周琦（化名）是“通达系”某快递企业的加盟商，在上海承包了虹口区的网点。今年双十一销售额宣布以1207亿元收官时，他的网点依然鏖战在双十一的配送洪流中。
11月20日，湖南省株洲市一名39岁的快递员猝死，倒下之前说了句“好累”。新闻的背后，是目前中国超过200万电商物流业从业者每天工作8-12小时的日常，甚至在双十一这样的高峰期达到了每天16小时。
平均每天的包裹量达到8万，同比翻了一番。为了应付这么大的量，周琦提前增加人手，从50人增加到70人，车辆从3辆增加到7辆，并提前一个月租用了一个仓库用以放置快件。
双十一高峰期间，他和网点员工每天只能睡4个小时。接近11月底，他才安下了心。即便如此，在外界看来是网点一年最赚钱的双十一，快递员辛苦拼命却未必赚到辛苦钱。
作为加盟商，周琦表示双十一并不赚钱，风险却极大，因为一车又一车快递密集送到网点，如果没有足够的人手配送，派件积压严重，随时可能出现爆仓和瘫痪的情况，那将对网点是个巨大灾难——“罚款够自己受的，有些老板遇上这种情况就直接跑路了”。
“不想过双十一，累得要死还不赚钱”
周琦的网点位于上海，虽然收派件量都比较大，但随着件量的增长，成本则成几何式的增长，仓库租金贵、人力成本高，在多重挤压之下，双十一并不赚钱，利润率还不及平时的一半。
一方面包括人员、车辆临时成本高，需提前一个月配备人员，“已经养了一个月”；双十一期间的租金上涨，社会车辆的成本比自己车辆的成本高很多；另外，场地成本高，双十一期间丢件严重。
另一方面，快递价格上不去。快递间的同质化服务，使得电商对快递的议价能力高，有些电商客户乘火打劫。为了不让同行低价抢走客户，周琦只得再度给予20%左右的优惠价。面对同行、客户及内部带来的收件压力，收件利润从一块钱降到几毛钱。
周琦给记者算了一笔账，目前平均异地快递的收费约8元，其中成本6.6元：包括面单费用约1元、中转网络费用约2元、派送费1.5元、揽件快递员的成本每件为1.6元、以及办公室租金、管理和销售费用单件成本约1.5元，最终加盟商的平均税前利润约0.5元。而在双十一能赚到0.3元已经很吃力了，工作要比平时辛苦好几倍。
目前市场低价竞争严重，由于某些第二梯队的快递公司因亏损压力不断压价，用价格战争夺市场份额，目前市场上价格远远低于快递公司的指导价，相比周琦刚从业的时候，价格下降了70%。
他颇有不满地提道：“但这跟总部没关系，总部只负责中转，价格战挤压的是网点的利润。”
除去面单及物料费用、仓库租金、人力成本、运输费用、派费中转费支出和罚款等各种费用之后，他所在网点一个月的净利润能达到5万元。双十一期间虽然量大，但是细算下来，基本与平时持平。
但对总部来说，双十一则是最赚钱的时候，因为总部的主要收入是来自加盟商的面单费、物料费和中转费，加盟商承担了大部分成本。
挤压在最基层的网点
行业开始初期，由于对网络的高要求，所有民营快递企业包括顺丰在内，都使用加盟模式实现迅速扩张。
目前“三通一达”的运营模式基本架构分为总部、转运中心、配送网点三层——总部负责体系搭建和规则制定，总部直营的转运中心负责中转和分拣，网点负责“最后一公里”配送。
一单快递从收件到派件，经过的收件端加盟商、总部干线、派件端加盟商三步，通过线下的物流网络、后台的IT系统高效组织起来。
其中加盟商使用总部的品牌、面单、结算系统、分拣中心，总部的收入主要来自加盟商支付的中转费、面单费以及派送费收入，成本主要为派送成本、运输成本(汽运和航空)、中转中心成本（人工以及折旧摊销）和面单成本等。
