演讲人：孙健敏
非常荣幸，在华夏基石十月论坛与各位大师同台。作为一名教师，我与各位大师之间还存在着差异，因为大师是在讲自己的思想，说自己的话，而教师则是在重复前人的观点。
这次论坛的主题是“回归常识：探寻企业成长新动力”，对于常识，我有一些想法与大家分享。
彼此割裂的现象都与管理常识相关
一、风马牛不相及的事物，皆与管理有关
首先我想说，这个世界让人很迷惑，越来越费解。比如，最近媒体上有几个消息进入了我的视野。
一是西北银川要做中国智慧城市的模板；二是关于网约车的一些规定，包括用价管控、数量管控、专有标识等等。还有牟其中在狱中的一段话，也令我略有感慨，他说：“我怕死，但是所欠人情太多，要保命来还。”我看到这段话以后就在想，为什么非要用16年的牢狱之苦，为什么非要在古稀之年，出狱之后再去还“债”？为什么不能在生命最有华彩的阶段，用“我是一张船票，我在下游你在上游”的心态面对那些所谓的“债主”，还有所有的合作伙伴呢？
另一个消息是，中国职业足球教练高洪波的辞职。所谓辞职，实为下岗了。然后，足协又花了1.4亿人民币请到了里皮执教国足，此举意义何在？
还有很多风马牛不相及的事物，看似彼此独立，却又直指核心。所以我想，有一个常识，需要大家去了解。那就是，在2016年的上半年，北京城市居民人均消费支出为17262元，按常住地分，城镇居民人均消费支出18648元，农村居民人均消费支出8532元，二者的人均消费支出比是2.31:1。那么农村人口每个月的消费大约是1400元左右，而2016年北京市的最低工资标准是1890元。这是一种什么概念呢？就是说，我们农村居民的消费，还达不到社会最低工资标准。
而最低工资说明着什么？我创造了一个指标，即人均GDP和最低工资标准之比，得出的数据是北京市为62.06，甘肃省为17.83。我相信大家都会明白，这一比例对应不同的主体，是高一些好呢，还是低一些好？它们意味着什么？
二、从“打铁”的常识回归到“打人”的常识
我非常敬佩李书福（吉利集团董事长），他在汽车产业大会上提出，“制造业不是讲故事，讲故事讲不出一个制造业出来，一定要脚踏实地、一点一点地去实践、去探索、去总结。”在某种程度上，我敬佩他要超过对任正非的情感，因为他的观念更符合我个人的经历、经验和知识。
我在本科阶段的专业与冶炼有关，而目前研究的领域则与人力资源有关。所以，在华夏基石e洞察的“《黑天鹅在咖啡杯中飞起》新书首发式”上，我阐述了自己的观点：从“打铁”转向“打人”，尽管差距很大，但是二者仍然有共通之处。所以，我对人力资源的管理理念就是参照打铁的办法，即先通过高温加热使之发生内部变化，然后再补充以外力，这就是“钢铁是怎样炼成的”最核心的要义（全场笑）。
但是，目前统治管理学界的，并不是“打铁”的思路，它更多是基于物理学的思想，试图单纯地使用外力来解决问题。这其中，也包含着制度的建设，是建立在西方管理文化基础之上的一种模式。
但是，任正非为什么会把自己70%多的股份逐步稀释、转让成为1.42%？不是因为制度的约束，而是因为中华民族千百年来传承下来的立身之本——“修身”。修身意味着要解决内部的结构和成分，如同打铁时要先加热，当内部结构和成分得到了改变，这时候再去施加外力，可以起到“四两拨千钧”的作用。
我认为，现在很多的讨论都不是从这一角度出发的。
中国的宇宙飞船已经上天了，飞机却没有飞起来；我们的飞机马上就要起飞了，但是四个轮的汽车还不能过关；而当我们有了四轮汽车之后，两个轮的自行车却没有了，那么，这个自行车，它不正代表着我们人民生活最细微的方方面面吗？
我感到不解，难道造自行车的技术含量比造航天飞机还高吗？既然飞船都能够上天，为什么自行车难以过关？李书福先生说：“‘智造’还是‘制造’，怎么写并不重要，关键是如何打造出一个好的产品。”唯有产品能够解决我们14亿人口的衣食住行，而不用为了买马桶盖而跑去日本。然而遗憾的是，当我们还在为自己的祖国洋洋自得之际，2015年IMD（瑞士商学院）的全球留才排名中，中国却仅仅位列40。
以“无知者”的敬畏心面对管理命题
一、“有知者有畏”
所以我有三个看不懂：企业是什么？组织是什么？管理是什么？
