嘉吉的管理发展之道:家族企业如何延续百年?

2021年04月26日 15:02
作为百年企业,嘉吉的发展值得我们研究,它的管理方式也给中国的家族企业带来了很多启示

全球有ABCD四大粮商,嘉吉(Cargill)是其中之一,创立于1865年。1985年,《福布斯》首次设立了非上市公司榜单,嘉吉以300亿美元营收位居首位。之后一直排名榜首,只拿过2次第二。2020年,嘉吉全球营收1146亿美元。作为百年企业,嘉吉的发展值得我们研究,它的管理方式也给中国的家族企业带来了很多启示。

01. 嘉吉的发展历程

和很多公司一样,嘉吉创办之初就是把粮食从A地运到B地的“搬运工”,它从差价中获取利益。这种商业模式自古以来就有。1865年,威廉·华莱士·嘉吉(William Wallace Cargill)在美国爱荷华州科诺弗(美国的“粮仓”之一)的一个小镇上建了一座谷仓,创办了嘉吉。这个科诺弗小镇平淡无奇,但它位于麦格雷戈和西部铁路线的末端,在此屯粮运粮非常便利。2年后,这条铁路被废弃,威廉·华莱士·嘉吉跟着铁路线,把公司迁到了明尼苏达州。

在创业20年之际,威廉·华莱士·嘉吉成了明尼苏达州和达科他州首屈一指的粮商,拥有100多个仓库。生意红火的时候,嘉吉没有选择让公司走进华尔街,而是选择了让女婿约翰·麦克米伦接班,传承了嘉吉作为一个家族企业的基因。

农业是古老的产业。嘉吉最初的商业模式就是“让农业的生产力流动起来”,使得粮食从富余的地方流向不足的地方。在完成了这个阶段的使命后,嘉吉开始对“粮食搬运工”的业务进行扩展,继续向前走了一大步。

嘉吉在不断地优化流程,把最先进的技术用在这个古老的产业上。在电报技术出现后不久,嘉吉收购了有电报系统的谷物贸易公司,以便及时获取新信息。在积累了一定的资本后,引进了大批的技术专家,利用电子计算机优化产业流程,提高产品质量。在业务领域,以粮食业务为基础,嘉吉在产业上下游不断扩展,不仅做饲料加工,而且还投资种子种植、化肥生产等。二战后,美国肉类需求剧增,嘉吉在饲料、豆粕和油籽加工领域进行了多项企业并购。

1929-1932年出现了经济危机,尽管嘉吉远离股市,但仍深受其害。正是因为这次大萧条,嘉吉开始涉足金融投资,通过大宗商品对冲,为自己设置护城河。二战后,借助美国日益扩大的国际影响力,嘉吉开始全球扩张。1945年,嘉吉有3320名员工,业务仅涉及4个国家,到1977年,员工数增至23535名,业务遍及45个国家。嘉吉对经营风险控制有一套成熟做法。

▍尽可能深入完整地参与到全球食物链中

在嘉吉,有102个部门,可分为农业、食品、工业和金融四大板块,绝大部分都是B2B型,避免了终端品牌的变动影响到原材料的采购。从日常用牙膏里的山梨糖醇、面包里的烘焙油脂、报纸使用的工业淀粉,乃至麦当劳快餐的炸鸡块,很多终端品牌商都离不开嘉吉的供应。嘉吉相当于是食品饮料业的“Intel”。根深树才能大,有人的地方就有粮食的需求,嘉吉对全球食物供应链的深度掌控,令其拥有了对全球市场波动风险的绝佳抵抗力。

▍建立一套完整的食品安全管理体系

身为一个粮食贸易商,为了“安全”,嘉吉的扩张和发展始终持保守态度,步步为营,稳打稳扎。历数嘉吉的扩张,先是临近的国家,接着是南美,然后是欧洲和亚洲。每到一个新市场,嘉吉都愿意付出很高的“合规成本”。

▍警惕家族企业的身份

从公司的股份归属上说,嘉吉88%的股份属于家族成员所有,是一个典型的家族企业,但在公司管理层面,嘉吉却刻意营造了一个“三足鼎立”的局面。嘉吉董事会共有17个席位,拥有最多股份的家族成员只占有其中6席,管理层占有5席,独立董事占6席。此外,嘉吉家族会将每年收益的80%拿出来再投资,作为公司的“战斗基金”。由此可见,嘉吉家族的后人是非常富有的,但家族后人始终与公司保持着一种微妙的、远距离的、安全的关系,没有实质性的决定权,“独裁”式管理不会出现,但也不会失去影响力。

1972年,时任美国总统尼克松访华。很多人都还记得当时的场景,专机抵达后,尼克松走下舷梯,一边伸着手,一边亲切地向周恩来总理走过去。尼克松说:“当我们的手相握时,一个时代结束了,另一个时代开启了。”中美《联合公报》发表后不久,嘉吉就来到中国,在哈尔滨建立了办事处,从中国北方登陆。在办事处、贸易部的基础上,开始在中国建立合资企业、独资企业,并成立了嘉吉(中国)有限公司。

