作者 WEALTH财富管理
01
中小行发展财富管理的必要性和可能性
随着经济结构调整及监管环境重塑，中小银行未来向大零售业务转型将是必然选择。近年来，随着城乡居民可支配收入持续增长，中小行客户的理财观念也在发生变化，但与客户日益高涨的财富管理需求以及蓬勃发展的财富管理市场相比，中小行财富管理业务发展明显滞后。因此，积极布局财富管理业务将是中小行满足客户需求，增强客户粘性，提升盈利能力和盈利稳定性的重要方式。但财富管理业务是一项难度非常高的系统性工程，这也决定了并不是每一家中小行都适合发展财富管理业务。
1.1 中小行为什么要重视财富管理
■ 居民财富快速积累，财富管理目标客户日益扩大
近年来，伴随中国经济的高速发展、城镇化进程的旧城改造和沿城拆迁补偿等因素，县域农村居民的家庭财富绝对水平虽然不及城镇居民，但也得以快速积累，财富管理需求日渐旺盛。农村居民人均可支配收入绝对水平虽然远低于城镇居民，但近年来增速持续高于城镇居民。2021年农村和城镇居民人均可支配收入分别为1.89万元和4.74万元，2014-2021年年均复合增速分别为9.1%和7.6%。随着县域农村居民可支配收入的持续增长，居民财富管理需求日渐旺盛，中小行财富管理业务发展相对滞后，无法满足客户的多样化需求，客户的黏性也逐步弱化。因此对于中小行来说，财富管理业务并不简单是增加中间业务收入，更是提升客户粘性的重要方式，这也是财富管理业务最核心的价值。
我国大众和富裕家庭仍占绝大部分，中小行财富管理业务有发展的空间和必要性。从中美人均GDP水平来看，我国个人GDP仍有较大的提升空间。根据麦肯锡预测，2025年我国个人金融资产将达到332万亿元，2021-2025年均复合增速为10.1%，其中大众客群、富裕客群、高净值客群和超高净值客群个人金融资产分别为179万亿元、50万亿元、63万亿元和66万亿元，2021-2025年均复合增速分别为7.8%、13.3%、14.0%和26.5%，占个人金融资产总额的比重分别是54%、15%、19%和20%，虽然大众客群和富裕客群个人金融资产增速不及高净值客户，但金融资产份额却接近70%，具有较大的发展空间。
目前，各类型机构纷纷发力财富管理业务，但考虑到成本收益比等因素，大多数的金融机构都将目标客群聚焦在高净值客户上，针对高净值客户持续创新产品和服务。但针对大众客户，通常简单运用金融科技来提供标准化的产品和服务。但大众客群随着财富规模的持续增长，以及投资理念的不断崛起，尤其是资管新规后刚性兑付被打破，居民多样化的财富管理需求日益强化，这给中小行发展财富管理业务奠定了基础。尤其是我国大众和富裕客群个人金融资产合计占比接近70%，这也表明了该细分市场财富管理发展空间是巨大的。
■ 财富管理业务有助于缓解传统存贷业务面临的多重压力
中长期来看，中小行资本缺乏、存贷利差收窄、客户黏性下降等冲击会日益加剧，财富管理业务是缓解冲击的有效方式。当前中小行面临多方面的经营压力，第一，存贷利差收窄、资本市场向直接融资进化是难以逆转的长期发展趋势，中小行需要积极应对来拓展新的利润来源。第二，中小行目前经营模式单一，以存贷业务为主，是一种高资本消耗的业务，当前靠利润留存难以满足业务的持续发展。尤其是伴随存贷利差的趋势性收窄，银行资本内生补充难度更大，近年来我们可以看到农商行资本充足率下降较快，资本补充压力较大。第三，随着金融科技的快速发展，客户换一家服务银行变得更加容易，市场从卖方市场转换为买方市场，因此，近年来各家银行的竞争意识也进一步加强。财富管理具有轻资本、弱周期以及提升客户黏性等优势，是有效缓解银行传统存贷业务面临的多重压力的有效方式。
我国中小行手续费及佣金收入占营收比重目前整体仍处于一个较低的水平。上市城农商行中比重最高的南京银行2021年前三季度数值也仅15.3%，比重超过10%的共6家，分别是南京银行、上海银行、青岛银行、杭州银行和苏州银行。这几家银行都在经济较发达的区域经营，规模也已经发展到了较大体量，规模最小的苏州银行总资产也有4000多亿。农商行和经营区域经济欠发达的城商行手续费及佣金收入占营收的比重都处在较低的水平。