而目前的管理现状是：管理成了标题党、修辞学、昙花一现的概念和方法、各领风骚的感悟，观点满天飞，令人目不暇接，但是仔细去分析，我认为都是“三无学说”，即“无根性、无源性、无理性”。与此同时，还可以概括为“八多”和“八少”：
1. 关注政策多，关注组织内部管理少；
2. 关注产业方向多，关注组织实践的内容少；
3. 关注概念多，关注定义和逻辑少；
4. 关注未来多，关注现状少；
5. 强调特色多，强调共性少；
6. 谈应该怎么样的多，讲实际怎么样的少；
7. 创新多，继承少；
8. 讲道理多，讲情感少。
不得不承认，在很多领域，我们都需要继续向西方学习，他们有很有共性的东西值得我们学习和借鉴。我个人的感触是，看西方越多，我就越发沉默。西方人说，“人类一思考，上帝就发笑”，爱因斯坦说，“人类已知的东西在圆以内，而在圆之外，还有很多的未知。”所以，当一个人知道的越多，越会觉得自己的无知，从而变得不敢讲话。而与此相通的是中国的古语：“知之为知之，不知为不知，是知也。”
二、拿不出手、说不出口，只能去批判和重构
我在国外访问的时候，常常觉得，很难向世界推广中国的企业，尽管我们有像华为这样非常出色的企业，但是更多的企业是“拿不出手、说不出口”的，那些原始的、家族的、本能的、野蛮生长的企业充斥着我们的市场，我想，这与中国的传统文化有关、与民族传承有关。
中国的思想家，很少有意识地用清晰的组织形状结构来表达他们的思想结构，而常把他们的中心论点分散在许多文字单元中，更多地出自于对内外生活的体验，因而其具体性多于抽象性。因此，传统文化作为我们的基因，如果它在某些部分上抑制了现代性的发展，那我们应该怎么办呢？那只有改变我们的思维方式。
成中英先生（著名美籍华人学者，第三代新儒家代表人物之一）在1988年的时候就曾经提出，要改变中国人的思维方式，来适应现代化社会发展的要求。我认为，具体地说，改变思维方式应该从如下几个方面入手：
1. 以西方理性思考做参照模式，来批判和重建我们的思维方式；
2. 以生活实践来做语言定位，使其明确化，与实际沟通；
3. 对实际宇宙要建立指谓关系，把语言建立在固定的对象上，接受科学，不是接受科学主义，否则会丢掉中国的优良传统；
4. 开拓明晰的概念系统，找出逻辑结构。逻辑可多元化，但必须标准化、确定化。
5. 建立新型的语言哲学，把语言看作重要的工具和技术来使用。
管理学界的“西学可为用,中学难为体”
在我们国家，彼得·德鲁克被奉为管理大师，而那些来自于50年代的知识或者原理，那些说法和命题，于今天的我们来说，是否过时了？是否已经不再合适？我们现在所面对的管理，在多大程度上实现了超越？
在我们“华为六君子”中，包政教授最为推崇的管理学大师，是美国的切斯特·巴纳德（系统组织理论创始人，现代管理理论之父）。我对他也非常崇敬，因为他有“三个原则”理论影响至深，其中，他的组织管理理论包括“协作的意愿、共同的目标和信息分享”。
当前，我们都知道，管理应该从两个角度去入手，即效率（efficiency）和效果（effective），当然，也有人认为这属于两个层面，其中，领导者要解决effective的问题，管理者要解决efficiency的问题，然而，这些都是德鲁克在50年代就已经总结出来的思想“The best way to predict your futureis to create it ”。今天，陈春花老师也提出“未来在你手中，你的未来谁也决定不了”，这于我也是一个很好的启发。
我相信《成功人士的7个习惯》中的观点，在管理领域，很多人都曾经读过，那么，在我们中，有几位能够把其中的任何一个习惯贯彻于每天的行为中？并敢于在回首的时候说：“这7个习惯并不能保证我的成功”？我们当然需要有自己的思想，但是，如果缺乏持之以恒的实践，没有3年乃至5年以上的时间，我们如何敢于判断，西方的价值观并不适合于中国？
在八十年代，有几本书对我国读者影响巨大，除了刚才提到的《成功人士的7个习惯》，还有《追求卓越》和《成功之道》等等。这些书籍所介绍的思想，总结起来，我认为有八个要素。放到今天，其中有一些不再适用了，但有一些会留下来。我们不妨从财富500强企业的先进经验里进行提炼，一定有一些共性的特征，令组织保持长盛不衰。
