鲍勇剑:危难之中更需要“真切领导力”

2020年02月14日 11:05
当习以为常的商业生态被扰乱后,用旧逻辑去理性说服对方收效甚微,而真切领导力有感同身受的效果和左右情绪的力量。

图片来源:图虫

文|鲍勇剑 加拿大莱桥大学迪隆商学院终身教授、复旦大学管理学院EMBA特聘教授

接下来三个月,董事长应该关心的不是逆势增长,而是分崩离析的内外商业关系。怎样建立牢靠的心理同盟,共同维护疫后重新呈现的商业秩序?它们才是当下企业领导力的核心问题。

不同的任务环境,需要不同的领导力。

受疫情影响,无论是企业内部,还是上下游供应链伙伴关系,一系列的动荡和调整将难以避免。企业最高领导者要有透视商品交易背后商业关系的意识。此时,识别可以同舟共济的伙伴,刷新伙伴之间的心理承诺,它们才是既紧急又重要的任务。

平时,面对繁杂的内部流程优化,企业需要有高强执行力的领导人。如今,处于危难情境中,只有一种能凝聚集体心理的领导力。它就是“真切领导力”(Authentic Leadership)。

张文宏与钟南山的“引力场效应”

真切领导力的样板就在我们身边。张文宏医生,钟南山院士,闻玉梅院士、李兰娟院士成为家喻户晓、口口相传的医学楷模和社会英雄。他们以专业的本份,信达雅的语言,剑及履及的行动展现真切领导力的真谛。

简单地讲,真切领导力就是“大我大德”。“大我”指的是领导者对自己和环境的自知自明,对自我行动高度自律。“大德”指的是用赤忱的行动展现自己的价值观,用意想不到的行动表达对他人真实的承诺。抗疫过程中,除了举国熟悉的那几位医生之外,我们身边都能看到几个感人的范例。

真切领导力对维系未来商业关系和秩序至关重要,因为接下来许多商业伙伴之间的集体心理认同都会发生巨大变化。

当习以为常的商业生态被扰乱后,用旧逻辑去理性说服,收效甚微。而真切领导力有感同身受的效果和左右情绪的力量。不求说服他人,只是通过自己的真切行动,领导者往往能制造出意想不到的“场效应”,对随众(Followers)产生共鸣共振,以至于达到思想同频,行动协同的系统效应。

张文宏医生亲自查病房,钟南山院士多次深入疫情腹地。他们的行动是真切领导力具体而生动的样板。他们有引力场效应,也是因为我们盼望有英雄出现。

在我们平常熟悉的商业秩序深层,是长期积累的心理期望和社会关系。心理学家称之为“格式塔”(Gestalt)。涉及到全社会的危难,会直接动摇我们习以为常的心理格式塔,改变我们的集体心理认同感。在这个过程中,迟疑、彷徨、犹豫、恐慌、悲观、冲动等是伴随而生的心理活动。它们对社会关系的负面影响是,缺点会被放大,错误极其容易被上纲上线。同时,人们渴望与可靠的伙伴结盟,盼望有值得信任的权威,希冀自己成为那些幸免于难的成功故事的一部分。在这样的社会心理挣扎过程中,仍然依照旧的心理格式塔表演的象征性管理活动不仅无效,还可能引发逆反心理和行为。而建立新的心理格式塔,真切领导力是最有效的实践。

与真切领导力相左的是敷衍了事的“撞钟动作”。承平时期,撞钟式的活动还有昭示一切如常的象征效果。危难情境下,有口无心的应景举措往往刺痛人们的神经,触发排斥心理。检验真切领导力, 我们主要看发自内心的意愿(Intentionality)和意想不到的行动。愿力与原创行动成正比。

康托公司911后起死回生

研究真切领导力的学者追溯“真切”到古希腊语“authento”, 即通过自知自明而原力觉醒。

现实中,我们常常把“真切”(Authenticity)和“诚挚”(Sincerity)混淆。“真切”指的是,内在的自我和向外所展示的自我保持一致,不为外部评价所左右。例如,张文宏医生对排山倒海般的表扬说:请不要神化我!“诚挚”指的是,表现的自我与外部人期待的一致。两者有联系,但有实践中的区别。真切的领导者不刻意表现,不迎合外部人想法,以自己内在的信念为驱动力。他们有个性,有自己独立观察和思考的能力。人们尊重钟南山院士,很大程度上是被他真切的性格和能力所感染。

真切领导力日常生活中都有,但它在危难情境下表现最突出。在美国,对社会心理格式塔具有广泛冲击的危难事件莫过于纽约911恐怖袭击。期间,康托.菲茨杰拉德(Cantor Fitzgerald)证券公司(以下简称康托)死而复生。康托公司高管事件后的表现是真切领导力的一个典范。