美国银行业的非息收入占营收的比重长期保持在约30%~40%的水平，我们统计了总资产规模在1000亿美元以下的8家中小行，其中5家银行非息收入占营收的比重在20%以上。因此，与美国银行相比，我国中小行收入结构仍有较大的改善空间。
■ 理财业务向财富管理转型是必然趋势
首先我们需要明确财富管理和一般理财业务存在非常大的区别，一般理财业务是以产品为中心，目的是更好的销售自己的理财产品。而财富管理业务则是以客户为核心，目的是为投资者设计一套适合自身的财务规划。简而言之，财富管理并非仅是一般理财产品销售的简单升级，更多的是一种以客户为核心的综合性服务，要求理财机构能够更多样化地满足客户需求，因此银行在做财富管理的时候将会更多与其他业务形成交叉、互补与嵌套。
国内资管新规与理财新规监管政策下，一般理财业务向财富管理转型是必然趋势。尤其是部分中小行将逐步淡出理财市场，拓展财富管理业务对其具有重要意义。2022年资管行业正式进入发展新阶段，当前已经获批的理财子公司合计共29家，其中城商行合计7家，农商行仅渝农商行一家，成立理财子公司的银行理财存续规模基本在1000亿元以上。据彭博新闻报道，未来随着理财业务整改转型和理财公司建设有序推进，未设立理财子公司的银行将无法再新增理财业务。但多数中小行受制于自身投研能力、资本、人才等资源劣势，在净值核算、流动性风险管理等方面的能力都会严重欠缺，不具备成立理财子公司的条件。因此，我们判断未来部分中小行将逐步淡出理财市场。
理财业务向财富管理转型是必然趋势。目前理财业务虽然对中小行的营收贡献有限，但近年来随着居民理财意识逐步崛起，理财业务对于中小行提升客户黏性发挥了重要作用。因此，中小行有必要寻求新的方式来维护客户黏性，并且随着居民财富管理需求日益多元化，单一的理财业务也不能很好的满足客户的需求，财富管理是一项合乎行业发展趋势的必然选择。
1.2 中小行发展财富管理面临的困境和可能性
上一部分我们论述了中小行为什么要重视财富管理业务，但财富管理业务是一项难度比较高的系统性工程，业务系统、产品引入、销售队伍、营销推广等多方面的建设都需要投入大量的资源，这给资源有限的中小行带来了巨大的挑战，这也决定了并不是每一家中小行都适合独立发展财富管理业务。因此，本节我们主要分析中小行发展财富管理业务面临哪些困境，以及困境之下哪些中小行具备开展财富管理业务的条件。
■ 成本收入平衡问题是核心制约因素
财富管理具有明显的规模效应，如图10所示，每一家银行只有达到AUM*后财富管理才能带来利润，因此每一家中小行在开展财富管理业务前需要充分评估客户基础和渠道布局等情况，详细测算本行的成本收入曲线，找到本行的AUM*，衡量最终是否能实现盈利。
中小行业务相对较为单一，业务协同有限，预计中小行每单位AUM带来的综合价值不及中大型银行。我们在2021年5月《财富管理行业系列专题：美国大型银行财富管理借鉴》中指出，财富管理业务对于银行的核心价值并不是带来的直接中间业务收入，更核心的价值是维系客户、提供综合金融服务，与投行等其他业务板块协同发展等带来的间接收益。从美国大型银行来看，摩根大通、美国银行和富国银行财富管理业务对公司业绩直接贡献都不是太大，2019年摩根大通、美国银行和富国银行资产与财富管理板块对公司收入的贡献分别是11.5%、21.4%和18.5%，对公司净利润的贡献分别是7.9%、15.5%和9.0%。摩根大通的财富管理业务领先，但财富管理板块业绩贡献在几大行中最低，一部分原因就是摩根大通财富管理与投行等业务板块协同较好。