到了上世纪九十年代，创造客户价值、强调客户导向就逐渐变成了常识，成为了应该沉淀下来的准则。而我们应该面对的命题是：满足需求还是创造需求？对我们而言，首先要了解需求，我要怎样才能够知道客户的需求是什么？众所周知，在人与人之间，是存在着个体差异的。那么，我们如何了解它、满足它，并创造它？所以我认为，创造需求一定是第二位的，因为它的必要前提是了解它，然后才是投其所好的供给。人们常说，不能提供“熊的服务”，翻译过来，就是“我太太明明需要苹果（iPhone），我却非要为她买苹果(apple)”。这是出力不讨好的行为。因此，按照这样的思路，欧洲社会从80年代起就提出了他们的模式，这对中国的很多企业来说仍然具有重要的借鉴意义，甚至是可以直接运用的。
大家应该都看过《基业长青——从优秀到卓越》这本书，再次我建议大家再看一遍。我认为，这本书中所谈及的内容，基本上能为中国企业实践提供最切实可行的方法。比如，关于“造钟”和“报时”，于华为，只要任正非在，它就永远不可能是一位“造钟”的领导，因为他是一定要“报时”的。杰克·韦尔奇亦如此，但是，尽管他解决了如何“报时”，但是他并没有告诉我们，一旦他离开了这个组织，接下来应该怎样“造钟”。
因此可以说，任正非在这一点上更胜一筹，他在1995年为自己定位为“报时”的领导的同时，也充分考虑到了如何借助于外力来“造钟”的问题。并且，我们可以造出一座钟，但是，这座钟能够解决多长时间的问题？是100年，还是80年？或者是50年？这一点并不重要，重要的是，要有“造钟”的意识，要有制定标准的能力。
事实上，我们所关注的并非《华为基本法》本身，而是从基本法到“以奋斗者为本”的过程，是为什么任正非在年富力强的时候就能够意识到，“当我不在这儿的时候，怎么让华为继续前行”？这才是我们应该关注的根本。
我曾经在无意中发现了一本出版于1975年的《哈佛商业评论》，这本刊物汇总了当时对于管理有影响的15个概念。通读以后，我深深感觉到了中国在这方面的差距。事实也证明，西方确实有很多的管理理论与实践，要远远走在中国的前面。
纵观当前的世界管理格局，尽管GE只有一个，尽管IBM也只有一个，但是除了它们，美国还可以有微软、有麦当劳、有沃尔玛……凡此种种，这些企业并非都是以高科技见长的，但在任何领域都可以出现世界级的企业，而中国经历了30年的改革开放以后，却只涌现了一个华为，这不得不令当代管理学界深感汗颜。
家长式领导与权力距离、个人/集体主义
今天，我们所掌握的知识，有很多并不能完全落地，比如，当我们说，企业文化就是老板文化的时候，我们是否知道它的原因是什么？又需要怎样去实现它？对此，我的判断是，领导者要通过“以身作则、奖惩制度、用人标准、目标战略结构”这四条通道，把他的DNA移植或者传递到整个组织里面去。
一、本土原创的家长式领导
关于“企业文化就是老板文化”，这是管理学的定论。今天上午，也有老师分享了关于家长式领导的问题。迄今为止，关于“家长式领导”的概念，全球管理学界公认是由华人原创的，其代表人物是台湾、香港的郑博勋和樊景立，是他们通过对台湾中小民营企业管理特征的20年跟踪，总结出来的本土管理学概念。“家长式领导”有三个特征：
第一、威权领导，他们表现为专权、贬低下属、教诲别人、特别注意自己的形象；
第二、仁慈领导，个别化关怀、维护面子；
第三、德行领导，公私分明、以身作则。
这三个要素分别通过三种不同的机制，对于员工产生了不同的影响：“威权”带来的是顺从、畏惧和依赖；“德行”带来认同与效法，是榜样的力量；而“仁慈”则表现为感恩图报。而我认为，如果将这三个要素纳入中国的组织之中，不论是国有还是民营的，不论企业规模的大小，都有着绝对的说服力。
而这三个要素，也能够解释我与学生的关系。比如，我有一位00后的硕士生，我对他很好，所以他产生了“不好好学习就对不起老师”的感觉。我曾经问他为什么这么想？他回答我说，“因为您为了给学生上课，可以‘三过家门而不入’”。后来我告诉他，学习的动力并不应该是为了感谢老师，我们所做的事，都是自己的选择。
二、实证研究看差异
后来，我曾有幸与土耳其的一位学者共同做了一项实证研究，发现用这三个要素来解释家长式领导，似乎并不够充分，在中国的组织里边，应该还有一些没有被表达出来的内容。通过与六个国家的国际性合作研究发现，大家往往会用个人主义和集体主义来区分民族文化，但事实上，还有一个非常重要的指标——权力距离。
