2016年，中国酒类流通行业整合风起云涌。酒仙网、1919酒类直供、怡亚通等企业挥舞互联网+、连锁经营、资本利器，成为流通赛道的领跑者。
2015年营收达到37亿元的百川名品供应链股份有限公司（以下简称“百川商贸”），似乎有些低调。作为酒类传统经销制下品牌运营商的“模范生”。在酒类品牌运营日渐式微，资本和互联网成为跻身酒业新贵捷径的时代，百川在干什么，它的转型能否成功？
2015—2016 百川换道
安徽百川商贸声名鹊起，离不开五粮液、剑南春等名酒企业，更离不开在行业曾经盛极一时的“品牌运营”模式。即使在酒业深度调整的2013—2015年，依靠手握五粮液、剑南春的品牌优势及在安徽和华东市场的精耕细作，百川的业绩也是一路飘红，2015年营收达到37亿的规模，其作为五粮液1+5+N核心品牌“五粮醇”华东平台商，更是交出了一份令人满意的答卷。有消息称五粮醇全国的销量中，华东区域占比达到40%左右。
看似普大喜奔，然而从2015年起，百川悄然加快了“换道转型”的步伐。
2015年5—9月，百川商贸在上海连下五城，通过企业并购，先后成立 “上海百茸商贸有限公司”、 “昆山百特酒业有限公司”、浦东“百川泰丰”公司、南汇“百川汇鑫”公司、青浦百川谷品商贸发展有限公司，并针对各自周边区域做进一步的市场整合工作，促使上海市场的统一格局的形成。
2015年11月，安徽百川完成了对安庆经典商贸公司、安庆兆平商贸有限公司控股并购，拉开了安徽省内酒业整合第一例。
进入2016年，百川加快了朝供应链转型及连锁布局的步伐。
2016年3月，百川进军安徽舒城，组建百川中和商贸。同时，由百川商贸更名为百川名品供应链股份有限公司。
2016年4月28日，百川名品供应链股份有限公司在合肥召开了安徽区域战略发布会，启动安徽全境并购，开启了以打造区域全渠道供应链平台的转身。
深度供应链PK规模供应链
在百川商贸安徽区域战略发布会上，百川发布了“1234”新战略，其打造区域全渠道终端供应链平台战略呼之欲出。其具体内容为：
一个主业：继续聚焦快消品商贸流通行业，提升行业效率，深挖行业潜力。
两项核心竞争力：百川名品在未来一段时间把品牌运营能力和供应链平台服务能力作为企业核心竞争力。
三项合作：推动与优质终端服务商的股份化公司合作，推动与实体店的终端连锁经营合作，推动与经销商的品牌化产品运营合作。
四个转型：
第一，加强与上游快消品生产企业紧密合作，增加新产品的开发与代理，打造多品类、综合性的产品供应平台，增强百川名品平台的品牌化运作能力；
第二，开展与区域型优质终端运营商的股份制合作，打造区域全渠道终端运营平台，整合总部平台的管理、融资、供应、信息、技术优势与区域平台的终端维护、服务、推广、分销、配送优势，形成供应链集成优势；
第三，对现有百川名品连锁店进行改造与升级，并在全省范围内甄选优质名烟名酒店进行深度合作，打造品牌化、线上线下立体式的同城配送、体验、服务、团购的窗口示范店；
第四，充分整合线下资源，打造线上线下充分融合的B端线上平台“百川配送”APP，C端线上平台工具“百川名品”APP。
分析百川“1234”战略，其支点在于“并购”和“连锁”。并购是打通供应链的路径，而线下拓展百川名品连锁店，则成为供应链落地的基础和支撑。百川认为自己打造的是“深度”供应链，这在目前追求做规模、做流水的供应链模式中独树一帜。
据悉，百川商贸欲打造的深度供应链，和目前以规模扩张流量致胜的供应链相比，有如下主要区别：