对于中小行来说，客户基础和渠道布局等较中大型银行都具有劣势，因此AUM规模扩张空间本来就有较大的局限。同时，中小行业务模式相对单一，且客户以中小企业为主，金融需求也相对较少，这决定了中小行财富管理与其他业务的协同会明显弱于大中型银行，因此并不是每一家中小行都适合独立开展财富管理业务。我们认为中小行独立开展财富管理业务一方面需要有足够的客户规模，另一方面财富管理业务能与公司其他业务板块形成一定的协同，带来一定的间接收益。
■ 人才缺乏、市场竞争加剧等
人才缺乏、业务定位不清晰、战略定力不够等传统问题短期内难有明显改观。中小行面临客户存量不足，客户老龄化问题日益严峻；同时，财富管理业务对专业化人才要求较高，中小行尤其是农商行主要在县域经营，招聘专业人才就变得非常难，这些都成为了中小行开展财富管理的重要制约因素。面对诸多困境，近年来中小行在发展财富管理业务上也呈现出了战略定力不够，业务定位不清晰等问题，当前多数中小行财富管理业务仅落脚在理财产品销售上，甚至很大一部分中小行误认为理财与存款是替代关系，因此在理财业务开展上也表现得定力不够。我们统计了上市银行理财规模和收入情况，绝大多数城商行理财规模在1000亿元以下，农商行中仅渝农商行超过了1000亿元，常熟银行、苏农银行和无锡银行理财规模都仅在200亿元左右，理财收入对公司营收的贡献也是微乎其微。
理财业务仅是银行相互之间的竞争，财富管理市场参与者除了银行，还有基金、券商、保险公司、信托、期货等众多参与者，市场竞争更加激烈。近年来各家银行加速财富管理布局，与其他机构相比较，银行开展财富管理业务的核心优势主要体现在渠道布局和品牌效应，积累了庞大的高黏性零售客户。从公募基金代销来看，银行份额就明显高于证券公司、独立的基金销售机构及其他机构。
银行相互之间的市场竞争已经变得愈发激烈，中小行在品牌、网点、投研等各方面都远不及中大型银行，在拓展财富管理业务上面临更大的挑战。从公募基金代销来看，前100家代销机构中入围的城商行有10家，农商行有2家，12家城农商行代销的股票和混合公募基金保有规模在前100家中的份额仅2.97%，入围的12家城农商行中有7家规模在万亿以上。
■ 部分中小行具备开拓财富管理业务的基础
中小行长期扎根县域，与客户的联系更加紧密、能更好理解客户需求提供更为优质的产品和服务，因此积累了大量忠实的大零售客户。尤其是经济发达区域的中小行手上有大量的富裕客户，但这部分客户却不是大中型银行重点服务客户。国有大银行和股份制根据二八定律，高度重视对私人银行客户的挖掘和营销，在高端客户领域的竞争极为激烈，但对于富裕和大众客户服务不够，这给中小行财富管理差异化发展提供了空间。另外，中小行管理更加扁平化，因此运营效率更高，这也是其发展财富管理的优势。
02
中小行财富管理转型路径
2.1 业务战略方向
经济发达区域中小行积累了大量的富裕客群，具备开展财富管理业务的基础。虽然不同中小行的资源禀赋、战略定位存在差异，但中小行在确立开展财富管理业务后，需要尽快明确也发展方向和路径，提升业务竞争力。具体来看，我们认为应该主要从以下几个方面来发力：
第一，要坚定业务发展方向，保持战略定力。上文我们说到财富管理业务是一难度比较高的系统性工程，业务系统、产品引入、销售队伍、营销推广等多方面的建设都需要投入大量的资源，是一项投入产出周期较长的工作。这就要求中小行在投入期要耐得住寂寞，保持战略定力。如招商银行依靠 20 余年的积累，才在大零售领域构筑了无可比拟的护城河。因此，中小行在拓展财富管理业务时，要根据财富管理业务的发展规律和特点进行，不可盲目求成，要保持战略的定力。
第二，深化地缘优势，确立特色化差异化发展战略。中小行聚焦了大量的富裕和大众客群，该客群不是中大型银行服务的重点。同时，中小行相较于大型银行更加了解这些客户的软信息和潜在需求，中小行需要珍惜这群客户的忠诚，为之专门设计产品和服务，进一步提升客户的黏性。同时，中小行机构设置更加扁平化，决策链条短、反应灵活，这为中小行在本地拓展财富管理业务提供了无可比拟的优势。基于此，中小行应该应结合自身的资源禀赋，进一步深化地缘优势，深挖本地客户的需求，构筑具有区域特色的差异化经营战略，逐步形成“小而美”的竞争优势。银行可以针对村民理财需求，根据其生命周期，以终身价值理念为核心，为村民提供全面的财富管理服务。
