建筑设计里藏着你猜不透的国有民营关系

讨论复杂对立，它能制造焦虑，也能激发创造活力。国有民营关系的讨论，也许要超越非彼即此的二分法，去探索兼容的第三条道路。

多种所有制并行发展反映的是“既要-又要”的兼容思维。对此，建筑设计大师们已经实践多年，有各种可借鉴的经验。同时，千禧一代对商业和工作有当代人的态度和立场。无论是国有还是民营，企业治理结构必须对接新一代工作者多元价值偏好，兼顾公益和利润。建筑设计大师的实践显示，“鱼与熊掌不可兼得”的二分法是过气的思维。千禧一代“我们经济”（WEconomy）思潮为所有制兼容发展的创新设计提供了社会意愿条件。

企业治理结构和建筑的共性在于处理好复杂对立的社会关系。在冰凉砖瓦之间，建筑代表浓缩的社会关系和权力结构。由于落成即凝固，大设计师都习惯想透了再做，精思不劳。因为有共性，建筑背后的思想性理所当然地成为设计企业治理和商业模式的元素。例如，九月仙逝的文丘里（Robert Venturi）的建筑设计思想对当下热议中的国有民营关系就有启发。

建筑设计师永远处于复杂和对立的关系中，内外、动与静、门窗、前后、功能、美学、经济和社会等。文丘里之前，设计师一般选择一种风格来统领复杂的关系。于是，设计风格本身成为统治思想。在代表一种社会关系的浓缩方式的同时，它自然而然地排斥了其它的表现风格。例如，“少即是多”（Less is more）。密斯凡德罗（Ludwig Mies van der Rohe ）的极简主义设计风格统治了现代建筑的半壁江山。文丘里反对如此粗暴地处理鲜活的复杂社会关系。他最著名的对抗口号就是“少是一种亵渎”（Less is a bore）, 一种对复杂性的亵渎，一种对设计思想能力的亵渎。关于他的设计思想，文丘里说“我欢迎问题，利用不确定性，喜爱混杂多于纯粹，偏向妥协而非清纯，选择包容而非排它。我是为乱糟糟的生命力设计，而非显而易见的统一性。我倾向于‘既要-又要’（Both-and），而非‘只能二取一’（either-or）”。

文丘里的建筑设计思想集中反映在他1966年出版的《复杂性和对立性》（Complexity and Contradiction in Architecture）。在这本书里，他全面阐述为什么“少是一种亵渎”和怎样做到“既要-又要”。

在他看来，建筑，作为一种社会关系的总和，一定是“艰难的总和”（The difficult whole）。艰难，因为它必须面对和包容多元的、对立的、模糊的利益相关者和他们的偏好。它的总和只能通过丰富的意义体现出来。如果牺牲丰富性去追求单一的清晰，那建筑就死了。

耶鲁的建筑历史学家斯卡利（Vincent Scully）说文丘里的设计思想价值远超过建筑。笔者非常赞同。处于企业治理和商业模式转型变迁之际，他的“既要-又要”和“艰难的总和”不仅相关，而且有远见。事实上，越来越多的企业在治理结构和商业模式上体现同样的设计风格。

商业模式方面，实践“既要-又要”和“艰难的总和”思想的成功企业还不多，户外运动奢侈品牌“巴塔哥尼亚”（Patagonia）算是突出的一家。

有将近50年历史的巴塔哥尼亚一直以“环境、人、利润”（3P，planet, people, profit）为自己商业模式的指导原则。创始人乔伊纳德（Yvon Chouinard）因为自己酷爱户外运动而创立户外运动公司。由于这份因缘，公司从建立起就强调“既要利润，又要环境”。在既要-又要的思想指导下，巴塔哥尼亚的商业模式也非常不同于其它公司。商业模式一般涉及四个相互耦合的元素：利益相关者、对他们的价值、资源获取、实现过程活动。巴塔哥尼亚视消费者为同道者，把社会活动和社群营销结合在一起，对上下游友商做可持续发展的赋能，最后形成产品功能和社会福利的综合价值。

以服装为例，巴塔围绕“缝补价值”形成旧衣商品线（WornWear）。通过“共同缝补创意”活动营销，他们树立“缝补的奢侈”品牌。同时，公司还投资上游企业，寻找两全其美的原材料。他们投资的啤酒花企业找到一种野生大麦。它既可以酿造啤酒花，也能实现水土保持的功效。让商业产品为实现社会价值服务，让企业成为社会变革的积极分子。这种“艰难的总和”从来没有容易过。因为不容易，它才可能积淀成为核心竞争力。