当我们再用权力距离、个人/集体主义这样两个维度去考查中外企业的时候，发现英国、荷兰和美国是低个人主义、低权力距离的国家，而中国、巴基斯坦、土耳其等三国则完全相反，是高集体主义、高权力距离的国家。而研究也发现，家长式领导在这六个国家里都成立，而且可以替代其他的领导理论。并且，用家长式领导理论解释它对员工的影响，更多是偏向于积极。
二、管理是组织的呼吸
那么，家长式领导是什么？它包含三个特征：
1. 试图在组织里边创设一种家庭氛围。注意，这里不能完全等同于“家文化”。
2. 卷入员工的非工作生活。在中国式组织里，我们可以清楚地看到，通常，公事公办就等于一事无成。所以，在中国式组织里，一定是公事私办，每个人都要有长袖善舞的本领，必须与有关人员建立私交，我们称之为“Beyondwork relationship”。后来，我有了在西方生活的经历，发现他们也存在类似的现象，只不过没有那么显而易见。
3. 期待下属的忠诚和服从。反观事实，管理不是一件事情、不是一项活动，它不可能一劳永逸，而是一个需要日复一日、年复一年，持续不断、永不停滞和不断改进的过程。从某种意义上来讲，它就如同阳光、空气和水，是我们活下去的基本保证。而组织要活下去，就需要管理，管理就是组织的呼吸。
管理应关注“气生知义”皆有的人
一、道法自然，回归常识
道法自然，而中国一直在追求跨越式发展。《左传》告诉我说，不要违背自然规律，不要跨越，要顺其自然，因为“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。
今年华夏基石十月论坛的命题是“回归常识”，而在我看来，常识是相对的，要有一个主体的相对性。比如，农业文明时代的常识可能不适用于工业文明，不适用于商业文明，不适用于现在的数字时代。在社会生活当中，有很多的常识，也不完全能够帮助我们来解释职场上、政治组织和军事组织里的逻辑。
相对而言，企业是一个特殊的组织，它既不是家庭，也不是军队，更不是国家和政府，它就是一个独立的组织。英文中说“CorporateAmerica”，它不太好翻译，但我们说，当你把整个国家作为一个Corporate去治理的时候，它是一个什么概念？当我们这样去类比，联邦制就是集团化、多元化，就是事业部制。中国是大一统的国家，而支撑集团化、事业部的，首先是胸怀，并不是其他。
二、参照系统，把握人性
把握人性是老生常谈，很多人都已经有这样的认同，但是，当我们试图将“把握人性”落地的时候才知道，首先，我们要知道什么是“人性”。中国有很多优秀的文化，但也有一部分并不值得称道，比如，中文的表达有时候会模棱两可，这边说“三个和尚没水吃”，那边说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，类似的说法不胜枚举，朋友们不妨自行脑补。
还有一点我也感受颇深，就是假如我们身处一个陌生的环境，有很多人彼此并不认识，这个时候，没有人会对谁有特别的热情。但假如有人为大家进行了介绍，提到某人是一位教授的时候，尽管别人未必知道这位教授有过什么样的成就，但他们往往会突然间变得热情起来。这个时候我认为，他所尊重的并非个体，而是一个人的身份。
所以，中国人的定位依据是某种参照系统，它是在关系中成立的。在中国，所有的事物都没有独立的意义，比如说“吃”字，当它与“饭”组合在一起，或者它与“亏”相组合，或者是与“醋”为伍，所表达的意思就是风马牛不相及的。更有“吃香的喝辣的”“吃不了兜着走”“你干什么吃的”等等，在不同的语境下，同一个字会幻化出无尽的想象，彼此之间的意思就会有天壤之别，这叫做“high contact culture”。所以，某些常识对所有人都适用吗？某些话可以对所有的人说吗？那一定不是的，很多事情放到中国来，就一定要去考虑边界条件。
所以，当我们说要参与某件事情的时候，孔老夫子却说“民可使由之，不可使知之”；当我们说“财聚人散，财散人聚”的时候，《吕氏春秋》却说“民无常处，见利之聚，无之去。欲为天子，民之所走，不可不察。”
相比较而言，我更喜欢荀子对人性的解读：“水火有气而无生,草木有生而无知,禽兽有知而无义,人有气有生有知亦且有义,故最为天下贵。”
