丽人丽妆董事长、总经理黄韬:营销是新时代的核心竞争力|界面时尚力峰会

2021年11月15日 17:14
“在这场拼投入产出转化率的竞争中,生产成本可压缩空间有限,企业更应该关注的是营销渠道和费率两个方向的管理。”

10月14日,在界面新闻主办的2021界面时尚力峰会上,丽人丽妆董事长、总经理黄韬在主旨演讲环节分享了关于“营销是新时代的核心竞争力”的独到观点。

“我有能力形成极度的产品差异化,不需要做营销,我必然在行业里胜出,但是你觉得暂时做不到,我生产出来的东西别人都生产不出来,那是就是比拼企业有没有能力打造完整的价值链。”黄韬表示,在目前拼投入产出转化率的市场竞争中,生产成本可压缩空间有限,因此企业更应该关注的是营销渠道和费率两个方向的管理。

丽人丽妆董事长、总经理黄韬在分享中对比了两个阶段的市场特点,他指出人口红利和互联网的驱动一度使线上购物人数暴增,过去的市场是企业之间比谁“跑得快”的问题,而如今随着人口红利拐点的出现,企业之间进入了品牌价值较量的新阶段,迈入了存量留存时代。在这场拼投入产出转化率的竞争中,生产成本可压缩空间有限,企业更应该关注的是营销渠道和费率两个方向的管理。好的产品和到位的费用管理,才是这个存量竞争上的无敌组合。

以下为演讲全文:

各位嘉宾,各位朋友,大家下午好。丽人丽妆是一家做零售服务的公司,所以我们现在和100多个品牌,主要还是化妆品的品牌,其他一些是消费品的品牌合作,通过网上的通路做销售方面的工作。

这几年因为疫情影响真的变化非常大,很多人经常问一些问题,我们和100多个品牌合作,认识我的人多一点,经常有人会问我,疫情之后会怎么样,前几天双减,家长不带孩子补课,生意会不会受影响?前几天双11又有人问,今年双11会怎么样?可能大家看到有时候天猫的数据增长变慢了,大家又问天猫是不是不行,抖音又做了一场直播,又问抖音怎么样。我今天想替行业里的人解答一下这些问题。因为今年以来各种各样的变化特别多,问题显得纷繁复杂,因此首先我分享一下我们看市场和品牌的方法。

一般来说,我们会看到市场上不断会有新的品牌出现,有的时候资本比较过盛的时候出现的品牌会特别多,但是大家一般可以看到,有的品牌突然风光几年就销声匿迹了,或者有一些品牌刚刚开始的时候好象高歌猛进,发明了一些新的方法,有的说他抓住了红利,有的人说他发明了私域运营的方法,有的说他发明了新的产品方向,但是大家从这些角度看的时候,就会发现一些特别致命的问题,因为非常难以判断这个品牌接下来会如何,甚至越办越好还是越办越差这件事都很难判断,但是大家如果和资本市场有结合,比如说已经上市的公司,或者有一些投资商的公司,大家会看到有几种明显的现象,有的公司突然市值狂跌,有的公司突然拿不到融资了,或者这样那样的事。所有的这些东西就回到了两个核心问题,第一是我们怎么评估一个品牌是有价值的,稍微专业一点说,就是评估一个品牌价值是增加而不是减少的。

另外,现在大家都会遇到一些实际的困难,每年流量成本越来越高了,也有觉得现在生意越来越难做了,或者平台红利越来越少了,这些都是大家经常遇到的问题。

我先从最简单的逻辑来讲,脑袋里想一个数学公式,很多品牌和投资商和我讨论的时候,我说第一个问题,生意规模越来越大的时候,流量成本是不是上升,为什么问这个问题,数学上简单想一下,我的生意规模越大,流量成本越高,就是销售汇比越高,总能得到一个数字,也许21的时候没亏,但也许31就亏钱了,因为规模越大,汇比越上升,因为流量是网上销售是最主要的成本,必然生意模式做不下去。前一些年,反正我可以融到更多的钱,生意越大融资越多,但是生意能不能成立往往是不考虑输血的情况的。