第三，深化协同合作，建立共赢的伙伴关系，既包括银行内各部门间的合作，也包括与其他机构间的合作。中小行目前普遍按条线管理，零售金融条线、公司金融条线和金融市场条线相对独立，单独考核。但这不利于全面理解客户需求，难以实现以客户为中心的经营模式转型。同时，上文我们也提到，财富管理的核心价值在于各业务条线协同发展带来的综合价值，因此加强银行内部各业务条线的合作有其必要性。另外，正如我们所说的，财富管理是一难度比较高的系统性工程，中小行资源禀赋有限，因此中小行在开拓财富管理业务时需要加强与其他机构的协同合作，包括银行同业，非银机构，同时也要强化与互联网机构以及实体企业间的协作，建立共赢的伙伴关系。
第四，注重人才培养。财富管理涉及到资产配置决策问题，不仅需要了解和掌握客户需求和风险偏好，更要能够判断市场对于风险资产和无风险资产的整体偏好，以及对各种金融工具的风险认知，恰当进行配置并不断完善方案。由于银行财富管理队伍多为零售银行出身，综合金融知识较为匮乏，综合财富规划能力更是欠缺，因此人才问题一直是中小行拓展财富管理业务面临的最迫切的难题之一。
具体业务开展方面，我们认为中小行拓展财富管理业务应从客户体系构建、产品和服务体系设计、经营模式策略定位三个重点方面构筑长期竞争力。
2.2 客户体系构建
聚焦本地大众和富裕客群，建立多重化细分客户体系是未来中小行拓展财富管理业务的重要基础。上文我们提到中小行应该深耕本地，与大中型银行错位竞争，聚焦富裕和大众客群。同时，客户因生活环境和生活经历不同，受教育程度不同，需求亦各有不同，在人生不同的阶段也会有不同财富管理需求和风险偏好，这就需要银行有针对性地对客户进行层层细分。当前客户细分最常用的方法是首先按照客户的财富规模进行划分，将客户区分出大众客户、中端客户、高端客户、私人银行客户等，针对不同层次的客户提供不同的服务，配置不同的资源规模与类型。
我们认为数字化时代，仅按照财富规模的划分标准已不能满足客户多样化的需求，客户细分标准还应包括多种，包括年龄、职业、兴趣爱好、消费行为、风险偏好等，客户生命周期不同阶段需求也不一样。目前机构对此类因素并没有充分运用，中小行在拓展财富管理业务上最大的优势即是对本地客户更加了解，因此未来中小行在客户分层管理上应该加强对客户风险偏好、行为模式以及价值取向等因素的考虑，进一步将客户层层细分，使不同的客户群体财富管理需求凸显出来。银行可以针对目标客群更好的设计产品和进行营销，向客户提供差异化的咨询与服务，以便让每一个客户都能产生更大的价值。
中小行应该聚焦某一细分目标市场，打造拳头产品和服务。中小行的资源、条件是有限的，不可能满足所有客户的全部要求，而应该选择某细分领域顾客的需求作为目标市场，推出拳头产品和服务在目标客户心目中树立其独特的形象，这便是“定位”。因此，市场细分、目标市场选择和市场定位是中小行有效地进行财富管理业务的前提，只有在充分了解市场、明确市场及其定位的基础上，财富管理业务拓展才可能取得事半功倍的效果。
2.3 产品体系搭建
发展财富管理的核心是产品和服务，银行需要掌握客户的需求，激活客户的需求，满足客户的需求。中小行在确立目标市场和定位后，提供具有市场竞争力的产品和服务是发展财富管理业务的关键。我们认为中小行在设计产品和服务时至少需要考虑几个方面：
■ 以满足客户需求为核心构建产品体系