治理结构方面，既要-又要的思维已经发出制度新芽。虽然追求鱼与熊掌兼得的企业在绝对数量上仍是少数，但它们开始促成制度变化。过去，美国注册的企业，要么是盈利，要么为非盈利。最近10年，一个新的注册制度，B型公司（B Corporation），正逐渐在各州建立起来。

B型公司可以是混合制，既要企业盈利，又要社会福利。它们一般在自己的公司章程中明确规定公司表现的双规制，盈利目标和公益目标。公益目标包括改善低收入人群经济状况，环境保护，公共健康，推动艺术和科学知识传播等。有别于公司社会责任愿望，B型公司的公益目标是和利润一样的硬指标。它们在治理结构上也单列出维护社会福利为己任的董事。对于每一年的表现，第三方机构（B-Lab）提供年检服务。开始，它只是一个自发的运动，由B-Lab这样一个第三方机构发放证书。自2008年起，马里兰州、弗吉里亚州、夏威夷等八个州予以正式承认。B型公司享有“低利润责任有限公司”（Low profit liability Co.）的法律地位。它在公司监管、与投资者关系和董事会责任方面都有区别于传统二类公司的法律地位。B型企业正式成为第三种所有制形式企业。

荷兰教授琼克（Jan Jonker）说，去银行存钱可以。去存时间和幸福，银行会叫警察。他的下一个问题是：为何我们的经济制度如此单一，不能允许多种形式的社会交易呢？巴塔哥尼亚和B型公司的实践证明，社会价值和资本利润模式可以做到两全，“既要-又要”。

“既要-又要”还代表着21世纪社会现实，因为它是许多千禧一代的偏好。它正挑战着旧的商业思维。每个世纪之交，传统和新兴思想之间的碰撞似乎都更加剧烈。19世纪和20世纪之交，凡勃伦（Thorstein Veblen）的炫耀消费（Conspicuous consumption）理论更新了吉芬商品（Giffen goods）的价格和消费量之间的正比关系，并解释为何有奢侈品消费。进入21世纪后，对于千禧一代同时追求社会价值和商业消费的偏好，我们还没有系统化的理论解释。但是，在实践领域，千禧世代已经等不及经济学家的理论总结。他们一边反思“共享经济”出现的问题，一边走向新版的“我们经济”（WEconomy）。

最近出版的《我们经济》（WEconomy）代表了千禧一代对共享经济的反思。作者基尔伯格兄弟（Craig and Marc Kielburger）和布兰森（Holly Branson）堪称新一代“我们经济”的代言人。基尔伯格兄弟创建的“我们”基金会（WE Charity）致力于将“我们经济”变成一场广泛的社会运动。布兰森是维京集团创始人的后代。他们走到一起，联合千禧一代，让公益和商业有机地嫁接。“做好事，顺便把钱赚了”，“有使命感的劳动是第一需要”，它们构成千禧一代自我激励机制的一部分。未来3-5年，千禧一代成长为企业的管理者和领导者。企业治理结构和商业模式必须兼容他们的价值观。

结合既要-又要，它必定是一个艰难的总和。不过，它的艰难程度却也反映创新高度。这是为什么在最近10年，著名的建筑设计师，如库哈斯（Rem Koolhaas)、盖瑞（Frank Gehry）、莫赞（Michael Maltzan) 等，纷纷争取问题重重的公共设施改造计划。

笔者曾经采访过加州“阿罗约桥” (Arroyo Seco) 改造计划的总设计师莫赞。他表示，建筑设计师关注充满问题的公共产品创新，因为社会问题越大，改造设计的意义越深远。相比之下，市场问题只属于少数消费者，解决方法趋同，价值平庸，收益仅仅体现在金钱回报上。而社会性的挑战，因为难并复杂，创造价值的空间不但多维度，也具有无以伦比的高尚。它因此成为设计新宠。近年来，莫赞连续获奖的设计都属于此类：衰败城区中的艺术中心、在脏乱差的圣塔菲火车站的多功能公寓区，贫民窟里的单身宿舍。

面对日益复杂和对立的各种关系，文丘里和莫赞这样的建筑设计师已经有共识：社会矛盾冲突恰可以化为能量活力的来源。

通过他们的建筑设计看出，有创造力的设计师擅于从动荡的社会能量场中引出有震撼效果的时空体验。贫民窟、脏乱差、噪音污染……这些巨大的社会问题同时暗含重大社会意义。它们让每个动态再平衡的设计都令人心驰神往。让建筑设计带来社会福利，它成为这一代设计师的追求。正处于各种复杂关系中的中国企业家也许可以从伟大的建筑设计师那儿获得灵感，创造超越的商业形态。这也许是他们克服焦虑的唯一选择。

（本文作者鲍勇剑是加拿大莱桥大学迪隆商学院终身教授、复旦大学管理学院EMBA特聘教授。）