三、有限理性与知行合一
这几年开始，大家意识到一个问题，就是经济学把人做了理性的假设。作为“人工智能之父”，1978年的诺贝尔经济学奖得主哈伯特·西蒙
在发表诺奖感言的时候曾经提到“人的有限理性”。这是西方社会在20年前就已经认识到的问题，而我们现在还没有做到。我们人人都宣称要“知行合一”，但是，为什么我们明明知道了，却不能够做到。
我们有行为的管理、理念的管理、绩效的管理、成本的管理等等，而放到人身上，我们却缺少了情绪的管理。我们何尝不知，人是情感的动物，人是习惯的动物？做不到不见得不知道，知道了仍然做不到，是因为还没有形成习惯，还没有变成熟练工匠再进行深入，则是因为人各有所长，我与姚明无法互相取代，甚至都不能够互相效仿，因为我们是由内到外完全不同的两个人。
四、爱与权利的灰度
常常有人谈到“初心”，但是，初心又是什么？是发财致富，还是革命理想，或者，仅仅是一个小目标？其实，不论革命理想还是短期目标，对所有人来说，最终只有两个最基本的需求，并且必须由他人来给予，一个是爱，另一个是权。
爱是广义的，在夫妻之间、同窗之间、朋友之间，都缺一不可。所以我们会去刷存在感，那是因为，粉丝的价值在于，他让我们觉得被爱。
第二个是权，“财聚人散，财散人聚”固然有其背后的逻辑，但是，也并非放之四海而皆准，对于王健林、任正非这样的人，要给他多少钱，才能把他们聚在一起呢？所以，我们还是要辩证地看。所以，仅有观念是不够的，还要有技术、有方法，还得有规则、有制度。
事实上，当我们讨论管理的时候，往往会在不同的层次上，对不同侧面进行强调。我们是在强调技术，抑或在强调艺术？可能在讲到人力资源的时候，我们有时候是在讲实践，有时候是在讲理论。对任何事物的把握都需要有度。当几种因素都存在，没有明显边界的时候，我们可以理论指导实践，也可以将艺术融入技术，这就是度的把握，甚至是“灰度管理”理论的摇篮。
世间哪得双全法，更没有万能的管理逻辑
我认为在现实中，有很多错误的认知，比如，很多人会把理论和实践对立起来，但事实上，它们绝对不应该是对立关系，理论一定是落后于实践，并用于解释实践的。管理的理论一定是在先进的实践之后被归纳成为理论的，然后，它反过来再去指导后边的实践。
我们的观念也不是理论，理论自有一套逻辑命题，并会告诉我们，为什么会这样？所以，从人的角度来讲，其实每一个人都是朴素的理论家，比如今天，我们为什么要牺牲周末的时间，甚至千里迢迢从外地赶来参加华夏基石十月论坛？这背后一定有一套逻辑，是逻辑为我们分析了行为的意义，比如，这个论坛是否值得参与？对我而言，是否能够指导成长等等。所以，任何选择的背后都会有一个逻辑的支持，并且是非常朴素的理论，因此，理论和实践并不是对立的。在实践的背后，也有一套基本的逻辑，也许我们还不了解它。
同时，理论也有其条件的限制，一种理论不能够用来解释万种事物，甚至不能直接帮助我们解决问题，但是，如同那些年我们学过的应用题一样，老师讲的是原理，而解决它们的时候，往往要加入自己的思维创造。
所以墨子说，对于人才，不能光给钱，还得“誉之、贵之、敬之、富之”。
也正是基于此，关于未来，我有几句心得，与在座诸君共勉：
少一点直觉感悟，多一点理性分析；
少一些华丽辞藻，多一些务实行动；
管理是需要讨论的，但更要实践（劳心者治人，劳力者治于人）；
务虚是必要的，但有条件（事物是一分为二的）；
同时我要说，你的逻辑支持了你来听这堂讲座，我的逻辑鼓励了我站在这里讲课。而我的逻辑简单朴素，就是我要需要通过不停地讲课来养家糊口。但是听课的人又在靠什么生活呢？所以，尽信书不如无书，大师的话要听，但是听过之后，还要把这些知识转化成为安身立命的实践。
所以，很感谢能够与大师同行，参加华夏基石的十月论坛，谢谢大家！
本文为著名管理学家孙健敏教授在2016第四届华夏基石十月管理高峰论坛上的演讲实录，文字整理/编辑李泽慧、张菲琴、张晓倩；来源：华夏基石e洞察（微信号ID：chnstonewx）
演讲人孙健敏，华夏基石e洞察智库撰稿人，著名管理学家，华为基本法起草人之一，曾任中国人民大学劳动人事学院院长，现为中国人民大学心理系主任兼任中国人民大学领导科学研究中心执行副主任