对加盟网点来说，主要收入来源是揽收费和派件网点给予的派送费。在中国快递业初期，揽件费归揽件网点，网点之间派送费互免。但这种模式下，西部地区收件少、发件多的地区网点无以为继，东西部利益分布不均，东部网点没人做。
2008年，中通开始有偿派费制度，网点之间相互支付派费。中通董事长赖梅松在接受界面新闻采访时表示，“有偿派费能刺激员工揽件的冲动，中西部地区即使揽不到快件，网点也能生存下来。中通在新疆、西藏的最高派费4.5元，而华东等经济发达地区派费则是1.8-2元。”
另一方面，西北等地区面积广，转运成本高，对此中通设置二级中转费补贴和操作费差额补贴，使各个区域平衡起来。
通过总部的扶持政策，快递加盟网点在全国迅速铺开，双方共同努力使快递业实现了飞速发展。
快递面单必须由加盟商统一向总部购买、单号和条码也均由总部统一发放。在加盟制快递的网络中，从快件的承揽、运输到分派都必须依托面单来实现；快递总部通过面单发行的绝对控制，规制各个加盟商的行为。
总部与加盟商的加盟合同一般是一年一签，之后会对加盟商的日常运营进行定期考核。通过相关考核指标（业务量、投诉率、遗失率等），对不合格的加盟商进行淘汰。
快递总部对全网实施控制的第三个支柱是其强大的IT系统，三通一达总部已经建立起了一套完善、发达的IT系统，实现对加盟商的每个动作（收件、派件、车辆运输等环节）的实时监控，并且对全网进行统一调度与高效管理。
以圆通为例，目前建立起了包括“金刚系统”、“罗汉系统”、“行者系统”、“管理驾驶舱系统”、“GPS车辆监控系统”、“GIS辅助分拣系统”等信息技术平台，基本实现了对快件流转全生命周期的信息监控、跟踪及资源调度。
在总部统一的结算系统中，加盟网点与总部的所有利益往来都在此系统中交易。在该系统内，每个加盟商都有一个账户，除了一开始缴纳的保证金，每月按时往账户里充值，每个月的派送费、中转费、罚款以及物料购买（面单、包装袋等）都直接从该账户中扣除，剩下盈利金额每月发放到网点账号，亏本时要补足账户金额，否则停发货。
派费是网点最大的开支和收入之一，总部派费低，发件为主的网点成本低，但派件为主的网点就无法生存。派费还影响到网点的竞争力，当派费比别家更低时，网点的价格优势更明显，降价空间更大、收件竞争力更高。
所以派费是平衡网点利益的重要手段，总部根据网点所在区域、快件重量等因素制定和动态调整。做的到位，就会确保各类型网点之间的利益平衡；做的不周全，则影响各种类型网点的积极性。
随着加盟网点逐渐增多，为了便于管理，开始了层层转包的代理模式——总部将省级代理权卖给一家公司，这家公司把各市的代理资质转卖给市级网点，市级代理公司再转给各县市的网点。
假设一个快件省级加盟商大约需要向总公司上交4元，那么市级就需向省级上交6元，区级要向市级上交8元，层层加价。随着运营成本的上升和无序竞争的加剧，利润已经一降再降，末端网点拿到的派费最低，却承担了最大的压力。
另一方面，无序加盟也导致快递企业规模小、实力弱、经营分散，产业集中度低，使得运营和管理能力滞后、服务水平层次不齐。
“罚款管理模式太残酷，罚得受不了”
相对于东部的网点，西部网点是快递行业的晴雨表。
李易（化名）2010年在甘肃二线城市平凉承包了一个地级市网点。今年双十一的快件量几乎同比翻了一番。由于特殊的地理位置，派件量能达到每天一万单，但发件量只有几百票，主要收入来自派费。这个双十一，他面临和周琦一样的情绪——不欢迎双十一，弄不好就亏损了。