起步阶段,嘉吉在中国的业务是一家“中介公司”,当中国玉米丰收时,嘉吉帮忙卖到国外;当中国缺粮时,嘉吉又帮忙买进。之后,依托“嘉吉饲料(哈尔滨)有限公司”,嘉吉成功以外资身份,进入中国农业供应链中。现在,嘉吉在中国已经拥有40多家合资公司,还建立了嘉吉上海研发中心。

02. 嘉吉的治理与管理行为

嘉吉是一个传统的公司。

首先,嘉吉至今仍然保持家族企业的血脉传承,在每一代的家族成员中挑选具备成为董事潜力的人,由嘉吉的管理层向他们讲解公司及公司的业务,带领他们通过商务旅行获得学习和体验,从而帮助这些家族成员了解公司,并让他们对自己祖辈们创造的成就深感自豪。在符合年龄后,由家族推荐家族董事,并由公司管理委员会审查被推荐者的资质、兴趣和技能,决定他们是否可获得董事提名。

尽管这些家族成员由职业经理人培训,并且在董事会中占据着重要地位,但是嘉吉的后代非常低调谦逊,他们十分尊重职业经理人的价值,尊重职业经理人的贡献,几乎不出现在经营层面。同时,在这个家族成员占股近九成的企业里,形成了一套成熟的员工持股计划,能让职业经理人分享公司发展成果。正是家族成员与职业经理人的互相支持使得嘉吉公司能够代际传承。

其次,嘉吉在经营过程中始终远离华尔街,保持非上市的美国公司,既不依靠股票融资输血,也不依靠市值扩大影响力。嘉吉公司通过私有制和非上市实现了两个优势。其一,维持家族成员所持有的股权比例,实现家族的传承;其二,与上市公司相比,嘉吉可以更耐心地发展,不会因为没有提供季度收益而承受公众投资者的批评。因此嘉吉公司能够在投资回报线相对更长的农业行业中,降低融资获利、扩展业务的需求,反而专注于成本管理和供应链管理,从而降低企业运营风险,实现长期发展。

03. 嘉吉对中国家族企业的启示

家族企业是一种古老的企业组织形式,并且至今仍然是最普遍的企业组织方式,在各国的经济发展中都扮演着重要的角色。但是就全球范围而言,家族企业普遍难以传承到第二代甚至第三代,对于中国更是存在“富不过三代”的言论。

据《Tharawat》杂志显示,中国内地私营企业中85.4%的份额都是家族企业,且对GDP的贡献度高达65%。对于这些家族企业,由家族成员接手经营,能够形成基于亲缘和情感等特征的信任机制和良好的工作氛围,降低工作和战略推进过程中的阻碍,有效提高企业绩效。同时,也由于信任机制存在,内部监督的效果被削弱,难以有效推行公司治理与风险应对。此外,存在部分家族成员能力过低却掌握重要决策权力,管理能力与其职位的不平衡匹配会加重相关的代理问题,使企业发展受到阻碍。

对于数量大、影响范围广且对各国经济发展具有显著影响的家族企业而言,如何通过改进和平衡治理与管理行为,进而协调家族和企业之间的关系,并使其动态地适应外部市场环境的变化,是家族企业发展的关键。

嘉吉为了保持家族企业的身份,引入了职业经理人,并且在职业经理人与家族之间形成了互利共赢的关系。第一,职业经理人负责筛选并培训进入公司董事局的家族成员,通过股权结构的恰当平衡,保持家族企业的血脉传承。第二,家族成员几乎不出现在经营层面,避免高位低能造成的相关代理问题。第三,尊重职业经理人的贡献,并通过员工持股计划让职业经理人分享公司发展成果。

因此,对于中国家族企业的成长路径及未来发展走向而言,为了实现长远发展,首先应该引入职业经理人制度,将经营权与所有权分离,降低家族成员的经营权掌握比重,突破制约家族企业发展的内部障碍,推动家族企业向现代化治理模式转型。

其次,完善职业经理人激励制度。合理设计薪酬体系,加强对职业经理人的薪酬激励,完善股权激励机制,在保障家族控股比例的前提下,通过将股份与职业经理人共享,让职业经理人分享公司发展成果,从而提高职业经理人的忠诚度与敬业度,实现激励人才与促进企业持续稳定发展的双赢,加强成就感等精神层面的激励,尊重职业经理人,授予职业经理人控制权和决策权,提高其成就感和信任感。

此外,完善家族成员的引入与退出机制,在将经营权转移给职业经理人方面,应做好核心家族成员的思想工作,层层递进,在针对控股权进行代际转移方面,应针对性地挑选和培训家族成员,让家族企业成员逐渐适应并了解企业的运营和管理过程,最终完成转移。

来源:顾问云 查看原文

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