一是不求广度求深度。大多数供应链公司为了追求和上游的议价能力以及所谓的成长性，把规模和销售流水排在第一位，为此全国化扩张不可避免。百川商贸打造的是区域性供应链，可能在数量上只有几百家，但是更加强调效率和协同优势。据接近百川的人士介绍，百川供应链主要扎根安徽，覆盖华东安徽、江苏、浙江等四省一市，计划3年内整合100家区域经销商公司，实现区域内精耕细作。
二是高度聚焦酒类产品。百川深耕酒类行业20多年，和五粮液、剑南春、泸州老窖、中粮酒业等形成了良好的业务关系，拥有10万家终端网点资源，供应链也将高度聚焦酒类产品。“在整合供应链产品上，和其他公司广泛经营日化、乳品等不同。百川不会轻易介入酒以外的其他快消品。目前公司95%以上的产品都是酒品，有一款生榨汁饮料上线，也主要是配合酒类推广做市场”接近百川的人士表示。
三是强调供应链的平台服务能力和通过协作形成的集群优势。服务包括线上、线下相互引流、同城配送、体验、服务、团购等；集群优势主要体现在整合总部平台和终端平台而产生的管理、融资、供应、信息、技术优势。
四是百川名品连锁店是打通线上线下的关键。在百川的规划中，酒类流通企业最后的竞争是对消费者的竞争，不管是安装“APP”还是其他软件，互联网只能起到信息“去中间化”的功能，并不能保证消费者喜欢并购买产品。因此，如何让酒类产品融入消费者的生活，真正成为生态圈中的一环才是未来竞争的焦点。百川名品连锁店，既是引流中心和配送中心，还应该成为百川建立生态圈的流量入口，这一定位决定了百川名品连锁店和传统的酒类终端连锁形成了区隔，也决定了其在业态和功能定位上更具备创新性。
模范生转型 能否换道超车
近年来，酒类流通企业向供应链、平台转型似成风口。纵观目前在供应链和平台运营方面领先的怡亚通、1919酒类直供等，都不是由传统酒商转型而来。
作为典型的酒类品牌运营商和传统经销模式下的“模范生”，百川手握五粮液、五粮春、五粮醇、剑南春等优势品牌，网络覆盖华东一、二级市场，拥有卓越的团队资源。这样一家专注酒类流通行业20多年，年营收超过30亿元优质的酒类流通企业，从传统的代理模式和品牌运营商，能否成功？
“我很看好百川的转型，酒类流通企业拥抱互联网已经是大势所趋。百川作为华东区域的酒水流通龙头企业，在产品品牌、网络建设、人力资源、市场运营等方面都具备优势。有此基础，百川变身供应链企业应该是互联网+，即运用互联网思维、技术、手段对传统的酒类流通进行改革，降低成本、提高效率。而不是简单的搞个APP，在网上卖点酒。像百川这种有市场基础的企业，转型成功的可能性远远高于依靠融资、烧钱的平台。” 安徽孟跃营销管理咨询有限公司董事长孟跃表示。
实际上，百川商贸变身百川名品供应链股份有限公司，整个企业的组织构架、业务流程、商业模式都将发生巨变。以整合并购区域经销商为例，百川的目标是通过开展与优质终端运营商的股份制合作，打造区域全渠道终端运营平台，整合总部平台的管理、融资、供应、信息、技术优势与区域平台的终端维护、服务、推广、分销、配送优势，形成供应链集成优势。换句话说，并不是“为买而买”，也不希望通过合并报表，快速做大公司规模，和上游企业具备更大的议价优势甚至资本变现。而是为了形成供应链集成优势，提高效率，这才是企业的核心竞争力。
百川掌门人贾光庆认为，目前电子商务O2O或者其他的电子商务形式是没有盈利模式的，百川B端和C端APP的开发和线下渠道的核心，就是提高渠道效率，暂时不把它当做一种盈利模式来做。
由此可见，面对速度、规模、效率、稳健的多重选择，百川最可能在保持稳健的前提下，进行公司系统改造与升级，通过线上线下互动体系的打造，发挥传统酒类大商在线下和终端的优势，走一条质量—效率—规模的道路，最终变身为一家带有互联网思维和基因的酒类流通供应链公司，实现换道超车。