令他能喘口气的是，双十一期间总部为了网点的稳定，把罚款标准放松了。临时成本上涨、罚款降低，所以双十一期间几乎持平。
据他反映，近年来价格和利润在下降，各项成本却在上涨，目前每个月的各项成本为运输费占30%、人工费占30%，其他物料场地费用占20%，最后每个月总部的罚款占了20%，每个月网点的净利润在3万元左右。
面对将近1/5的罚款，他无奈地表示：“罚款这种管理方式太残忍。”加盟时给总部交的钱包括加盟费3万元和保证金2万元。目前李易旗下还有几个网点加盟，如果按每天罚款500元来算，每个月有1.5万元左右的罚款分摊到这些网点。
对于罚款是否合理，他颇为不满，他表示，总部有投诉、延误、遗失、错发、虚假签收等等类目进行罚款，有些规定操作起来困难：比如总部要求签收率达到94%，如果达不到每票每天罚2元。但实际情况是，很多代收货款客户不要、人不在家、联系不上的情况很多，这个达标率做不到，为了避免罚款只能虚假签收。
如果发件网点进行投诉的话，一票延误一天罚款100元。有网点钻空子专门搞投诉赚钱，总部拿50元，对方网点拿50元。另外出现丢件破件的问题，“不管是我的网点或者发件网点、分拨中心造成的问题，全是我承担。再比如总部要求跟班作业二十多个小时，我们根本做不到啊！”
“如果一个月就几天罚款，那是我们自己没做好。但现在几乎天天有三五百的罚款，我们自己肯定也想做好，但就是做不到。”李易有些恼怒地抱怨。
值得注意的是，罚款并非直接收取，而是从双方的后台系统中直接扣除，在每个月定时存入和钱和保证金中扣除，没有商量的余地。
加盟商与总部的利益并不完全一致，甚至更多是此消彼长的关系，所以总部放任用罚款代替管理，在这种情况下霸王条款变得无所畏惧、层出不穷，比如淡季时上级网点有一定的发件考核指标，达不到只能接受罚款，为避免罚款只能刷单，这逼迫网点去收更多的件，低价竞争就是最有效的渠道。而在旺季时却有发件限制，这样基于总部自己利益的条款让网点接受不了。
对于这样的处罚，被加盟协议绑架加盟商只能逆来顺受——怎么罚、罚多少完全由总部制定，并无任何监管部门。记者在一份某快递企业加盟商的承诺书中看到，加盟者必须承诺：“若今后总部对各片区进行调整及收取相关加盟费用，我将全力配合总公司工作，并缴纳各项费用”，并且保证：“今后不在发表不利于网络的言论”，如果违反这一条，“本人愿无偿退出，由市公司收回直营”，所以加盟商们是敢怒不敢言。
由于滥罚的存在，李易坦言，目前网点基本上不赚钱——“不亏损已经很好了”。根据他的经验，亏损的网点占40%，只有10%的网点赚钱，剩下一半的网点则不赚不亏。之所以接着干下去，是因为前期投入太大。
目前的情况是，处于盈利状态的加盟商虽有忧虑，但不会退出，而不盈利或者亏损的加盟商则比较犹豫，或是想尽力保持盈利、扭亏为盈，或是寻找新的进入者进行转手。
这种情况下，以杨先生为例的基层加盟商，对总部的情感是复杂的。总部标准越来越严格，双方利益分配情况越来越严峻。总部纷纷上市，却对网点没有任何影响。在目前各项成本上涨、业务量增长不明显的情况下，总部的利润很大一部分来自对加盟商的罚款。
另外，“三通一达”都是来自浙江桐庐的民营企业，基层网点对总部的家族式管理也深有体会。李易表示，每个省的负责人是总部下派的管理人员，都是总部老板的亲戚朋友，“钱和权在他手里，他制定任务标准，他可以提高你的签收率标准，变相整治你”。
另一方面，不得不承认，网点的壮大也离不开总部。当记者问到有没有独立上市的想法时，李易笑了，他说：“依靠总部的网络和平台，十块可以发到上海，离开总部一百块也发不到上海。”