银行建立财富管理产品和服务体系，首先需要掌握客户的需求，以满足客户需求为核心，这是产品设计的基本原则，也是核心原则。财富管理业务是银行以客户为中心，通过为客户提供一套全面的人生财务规划，平滑人生的财富需要，并且服务不断延伸到税收、教育、养老、房产等服务上，以服务深度获取优势。目前我国财富管理市场处于新兴阶段，其发展前后也不过二三十年，市场成熟度和复杂程度较低，财富管理经营模式仍主要以直接销售产品为主，鲜有提供真正意义上的财富管理。因此，未来银行在构建财富管理产品体系时，应该从客户的需求维度和银行的盈利维度同时进行考量，建立客户数据库，对客户的投资偏好、财务状况、家庭情况、消费行为、退休规划、遗产安排等情况做了全面、深入的分析，并在此基础上对客户为公司所能带来的潜在利润进行评级，从而为顾客提供适合的产品和服务。
■ 建立有持续稳定增长收入的产品体系，核心是增强资产配置能力
我们认为银行财富管理业务想要获得稳定增长的收入以实现长远发展，其核心是增强资产配置能力，构建收取管理费收入的盈利模式，兼顾代销金融产品，从代销转向资产配置。搭建产品体系最核心的是明确财富管理的盈利模式，也就是产品的费率结构和收入方式。目前财富管理机构主流盈利模式主要包括两种，一种是基于销售产品规模收取代销费用的卖方模式，一种是基于保有规模收取管理费用的买方模式。第一种卖方模式根据客户的每一笔交易收取佣金，客户资产市值的涨跌不直接影响机构收取的交易佣金，该模式下财富管理从业人员在面对客户时难以保持客观独立，其道德风险频出。模式最终导致的结果往往是机构赚钱，但投资者不赚钱，客户体验不佳，收入增长的稳定性跟随周期波动较大，难以得到长远发展。第二种买方模式的最大优势在于其收入不取决于当期的销售规模，而是与产品的保有量密切相关。从专业的角度帮助客户做好资产配置，积极拓展资产管理型客群，提升其资产规模，以求带来稳定的收入，平滑经济周期起伏下代销费收入的波动对银行利润带来的影响。
提升大类资产配置能力，创新产品和服务是构建买方盈利模式的核心内容。财富管理最核心的功能是给客户提供一套全面的人生财务规划，帮助客户实现财富保值增值的目的，因此大类资产配置能力是提升财富管理长期竞争力最核心的能力。目前的财富管理业务中的资产配置，涉及到的金融市场上的配置，也主要是简单代销基金、保险等产品为主，并且产品的波动性较大。财富管理和资产配置需要创新更多的风险对冲产品，且不断提升资产筛选和配置能力，既适合金融机构的发展阶段，又能为客户的财富保值增值。
■ 自主产品与开放性产品平台相结合
打造开放式的产品货架和生态对银行发展财富管理至关重要，中小行在打造开放式产品模式时应该专注固收产品以及“固收+”产品等中低风险领域，不断提升产品的筛选能力。客户的需求日益多样化，创新型金融产品层出不穷，某一金融机构资源和能力有限，不可能擅长所有领域，因此加强与外部机构合作，打造开放式的产品货架和货架就至关重要。即使在基金管理领域具有高度专业性的大型机构，如花旗银行私人银行、摩根大通私人银行等，也会向客户提供第三方基金产品。中小行资源更加有限，自有产品单一，完全无法满足客户的多样化需求的，因此中小行更应该加强与其他机构的合作，不断引入新的产品和服务。但在产品的引入中，我们认为中小行应该根据客户定位和自有资源专注中低风险领域，一方面是中小行客群以县域大众和富裕客群为主，风险偏好相对较低；另一方面是，银行最具优势的领域仍然是固收，对于权益、另类资产等高风险领域确认识不足，并且受制于人才等因素也难以在权益市场建立核心竞争力。
2.4 经营模式策略定位
财富管理经营模式主要分为两种，一是以产品导向为中心的卖方模式，二是以客户为中心的买方模式。中小行财富管理业务要想获得长远发展，必须从客户的角度来不断创新和完善运营和组织模式，建立以客户为中心的经营模式。当然，这一过程并不是一个短期简单的过程，需要银行对现有组织和运营方式进行系统性的改革，包括业务条线协同、前中后台组织的构建、考核激励等各个方面。