某一个固定的品牌下,比如说天猫是现在最大的品牌,在天猫平台上的流量成本或者销售汇比,每年都是上升的,那么几年之后就会活不下去。虽然现在还可以赚钱,但是相信只要在天猫平台上你的成本是上升就做不下去,但是过去大家会说天猫做不下去就做京东,京东做不下去去做小红书,小红书做不下去去做拼多多,拼接多做不下去我去做抖音。我讲到这里很多人意识到问题了,如果只能追逐平台的红利期,怎么可能建立起来品牌呢?最近又有一些品牌说网上做不下去,去线下开1万家店不就行了,今年已经有人这么干了,但是本质是追逐某一种红利,或者追逐成本洼地的方法。如果你规模越大,汇总就越高,随着时间的推移,汇比就越高。数学上讲,这样的品牌就一定做不下去。非常多的公司,创业者品牌,投资者,他们不理解什么叫品牌,或者叫品牌资产。我们最简单的角度解释一下什么叫品牌资产,所谓的品牌资产,这个有品牌,那个没有品牌,到底是什么?第一,是有没有溢价能力,我有本事越卖越贵,生产成本不变的情况下当你生产规模变大的时候生产成本会不会下降一点。比如说同样我用成本100块的东西,过去没有牌子的时候的时候只能卖120,品牌越来越强的时候可以卖到130-150,这个并不是我心越来越黑了,而是说我的品牌力打造出来之后,可以支撑更高的品牌溢价,可以越卖越贵,同样销售费用的情况下销售汇比就下降了,这是常识的品牌模型,过去说做品牌的时候,从商业尝试的角度来讲,一定想生意越做越大,牌子越做越响,我的溢价能力越来越高,最终我的财务状况越来越好。所以说大家看我讲的这么多,其实最后我们又回到商业尝试,没有输血,没有投资商,现金流输血的时候,必须回来谈品牌的本质是什么,有品牌就可以越卖越贵。

第二,有品牌的话你的回头客越来越多,因为回头客是零流量成本的,如果你的回头客越来越多,你的流量成本就越来越下降。其实我们回到80年代的品牌教科书也是讲这两个问题,所以说当我们用这两个点看的时候,一切东西都非常简单,但是过去几年哪些事把这个变模糊了?第一是有平台流量的时候,中国有人口红利,平台有流量红利,短的时期内可以不考虑这一点,也许我的人都是斩一次就不来了,但是架不住明天平台来更多的人,我不断的促销,刚刚开始的时候卖9折,后面卖8折,后来有了双11卖5折,后来有了直播卖4折,卖3折,我看今年经常看到卖2折,卖1折,一年打折打到这样的情况的品牌越来越多,过去都被中国的人口红利平台的流量红利,或者平台方输血的资金掩盖了这些事。我花这么多的时间讲清楚这个问题,就是想说,今天这个年代是去红利的年代,中国的人口红利已经没有了,大家感觉到人口到了拐点,但是上网的人好像并没有变得更多,网民也就这么多,虽然每年还有1000多万的新生人口,我们将来5年十年来看,每年新增1千万网民,最多就是2千万网民,但是也会老去死去1-2千万人,网民的总数基本不变。没有红利的情况下谈这个问题,最后必然得到一个结论,过去的市场是比谁跑得快,有红利的市场跑马圈地,谁跑得快,谁可以融来更多钱,谁弹药多,谁的地就大。当没有人口红利的市场,就是比谁品牌力强的时候,我们公司的第一个观点,从今年起,其实去年底就开始讲这个观点,以今年为界限,中国市场进入去红利,进入存量留存的市场,在这样存量留存的市场,我们比的不是谁跑得快,比的是谁效率高,谁做得好的时候,我们到底比什么呢?我们的第二个观点就是存量市场的竞争,本质是淘汰落后产能的竞争。也许你刚刚到新的小区,周边随便开一个饭馆都可以活几年,但是当这个小区入住都完成了,饭馆都开满了,那就是比谁做的味道好吃了。所以引出第二个观点,因为市场进入了存量,本质是比拼效率,比如说我的获客就是比你低一半,或者留存就是比你高一倍,最终就会取得流量成本的优势。

所有的顾客都不是新增的,你增加的每个顾客都是别人手里抢来的,这个情况下,我每年招新100万人我是赚钱,你每年招新100万人是亏钱的,总有一天我会把你拼死。在均衡的市场上,假如不是你有一个很牛逼的爸爸,从今天起只许我卖了,你们都不允许卖了,你只要是公平竞争的市场上,因为市场的竞争最后一定会把绝大多数的企业竞争到盈亏平衡点以下,只有头部的企业可以达到盈亏平衡点以上,所以存量竞争的市场,不管你做得多好都没有用,必须是头部效率最高的几个企业,不管是哪一个环节,而且过去我们消费品行业主要就是指营销环节,因为绝大多数的消费品生产成本一般在30%以下,最夸张的举例来说,桌子上的水,生产成本不到10%,过去的这瓶水生产成本是1毛,我降到9分,也是很有限的下降,但是一般水的营销费至少在70%左右,过去卖1块1瓶的水至少花7毛的广告成本,有本事降到6毛,我是不是足够拼死所有人,大家也知道这个市场有一家效率比大家高得多,所以他可以维持30%左右的净利润的时候把别家拼到不赚钱的程度。

同样利用这个模型阐述一下市场上最近发生的情况,正是因为非常多的企业没有意识到这个问题,还在市场上看我跑得多快,去年增长1倍,今年增长2倍,这种是面对投资商的操作方法,大家会看到当你跑得这么快的时候,那市场是不是认同你的价值,我觉得在今天也很难认同。今天光跑得快,的确只要砸钱,愿意亏钱,中国有14亿人,还可以跑得很快,但是盈利状况有改善吗?用刚才我两个点两检验,你的溢价能力增加了吗,去年卖50,今年卖60了吗,还是说复购,回头客变多了?用这两个点看的时候就知道这样做其实没有任何价值的。