加盟制曾是最好的扩张方式
当提到加盟制时，通达系的高管们首先提到的是其合理性，不仅是因为这个模式在初期帮助其快速扩张网络和罚款带来的巨大利润，更为总部节省了扩张的开支并提高了净利润率和资产回报率。
目前只有顺丰是直营制，圆通、韵达、申通、百世快递和中通都为加盟制，截至今年8月，网点数量依次为2.4万、2万、2万、1.6万和1万个。
直营模式下，总部对各分支机构实施统一经营、统一管理，总部控制干线运输、中转中心、支线运送和落地配送等，因此指令能够快速传达并执行，服务质量好，由此带来更高的价格，顺丰的快递单价较行业平均单价高一倍（2015年为23.8元）。
但在这种模式下，需要企业自己搭建网络，铺展较慢、资金需求大。2013-2015年，顺丰资本开支平均为经营现金流的三倍，而圆通资本开支仅占经营性现金的55%，申通仅占40%。
相反，在加盟模式下，网点的扩张由加盟商全部承担，对快递总部来说，由于网点增加、业务量增长带来的边际扩张成本很低。目前快递公司总部的主要开支有面单成本、网点中转费支出、运输成本、中心操作成本等。
以圆通为例，根据公告，各项成本中最高的是运输成本（平均每单0.99元），其次是网点中转费、中心操作成本（平均每单分别为0.40元、0.47元），而面单成本每单仅为0.066元。
其中的面单成本与网点中转费支出与业务量线性相关的变动，随着业务量增长而增长；而运输成本、中心操作成本均属于混合成本，规模效应显著——随着业务量的增长，边际运输成本和边际中心操作成本明显降低，由此带动平均成本下降。
以圆通为例，随着圆通速递年业务完成量从2013年的12.84亿票增长至2015年的30.32亿票，其单票运输成本和单票中心操作成本分别从2013年的1.41元/票、0.74元/票下降至2015年的0.99元/票、0.47元/票。
从业务增速来看，加盟制企业利用较少的资金快速拓展，业务量增速高2013-2015年，圆通、韵达和申通的快递业务量的复合增速分别为54%、35%和32%，而顺丰但公司传统国内快递业务的复合增速只有25%。
从利润来看，直营模式网络层级多，管理复杂，且需要自行营销，管理成本和营销成本高，净利润率低：申通和圆通管理和销售费用仅占收入的4%-5%，而顺丰的占比达16%；但从净利润率来看，2015年顺丰净利润率仅2%，低于申通的10%，圆通的6%和韵达的11%。
在几家加盟制的企业中，加盟的比例、规模和分布也有所不同。
从上市方案来看，加盟比例申通最高、圆通最低——圆通加盟中转中心数量占比27%，而申通加盟中转中心数量占比41%。
从数量和规模来看，韵达加盟商数量多达2800个，单个体量小，日均快递业务量为2100件；申通加盟商数量少为1495个，但单个体量大，日均快递业务量4700件。
加盟商的规模和数量直接影响对加盟商的控制力：单个加盟商体量小，对总部的依赖度更高，总部对其的控制更强，整合、拆分调整更容易。
从地区分布来看，申通由于起步较早，布局中西部略为超前：华东、华北以及华南地区，圆通加盟商数量占比较申通高4%、5%和2%，而在华中地区圆通占比低6%,在西南、东北和西北，圆通加盟商数量占比较申通低1%-2%。
从资产收益率来看，自营比例低的公司由于资产轻、资产回报率明显高：2013-2015年，申通ROA分别为29%、21%和27%，明显高于其他三家。
上市将重塑加盟制
