家族掌门人,你应该这样选用家办职业经理人

2021年04月23日 18:00
家族owner到底该如何选用职业经理人?职业经理人又该如何处理与家族owner的关系?

相比于欧美,国内家族办公室无论是家族owner还是职业经理人,对家办的认知都不够成熟。

比如,许多中国家族owner对职业经理人不够信任,不会轻易放手;而很多职业经理人则常常站在自身利益而非家族利益的视角做投资……

家族owner到底该如何选用职业经理人?职业经理人又该如何处理与家族owner的关系?

近日,一位曾在某单一家办任职7年的资深从业者向《家办新智点》阐述了他的观点。在他看来,家族owner和职业经理人应是命运共同体的关系,双方想要建立长期良好的合作关系,搭建一个“钝角三角形”结构进而建立缓冲区,同时建立双方清晰的界限感,并以此为原则设计好薪酬体系。

以下为其口述,经《家办新智点》编辑,希望对家族owner和职业经理人有所启发。

01  家族owner与职业经理人应是命运共同体

家族办公室的职业经理人和老板应该是“命运共同体”的关系,这种命运共同体有两个特点。

首先,职业经理人需要自我定位非常明确,给自己的定位就是帮别人成事。要甘心做一辈子职业经理人,而不是自己创业发大财,如果你只看短期利益,惦记着这两年攒了多少LP和项目,想着自己是不是可以独立创业了,最终一定会跟老板分家。

其次,职业经理人和老板的目标要相同,领域、方向、项目画像也要一致。而现实中,有些职业经理人有自己的目标,比如,想投一些明星项目,金额越大越好;然而老板也有自己的目标,但是大家都不把这层窗户纸捅破。这种错位就造成了职业经理人跟老板之间的关系很微妙、很不成熟。

02  运作好家办的五条黄金法则

那么老板们该如何选择职业经理人,如何运营好家族办公室,如何化解微妙而不成熟的关系呢?以下几个指标和路径可供参考。

第一,选择有创业经验但没有成功的高管,比如前CIO、CEO。我把他们称为“三有人士”,首先他具有专业能力,会看项目;其次,他已经在市场上“扑腾”过,证明过自己不适合创业了;最后人品要足够好。有专业,有人品,有了清晰的自我定位,这三点是家族办公室职业经理人必备的素质。

有些朋友问,CFO是不是更合适的人选?在我看来,CFO虽然没有单干的野心,但他的投资风格偏稳,不擅长做风险投资,而大多数老板都是八九十年代做实业出身,都想博一把。

如果把指标继续细化,可以总结出“一星期考验”。作为职业经理人,起码要有研究和做方案的能力,比如说研究老板之前做什么行业、有什么偏好、现在是什么状态以及有多少钱;作为专业人士肯定要熟悉行业。研究完之后,他会有一个整体思路,把自己能掌握的产品拼一拼,凑一凑,做出一个方案和老板聊一聊。这说明他至少熟悉业务,可以再往下深谈。如果迟迟拿不出方案,或者拿出的方案不对,那就不用考虑了。

第二,一旦确定人选,要耐心磨合,合作既要分工明确,又要具备长期性。在分工中,职业经理人团队应该更擅长从战术层面去思考问题,战略层面的考虑留给老板去做。双方要在具体的产品上多做磨合,比如,老板的资金是两个亿、三个亿或者五个亿、十个亿,目标是三年之内收回成本。那么职业经理人给老板做财务规划后,要看规划中老板认可哪些事情,然后去做执行。执行的过程中遇到问题要不断调整项目,同时要在操作中充分发挥专业度。在这种充分信任和沟通的合作模式下,最终结果无论是赚是赔,其实都是可以接受的,毕竟来日方长。

而当面临双方目标不一致的时候,老板一定要有B计划,而且必须能迅速做出判断。要么是起用家族成员,要么是重新找职业经理人。但是目前看这两条路都不太容易,家族内部的人足以信任,但是专业能力不行。合格的职业经理人也不好找,如果去找一些跟你目标完全不一致的人,大家怎么能够走到一块儿去?去改变对方?一个人改变自己都很难,遑论改变别人。而到了分钱的时候谈崩在所难免。更何况,与钱相比,有些职业经理人更需要资源,只靠钱无法满足他的需求。

第三,要充分发挥老板的作用,承担好规划者的角色。家办做得好与不好,就在于老板自己。家办的核心问题都是老板自己的问题。比如,老板对于资产管理公司是否有清晰的定位,是否知道自己要实现什么目标?是想要拿财务收益,还是进行资源的再次扩展,抑或是希望通过投资,去找一些实业干一下,这些都要想明白。