中小行需要大力度推进组织架构改革，尤其需要进一步加强中后台体系的建设。首先，财富管理业务的核心价值即是各部门之间的协同，但中小行现有的组织架构在一定程度上阻碍了不同业务之间的协同。未来中小行需要以客户为中心重构组织架构，整合各业务部门和各类渠道，向有利于强化协同效应的组织架构改革，如成立专门的财富管理部门，同时需要根据经营特色和发展阶段进行动态化的调整。其次，前台客户经理擅长产品销售，但缺乏资产配置的能力，建立强大的中后台体系有利于弥补前端的不足。从成本效益角度考虑，我们建议多家中小行可以合作搭建共享，中小行深耕本地，客群重叠度相对较低，合作贡献强大的中后台系统我们认为是可行有效的。
03
美西银行案例
我们选取美国中小行——美西银行作为案例，论证中小行也具备条件开展财富管理业务。
3.1 历史沿革和组织架构
美西银行是一家主要经营商业和零售银行的美国中小行，总部设在旧金山，在美国19个州有零售业务。截止2021年9月末，公司拥有约890亿美元存款、约1050亿美元资产，在中西部和西部地区有大约500家分支机构。该银行于1874年成立，1979年更名为美西银行，在2001年被法巴集团收购前美西银行多次收购位于美国不同州的中小行，包括位于加利福尼亚州旧金山的中央银行、法国加利福尼亚银行等。2021年12月蒙特利尔银行决定收购法巴银行的美国业务，法国巴黎银行将美西银行以163亿美元的价格出售给蒙特利尔银行，出售的是法国巴黎银行在美国的全部零售和商业银行业务。
美西银行的大零售板块包括传统零售业务、小企业业务、财富管理，由消费者金融分部和财富管理集团两个板块组成。从大零售板块的组织架构来看，消费者金融分部和财富管理集团各自内嵌了风险、合规、财务等支持部门，并同时向总行对应条线汇报，形成矩阵式管理架构，对大零售战略的推进起到了有力支撑作用。
3.2 财富管理业务
美西银行对个人、中小企业和企业客户销售一系列的零售银行产品和服务，比如为投资者提供经纪和投资咨询服务，旨在提供满足客户需求的个人投资产品，具体包括提供各种投资的建议和途径，共同基金、债券、可变年金、可变人寿保险、REITs 和 UITs等。
美西银行财富管理服务客群包括个人及家庭、私营企业主、国际客户、企业高管、超高净值客户、制定团体退休计划的公司（Group retirement plans）、非盈利组织等。公司在对客户进行多维度细分，并分析和评估客户的特征和潜在价值的基础上，采取精细化客户管理策略，建立针对不同行业的专家团队，采用不同的服务流程，为不同的客户群提供差异化的大零售产品和服务。例如，财富管理业务方面，美西银行打造了“综合化的资产管理、全方位的金融手段、相互协调的战略，最少的费用和税费”四大业务特色。
美西银行财富管理服务充分体现了以客户需求为中心，积极与外部机构合作，并随着客户的需求变化动态调整策略，为客户提供最优解决方案和服务。美西银行财富管理的五步走充分体现了其以客户需求为核心的经营理念，美西银行与客户一起确定风险承受能力和投资目标并使用该信息用于推荐合适的外部投资顾问，并保证其投资策略与客户的目标一致。美西银行为了确保以全面的方式满足客户的财务需求，公司的首席顾问将组织一组精选的理财专业人士，与客户的外部顾问合作，帮助客户实现财务目标。
04
投资建议（略）
随着经济结构调整及监管环境重塑，中小行未来需要高度重视财富管理业务发展。但财富管理业务是一项难度比较高的系统性工程，并不是所有的中小行都具备独自开展财富管理业务的条件，但区域经济发达区域的中小行具备了客户基础。我们认为随着县域村民财富管理需求的日益增加，具备一定条件的中小行应该积极拓展财富管理业务，帮助县域居民实现财富的增值保值，这也有助于实现共同富裕。因此，发展财富管理业务对于中小行来说不单是提升盈利能力的方式，更是助力经济结构转型以及实现共同富裕要承担的社会责任。
05
风险提示
若宏观经济不及预期，可能从多方面影响银行业，比如经济下行时期货币政策宽松对净息差的负面影响、企业偿债能力超预期下降对银行资产质量的影响等。宏观经济增速不及预期也会影响居民财富增速。财富管理政策和市场发展态势不及市场预期等。