那么在这样的情况下,就会陷入什么问题呢?大家看到已经上市的公司,流量成本每年增长5-10个点,就生产成本压缩5-10个点,大家想一想消费品和化妆品行业,营销成本一般占到50%,大部分都占到60%,因为他高品牌溢价,营销成本增加10个点,以100来计算的话,成本就是增加6个点,生产成本原来30个点,我也是算偏高,30个点生产成本降低到24个点,对供应链的压榨有多大,过去30个点的生产成本,供应链赚30个点的3个点,突然供应链下降6个点下去,因为你营销成本增加了才可以维持住原来的模型,这个做不到。所以大家明显今年看到新闻,某一个实体企业打开里面有杂质,或者某一个食品企业发霉有蛆,非常多,这个本质不是管理出了问题,而是当你不能解决营销流量成本的时候,你必须要求供应链压缩成本,供应链压缩成本无非就是两个方法,找更小的厂,或者放弃一些监督的环节,这个就是今年食品事故和消费品事故出现这么多的核心原因。

接下来的时代,营销成本并不是仅仅决定你能不能活下去,或者跑多快的问题,他甚至会倒逼压缩整个价值链的所有环节,因为你只要解决不了营销成本的问题,最终这个钱要么有人给你持续输血,这个很难,要么往上下游压榨,从而把损失掉的营销成本弥补回来,但是这个压榨的空间又是最难的点,消费品和化妆品营销成本就是价值链最大的环节,这个里面去挤压别人基本不存在。

最后就是第四点,有了前面分析的3点,我们得到显而易见的结论,那么接下来什么样的企业,什么样的品牌可以胜出呢?这也是我们公司在行业里拓展方向或者公司的战略方向上所关心的问题,现在来思考最后一个问题:什么样的企业可以胜出?我们得出必然的结论:要么你有极致的产品力,你的营销成本天然降低,就像过去的苹果一样,我不用考虑销售环境的事,这多简单,我有能力形成极度的产品差异化,不需要做营销,我必然在行业里胜出,但是你觉得暂时做不到。我生产出来的东西别人都生产不出来,那是怎样的情况?就是比拼每个企业有没有能力打造完整的价值链,在价值链里面不管用什么方式,不管是和经销商合作,还是找来一个好爸爸,反正整个价值链环节营销成本是下降的,那么你就有足够多的钱去让你整个价值链每年合作伙伴拿出最好的服务,拿出最好的产品给你。

我们丽人丽妆这件事做得比较早,几年之前和各大品牌合作的时候,这个品牌也许是国外很多年的品牌,也许是国内刚刚新做的品牌,我只举一个例子来说明我的现象。大家知道过去有几个国货品牌是从粉底液市场切入彩妆,普遍都是花了十几亿,卖了十几亿,做到天猫第一名,因为天猫粉底液一年也是10亿的规模。但是我们今年有一个案例,我们和日本的嘉乐宝合作,因为我们认为嘉乐宝的底妆技术是最先进,目前全球没有一家公司可以和他比,我们和他合作的时候,我们提出我们可以把粉底液的营销成本降到很低,你们可以把产品质量提高到多高,反过来生产成本很贵,他们一支产品生产出来要80块左右,但是以我们家的营销成本,我们可以定价定得很低,我们这次产品定价很夸张,只定到140左右,当我们把业界最高质量的粉底液,直接定在140的价位,基本谁都别想干了,因为营销成本很低,而且我是质量最高的。所以我们采用的就是这么简单的定价策略。这个产品是3月份出来,这个月已经是天猫热销榜第一名了。当你处在一个竞争很激烈的品类时,因为营销成本特别低,所以说你可以采购质量超级好的产品,因为大家了解行业,明白一个粉底液生产成本80意味着什么,大部分大家知道市面上卖100多的粉底液质量成本一般在20个点,可以比他好得多得多,这个就是产品力胜出,和营销力胜出结合,在我们公司看来这样的模式就是无敌的模式。反过来说我们和所有的品牌合作,问一个问题,先不要管生产成本,你的东西能不能某一个范围内,和我一样价格的没有我好,还是和我一样质量的卖得比我贵,只要证明你的产品好,接下来我们做一个测算,营销对比大概可以降低多少,我把营销对比降低20个点,能不能产品的定价降低20个点,或者把生产成本再加20个点,这样我们就可以形成无敌组合,在市场上目前存量市场上就是无敌的竞争方式。过几天就是双11,我们每年基本就是以这样的方式下引入新的品牌,我们完全不在乎品牌过去有没有销量,不在乎是不是新进入的品牌,也不在乎这个品牌进入中国几年,只有几千万的销量。

今天把我们公司运作的模式详细解释给大家,我们的模式总结于我们对市场进入了拐点的理解,因此接下来几年将迎来完全不同的竞争模式。感谢大家!

来源:界面新闻

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