当然,想明白不意味着自己要亲自上阵。很多老板都是实业起家,对实体领域更熟悉,当他对项目特别重视的时候,往往想亲自上手做。但我的建议是,老板真正要做的是做规划:计划清楚要投入多少个亿,干多少事,风险是什么,收益有多少。具体操作完全可以交给自己平时接触最多、最信任的人,比如自己的子女,让他们去梳理和管理具体事项。很多老板的子女可能恰好三十岁左右的年纪,既愿意做这种事情,也能在有规划的情况下做好。

第四,搭建一个合理的“钝角三角形”结构,建立缓冲区。家办的职业经理人既是任务执行方,也是老板信息的第一接受方,如果他曲解或者没有完全理解老板的意图,做事肯定有纰漏。做得不对,老板或许会生气骂人,挨了骂的职业经理人很可能也在气头上,撂挑子不干了。

这时候,老板和职业经理人之间,需要有一个“协调人”。这样,当老板对职业经理人有意见时,或者职业经理人觉得老板安排的事情不合理时,双方可以通过协调人来沟通,以避免正面冲突。这样就形成了一个“钝角三角形”结构,这种结构对家办团队是一种保护。

这个协调人必须是老板最信任的一个人。我认为最合适的人选就是一个高素质的二代或者老板的亲戚,这个人业务能力不用太强,但必须情商极高,懂老板(毕竟老板的全部精力不能都放在这块),又懂跟下面团队的沟通。这个人可以说是维护老板和职业经理人之间微妙关系的关键角色。

而且,最重要是这个人必须是长期存在的。就像新希望集团刘永好的女儿刘畅,她在回国后所担任的联席总裁这样一个职位,亲缘关系可以帮助她获得更多、也更准确地信息以及远期的战略,不用特地建立情感链接,也不用特地去建立深厚的信任,同时职业经理人还可以辅助她。

第五,要有清晰的界限感,并以此为原则设计好工资和carry构成。真正合理的家族办公室管理,其实成员都是工作伙伴,大家在工作方面的目标、看法、兴趣是一致的,但不需要成为无话不谈的朋友,更不是家人,也没必要形容成“家臣”这种人身依附关系。职业经理人也完全没有必要成为老板的心腹,因为你会因此丧失独立的判断,变成一个唯老板是从的人了。

作为职业经理人,你需要的是老板在工作上认可自己的能力,信任自己的操守,给自己合理的报酬就行了,没必要搞得那么复杂。想取得老板信任,就要靠专业说话,判断力准确,能找好项目,这是第一层专业能力。找到好的交易方式和操作方式,以好的价格退出,帮老板赚到钱,这是第二层的专业能力。当然,得先把第一层做好,然后才有做第二层的机会。

在报酬比例的设计上,工资可以高,carry不用高。carry高,就意味着老板是让职业经理人一块儿承担风险,其实没必要。我们可以参考有国资背景的GP。比如,某证券的直投公司,董事长年薪1800万元,没有carry,总经理年薪是900万,也没有carry。

给职业经理人一个确定性的收入,风险不用他担,挣大钱也不给他分。但是工资肯定比市面上的要高,这就足以获得专业水平很高的人为你服务。

03  中国家办的两个机会点

目前,中国的家办行业规模不够大,阶段也较为早期。

当下,中国企业里面能够支撑起一个单一家族办公室的其实就几百家,规模总共有几千亿。中国四千多家上市公司里可能就一千家经营很好。通过股权比例来看,能通过上市实现帐面财富自由大概有几万人,这些人大多会买点房,在自己熟悉的领域里做一些投资,一个亿也就花完了。

此外,这些家族本身的实业可能也不稳定,缺乏持续的造血能力,大概率只能出一笔钱,不可能每年往里放。这和国外不同,国外的old money经过了几百年发展,因此把现有中国家族办公室跟国外的对比是不合理的,我们一定要因地制宜。

在方向上,首先,我觉得未来平台型的家办服务会崛起,专项基金将不断涌现。届时,职业经理人成立专项基金,提供一些公共服务,腰部客户把钱攒在一起去投项目,让资金有一个出口。

其次,要抓住owner产业传承的心理。我把家族办公室的老板分为三种。第一种是没别的事,就剩投资这一件事;第二种是主业稳定,自己还有钱能投;第三种是主业需要延续。作为创一代,企业是老板们的心血,他们多数是后两种。他们更注重产业的传承,而不是财富的传承。

其实很多家族办公室,老板们一手是实业,一手是钱,他最着急的绝对不是通过投资来赚钱,而是基业的传承。对于他们来说,钱投不出去也没关系,甚至被套了也没关系;但主业如果塌了,那发展就全都停止,人生都没有了意义。这和欧美那种三四代的家族办公室的心态是完全不一样的。

目前,中国很多家族企业已经到了交接棒的时候,在八十年代,九十年代创业的企业家,年龄也已经六七十岁了,不得不考虑这个问题。不久前胡润对话许知远的时候,提出了一个命题:说中国未来15年内,大概有10万亿到15万亿的财富要从一代传到二代。这是一个特别大的议题,也是一个特别大的难题。

来源:家办新智点 查看原文

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