作者：高昂：北京理工大学管理与经济学院组织与人力资源管理系讲师
杨百寅：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系教授
面对复杂多变的市场环境，组织需要在集权与灵活之间取得平衡，在保持管理的一致性并提升效率以应对当下局面的同时，又要灵活应变以适应明天的市场，即组织需要保持双元性。具体而言，为了眼下生存，组织需要充分利用(Exploit)当下资源，为了未来成长，组织则需要发展(Explore) 自身能力寻求创新，这些都离不开企业高层的有效领导。如何系统提升组织的双元能力？可行的方式是让“一山容二虎”的双元领导模式。
当下中国不乏两位领导者分工协作、集体决策、融合利用与探索达成企业绩效目标的双元领导案例，大家耳熟能详的有任正非与孙亚芳、张瑞敏与杨绵绵、潘石屹与张欣、董明珠与朱江洪等组合。
如何实现有效的双元领导
两位领导者协同作战引领企业发展的案例其实还有很多，当然双元领导也不是中国组织的专利！SAP公司的联合主席兼CEO哈索·普拉特纳与孔翰宁，Verizon的联合CEO查尔斯·李与艾凡·塞登伯格，Microsoft的比尔·盖茨与史蒂夫·鲍尔默等，国外案例也不胜枚举。透过现实中的案例故事，我们可以看到双元领导的成功不分国有民营，无关高层中层，不论同性异。，跨越这些表层的特征，我们认为两位领导在思想、态度、行为上的“匹配”之于其成败更为重要。
统一思想为前提：从企业战略延伸到价值理念
华为就是极好的例子，孙亚芳虽然被业界尊称为“女皇”，但在领会并执行任正非战略思想这件事情上是十分坚决的。一家企业如果两位高管在企业发展方向各执己见、互不买帐，将会是很恐怖的，此种情况从表层看是战略的差异，实则可能是两位领导者价值理念的冲突，当代企业并购后较多采取设置“联执CEO”模式安置原企业领导，忽视价值匹配硬成的婚姻问题不少。“滴滴-快滴”、“58同城-赶集网”的案例大家都不陌生，2015年11月，58赶集的“联席CEO制”以杨浩涌宣布出任分拆后的瓜子二手车CEO而结束。传统上所谓一山不容二虎的“虎”该是指企业的价值理念，当两位领导者统一思想后，一山二虎即变得可行。
彼此信任为基础：从业务信任发展到情感承诺
业务上的相互信任是两位领导有效协作的润滑剂，以阿里为例，政委对事业部经理的经营才能有充分信任，会更加愿意协助其开展工作，经理对政委在凝聚人心、选拔人才的能力上有足够信心，则会对其更加倚重。当业务上彼此信任推动工作进入良性循环后，这种信任则可能上升到情感层面，两位领导者若在情感上能够彼此信赖，许多制度如“民主集中式决策”也就具备了实践的土壤。当然企业管理上的夫妻搭档更容易从业务信任发展到情感承诺，我们看到潘石屹与张欣、俞渝与李国庆等大量“夫妻店”也就不用惊奇了，相比之下，张瑞敏与杨绵绵、或杨世杰与李成业式的“友情组合”也显得更为可贵。
分工协作为保障：从职责互补上升为各展所长
两位领导者共同应对复杂环境的挑战，若想在时间、精力、智慧方面实现“1加1 大于 2”的效果则需要合理分工，在人事分管、内外兼修、灵活与控制平衡、长期与短期兼顾等方面均需考量，而核心在于实现利用与探索的双元融合。职责互补或可有效避免“1加1等于1”的问题，在此基础上，若能进一步实现工作职责与个人性格、业务专长的匹配则效果可能更好，马云与蔡崇信即是绝佳范例！当下部分企业如台积电，董事长隐身幕后，引入两位同质性较强的CEO共同开展企业经营，通过两位CEO间的潜在竞争来激发业绩，此为双首长制的又一衍生，并非我们所关注的双元领导，进一步静观其成果亦为有趣。
企业领导实践：从“一定”到“不一定”
“天无二日，土无二王，家无二主，尊无二上”，中国历史典籍对此多有论述，即主张一个组织不宜有两个领导。成功的组织“一定”只能有一位领导吗？组织管理者习惯将双元领导与“政令混淆”联系在一起，一人身兼二职的模式似乎更符合人们对传统意义上领导的认知。从交易型领导到变革型领导，从追求本真的真实型领导到恩威并施的家长式领导，尽管一元领导理论始终占据着中心地位，然而这并“不一定”意味着双首长制度毫无用处！
在提升组织双元能力应对日益复杂的市场环境解决纷繁模糊的经营问题上，两个人分工协作、集体决策、共同领导部属实现探索与利用的融合达成任务显得更有优势。此双元领导融合以思想统一为前提、彼此信任为基础、分工协作为保障，适用于各类企业的各个管理层级，二人分工可有效处理诸如灵活－控制等对立问题，两人协作则可在组织或团队层面实现竞争目标的平衡，规避一人饰多角的潜在冲突，当然这也并不意味着两位领导协作就“一定”比一个人单打独斗要强。当代企业管理者更重要的是该具有系统性的批判思维，明辨双元领导模式之优劣，打破传统思维定势的束缚，实现企业领导实践从“一定”到“不一定”的转变！
本文责任编辑：刘永选
本文选自《清华管理评论》2016年3期，原标题《双元领导：让“一山”容“二虎”》。