论受911冲击最大的企业,康托证券位于不幸之首。康托曾经是美国债券市场举足轻重的公司,美国万亿国债每天1/4的交易量通过康托的电子市场系统完成。911的第二天,康托需要交割的债务是750亿美金。在获得银行贷款支持之前,康托每天损失100万美金。对康托,最致命的打击还是人员伤亡。纽约世贸大楼101到105层都是康托公司的办公室。9月11日上午8时46分,全公司960位员工中有658位失去了生命,包括总裁鲁特尼克的弟弟盖瑞。康托公司死亡人数占到911全部伤亡人数的1/4。员工是证券公司核心资源。失去2/3员工的康托被认为只有一个结局:破产。今天,康托是一个拥有债券、投资银行、地产金融和其它银行业务的全资质公司,在美国,它是22家有牌照的债券中介机构之一。它的1600名员工为5000家机构投资人服务。康托死而复生,高管的真切领导力起到决定性作用。

灾难发生后47小时内,康托在一家友商律师事务所的会议室重新开张,借用临时办公室立即营业。办公室门上的公司牌子还是手写在复印纸上的。比商业开张还早的是员工救济行动。第二天,总裁鲁特尼克便委托他姐姐艾迪成立“康托员工救济会”。9月12日那一天,总裁鲁特尼克已经用行动昭示,康托所有员工是一个大家庭,康托向死而生!

在后来的10年中,艾迪和救济会经历了大大小小的磨难,大到与政府委任的善后委员会对薄公堂,细到为受难员工的外籍妻子补办所在国文件证书。中间有各种被误解和委屈,但康托救济会做到让658个家庭和他们将近5000亲友认可康托大家庭。

他们是怎样做到的?下面几个片段也许能反映他们“大我大德”的生动细节。

艾迪始终保留着弟弟盖瑞最后几分钟的通话。她知道最后的告别对每个家庭都无比珍贵。以此同理心,救济会花大量精力说服电话公司,给每位家庭一个磁盘,永久保留下亲人们的遗言。

灾难第二天,总裁致电保险公司,请他们立即给受难员工家庭开出10万美金的保险支票。保险公司强调,得先有死亡证明,6个月后才能开支票。霍华德鲁特尼克总裁以公司的名义担保,动情说法保险公司特事特办。3天后,每位受难家庭便收到保险公司的支票。

成立救济会伊始,总裁向受难员工家庭承诺,未来5年,公司25%利润用于发放救济金,每家不少于10万。公司负责每个家庭10年的健康保险。如果是离婚家庭,前面配偶和现在配偶的家庭都包括在健康保险范围内。仅这两项,救济会在后来的10年就支付了1亿8千万美金。

911纪念场所的设计师和委员会计划要把受难人的姓名随机排列。艾迪领导的救济会反复交涉,甚至不断斗争,就为了让受难员工的姓名排列在一起。

为了康托大家庭都能接受的未婚妻和女朋友这两个身份的定义,总裁要多次召开大家议事会。这不仅关于尊重,还是为了遵守公共事务、大家协商的文化。

被误解和受委屈成为救济会工作的一部分。媒体按照自己的利益裁剪事实。658个家庭有形形色色的成员,总有一些希望按个人的意愿得到照顾和救济。10年后,经历上下颠簸的事件冲突,救济会终于获得全部受难家庭成员的理解、尊重和支持。只有回放,在后视镜中,我们才能理解,委屈与误解成为凸显10年真切领导力的背景看板。

911后十年,康托公司高管的意志力不断荡漾开去,从社交圈到商业圈。商业伙伴不知不觉地被康托公司所吸引。一个濒临死亡的企业,通过自己的做为,意想不到地构造出更大的引力场。

真切领导力的i-SCORE特征

概括多位学者对真切领导力的研究,我们可以看到相关领导者有6个重要的能力特征。

为便于记忆,我们缩写他们的特征,称之为i-SCORE:1)能够展现强烈的意愿(Intentionality)。在熟悉的商业关系破裂之后,只有具备强烈意愿的领导者才能树立感召力和构建场效应。2)自知自明的能力(Self-awareness)。他们有自我内在信念,不为外界左右,能自我察觉内外表现的偏差。3)勇敢坚强的性格(Courageous)。特别是在自己所处的专业和商业范围内,他们敢于坚持正确的立场和专业判断。4)乐观主义(Optimism)精神和话语特征。在沟通过程中,他们的语言形式活泼,充满乐观主义的风格。5)坚韧不拔(Resiliency)是这样的领导者的行为特征。他们往往愈挫愈勇。6)直面错误(Error-embracing)。做为自律的一种特殊表现,领导者能够无偏见地认识错误,承担责任。

过去30天,我收到前线高管诸多来电。现在的情况是:各项工作无法提前计划、信息不完整、频繁变动、资源短缺、意想不到的干扰、维系生存的基础设施停摆、群情激愤……这些都是危难情境的共同特征。有人问:为什么我辛辛苦苦沟通了一个月,却没有效果。回答是:你没有沟通一个月,你是重复了同一个错误30次。先找到合适的方法,然后才是天道酬勤。

面对普遍的恐慌,我时常提醒朋友们不要忘记,企业内外伙伴们同时也在焦虑地寻找任何值得信任的迹象和线索。点点滴滴的信任,发轫于真切领导力。

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来源:界面新闻

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