012实验室和方舟计划的重点在分析意想不到情境背景下的生存之路。情境分析的行动策略是“先行者联盟”。通过与代表性的利益相关者沟通,思考先行者之间达成共识。它为先行者之间的生态联盟奠定思想基础。由此,人们可以影响形成有利于先行者的小环境。

看到的早已经发生,能表达的总是片面的。在商业生态联盟形成之前,新秩序的草案已经定调。待行动出现,角力或矫正一定颇费周章,耗资弥巨。从这个原理出发,当前中国企业一个既重要又急迫的任务是与国际市场的利益相关者探讨疫情之后的商业生态情境,形成思想统一战线。

第四种类别是“寒武纪环境”。它取义于“寒武纪大爆炸”(Cambrian explosion)。5.4亿年前,地球突然出现物种爆炸性大发展。各类复杂结构的物种纷纷出现。寒武纪物种大爆炸现象显示,物种进化有突变繁荣的可能性。大量新物种突然出现,有稍纵即逝的发展机会。能否存活下来,就要看新物种与环境之间互动,看能否形成自组织的动态平衡。能,系统的自组织活动(Self-organizing)便稳定成为秩序。不能,系统能量耗散,被其它系统利用吸收。正所谓“化作红泥更护花”。

如果我们处于一个寒武纪环境,过往的思维方式和行动策略皆为低级活动。低级,它指没有能力善用环境蕴含的机会,甚至自我设限,以至于从一个危机走向下一个危机。寒武纪物种大爆发意味着全新秩序的种子勃发。如果套用循证思维,看不到实相就拒绝,那么勃发的种子也将萎靡枯寂。这个环境下的不确定性根植于我们对无限可能的未来无知无识(Unknown unknown)。突破无知无识的不确定性,合适的方法是文学想象!

“教导过的想象力”(Educated imagination),是文学批评泰斗弗莱(Northrop Frye)推崇的思想力。我们生活在一个客观世界中,还是生活在一个主观想象的世界中?弗莱把这个问题颠倒过来:我们愿意选择一个客观世界,还是愿意选择一个想象的世界?无论答案是什么,只要无法否认千年以前的神话、传说、经文仍然左右今天的社会言行,我们就能看到文学想象的实际功效。文学允许奇思妙想,可以不拘于世俗传统,鼓励天马行空。我们说,行吟诗人是有执照的说谎者(Poet is a licensed liar)。它形容社会允许文学想象在思维空间恣意妄为。身处寒武纪环境,我们需要文学为想象力注入能量。文学想象是这个环境下最有效的思想认知工具。

数字虚拟技术大爆发也给寒武纪环境中的企业送来强大的行动工具。在与上海五角场双创学院合作过程中,我们尝试推出“预体验虚拟真”的行动策略。创新创业者可以在虚拟空间自组织协同合作,并感知协同的功效。对网络一代,他们的思维已经可以同时接受“现实真”(Actual truthfulness)和“虚拟真”(Virtual truthfulness)。这样的认知方法和策略可以嫁接到危机后秩序重建活动中。当数字虚拟技术和文学想象力结合时,“预体验虚拟真”策略为危机后新秩序建造一个个“平行宇宙”,以至于我们可以身临其境,感受新模式的生命力,做出对未来的选择。疫情之后,通过文学想象和预体验虚拟真,教育、医疗、旅游、会务等行业也许可以找到解放的道路。

策略管理可以简化为两条:1)解释和选择环境。2)打造组织能力。危机发生后,可供解释和选项的环境元型就是上述四种。当前的环境是哪一种?那要看谁问。需要强调的是,如果危机管控能力很强,却选错环境元型,后果严重!

 

(文章仅代表作者观点。本文首发于澎湃新闻。界面获作者授权转载。)

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