目前五家民营快递企业都已上市成功，除了韵达都募集了大量资金投入大型转运中心建设和购置运输工具。对加盟商来说，总部上市却没有带来任何改变，低价竞争的依然困扰着所有在盈利线上挣扎的加盟商。
目前快递行业相当一部分的快递企业的根本问题在于四大环节（揽收、分拣、运输、派送）的劳动量和劳动价值不匹配。
“目前的快递市场上低端服务供大于求，而高端服务供不应求。所以低价竞争不可避免，一些大的快递企业利用价格战挤掉小规模的企业，只有当市场的供求调整成功后，价格才能回到合理的价位。”邵钟林表示。
“三通一达”初期运用加盟模式实现急速扩张，但同时也加剧了行业管理混乱及恶性竞争的局面，受不了巨额的罚款而罢工的情况近来频频发生。
在各大快递总部上市的背景下，以加盟制为主的民营快递公司从一个私人企业变成一个公众企业，需要重新考虑加盟商的关系，把加盟网点纳入自身的品牌体系中，管理不可一味地只靠罚款，未来要调整加盟模式和利益分配，重新制定规则。
未来，巨大的市场需求将持续存在，这不仅对快递企业本身，也对监管方各地邮政管理局提出全新的挑战——如何规范总部的“以罚代管”规则。
对于多级加盟造成网点规模小、运营和管理能力滞后、服务水平低等问题，邵钟林表示，网络分级管理有一定的合理性，但随着网点越来越多，规模太小的加盟网点没有必要存在。由于加盟网点的资质由国家邮政局许可，国家邮政局在资质许可发放时应严格审核，防止不具有法人资格的个人或其他组织经营快递业务，控制加盟网点的数量并保证其合法性。
其实早在2011年国家邮政局便发布指导意见，鼓励总部收购网点进行直营化。近年来为保证全网的服务质量，各大快递公司纷纷将重要的网点收回直营。
但这对加盟商来说却是噩梦。例如一位福建的加盟商，几年前其在当地排名第一，但是因为害怕总部收购，近两年逐步转手，只留一小小的区域勉强支撑门面，开始做其他生意。用该公司经理的话：“如果不卖掉的话，怎么死的都不知道。”
在双方的利益博弈中，在现有的加盟模式上已经出现了新的融合。横向来说，有业内人士指出，在某些地区已经出现一种新情况：某一区域的各个网点联合起来成立一个区域性的统一平台，具有收件和发件的功能，一致对外。
对快递公司来说，一旦某个团体在某个地区形成垄断，加盟网点的话语权会更大，总部的话语权将会降低。对网点来说，可以减少配送的压力，提高效率。
邵钟林表示，目前在安徽、青岛、重庆、江苏等地区已经出现这种情况，以后市区也可能出现，这是在总部纷纷上市加盟网点却看不到改变时自我保护意识的觉醒。而这种模式，网点所在地邮政监管部门出于交通和安全的考虑是支持的。
在纵向层面，根据记者所得到的消息，目前在快递公司总部，已经出现高管投资旗下网点的情况。
快递专家赵小敏对界面新闻记者表示，快递企业原有的加盟制模式已经走到尽头，要对原有的网络架构和运营模式进行自我革命：一方面要建立新的交叉持股的合伙机制：加盟合伙企业可以参与到总部的战略中，建立更注重利益分享加盟模式，例如可培育自身加盟合作者成为资本的受益者，选拔和培育加盟合作企业成为新三板企业。
另一方面，在加盟网络体系上，要重新筛选与选拔新的合伙人，压缩加盟层级，根据所在地的资源和市场情况，实行差异化合伙模式。
从资本的角度来看，即使在加盟模式下，每一个网点、每一个门店，都有一定市场估值，都有独立上市的机会。
虽然在甘肃平凉的李易眼里，上市还是一个触不可及的梦，但谈及未来，他还是有信心的：“虽然现在快递业务越来越不好做，但其他实体经济更不好做，起码现在我们的订单量还是上涨的，每天都是忙忙碌碌，我们相信未来的前景不会错！”
