二代家族基金计划:从创业中接班到战略中接班

2021年03月31日 14:52
目前中国下一代企业家的发展路径,主要聚焦于三种基本模式:创业中接班、颠覆式创新和战略性投资。

作者:徐慧

中国社科院在2015年发布统计,我国高达300万家企业将在未来的五年至十年内面临传承问题的巨大挑战。受计划生育政策影响,相当一部分家族创业者只有一个子女,许多家族在将基业传承给下一代时,往往只有一两个子女可供选择,接班人选范围非常狭小,家族延续的有效性大受影响。在二代传承中,往往还可能存在子孙对家族企业缺乏兴趣,不愿接班,而家族内又没有其他人选,亦或子孙的知识和能力有限,勉强接班。另外,也可能合适的接班人发生意外或身患重病,无法接班,令传承遇到困境,家族财富面临巨大的风险隐患。

01  二代企业家的接班模式

有人说,二代是含着金汤匙出生的,他们的起点是很多人终其一生也无法达到的顶点。但是,这种论断或许有些短视,如果从更为宽广的时空背景来看,中国下一代企业家如果不能迎接新的挑战,父辈创造的企业可能会很快风雨飘摇。

清华大学五道口金融学院的高皓教授表示,目前中国下一代企业家的发展路径,主要聚焦于三种基本模式:创业中接班、颠覆式创新和战略性投资。

1. 创业中接班

守业”在今天这个快速变革的时代是一个伪命题,因为无业可守。

只有不断创新突破,在创业中接班,才有可能生存下来。

每个行业的生命周期都会被科技化、全球化、金融化大幅压缩,行业龙头在特定时间内创造的竞争优势,会导致全球的激烈竞争,竞争优势带来的超额利润很快就会消失于无形。

1987年,时年45岁的李健熙从父亲手中接过权杖,那时的三星只是一家韩国二线企业,排在前面的还有现代、大宇、湖南精油等等,但30年之后,三星集团销售收入超过了韩国GDP的30%,旗下17家上市公司市值占据了韩国股市全部市值的30%,全球超过42万名员工,拥有3家世界500强企业——三星电子、三星人寿和三星物产。李健熙不但把这家以贸易、食品和纺织等传统行业为主的韩国本土企业完全转变为一家横跨电子、金融、生物科技等100多个行业的多元化跨国集团,而且在全球竞争最激烈的半导体行业脱颖而出,相继超越了索尼、诺基亚等巨头,成为与苹果比肩的全球顶尖消费电子企业。

如果把时间拉回到30年之前,刚刚接班的二代李健熙,完全可以利用三星在韩国政府、资金、品牌等巨大优势形成国内多个行业的垄断地位,赚尽最后一个铜板。但他却走了一条少有人走的路,举全集团之力,将三星打造成为真正具有全球竞争力的科技引领型企业。在艰难登天的过程中,不但需要预见未来的远见和勇气,更需要挑战自我的企业家精神。在“无业可守”的时代,只有永远创业、打破桎梏的接班,才是真正的接班。

2. 颠覆式创新

实业是创造财富最主要的源泉,但坚守实业并不意味着要固守第一代当年创业的本业。对既有产业的颠覆往往来自看不见的角落,有人说,方便面企业不是被竞争对手打败的,而是被外卖打败的。与其等着被别人颠覆,还不如自己主动来做颠覆式创新。

1984年,35岁的贝尔纳·阿尔诺(Bernard Arnault)在拉扎德银行等金融机构和来自英国、中东等地的投资者的支持下,斥巨资收购了长期亏损的博萨克集团,随后出售了公司几乎全部资产,只保留了迪奥和乐蓬马歇百货。从此,阿尔诺走上了纵横捭阖的收购之路。在30多年波澜壮阔的职业生涯中,他陆续收购了路易威登、酩悦、纪梵希、娇兰、宝格丽、豪雅表、Kenzo、Loewe、Celine等几十家公司,打造了全球唯一一家横跨葡萄酒和烈酒、时装和皮具、香水和化妆品、腕表和珠宝以及高端零售五大主要领域的奢侈品巨头。

“时间是最好的尺子,30多年前,在法国拥有4000万法郎的家族数不胜数,但今天在整个欧洲,无人可以超越阿尔诺”

3. 战略性投资

如果下一代不愿意接班企业,或者没有驾驭企业的能力,家族还有什么选择?我们把第三条路叫做战略性投资。江山代有才人出,下一代要学会跟更有能力的创业家合资、合作,通过投资来补充家族人力资本的不足,从而更好地创造价值。我们所说的投资是战略性投资,而并非财务性投资。哈佛大学John Davis教授曾经对1982-2011年上榜福布斯的美国企业家做过实证研究,结果发现,只有战略性投资才能让家族长久地保有财富,而财务性投资带来的只是短期回报。

瓦伦堡家族控制了3家世界500强企业——ABB、爱立信、阿斯利康。除此之外,还有世界知名的伊莱克斯家电、北欧航空、跟李嘉诚合资的电信公司Three等。瓦伦堡家族高峰时曾经雇佣了瑞典40%的劳动力,控制上市公司的市值超过斯德哥尔摩交易所全部市值的40%,可谓富可敌国。而瓦伦堡家族最为人知的战略投资,就是成为阿里巴巴的A轮投资者。

瓦伦堡家族坚定的认为,只有让老钱骑上全世界经济发展最快国家下一个首富创造的白马,才能实现家族财富的基业长青。正是因为拥有如此清晰的战略思考,瓦伦堡家族才能用最好的待遇,聘请年轻的超一流人才,并委以重任,来系统性的落实投资逻辑。瓦伦堡家族内部成员,则只做外部人才无可替代的事情,而且要聚焦做,做到极致。第五代家族成员不在任何一家控股或参股公司担任CEO或高管,他们只是扮演好股东和董事的角色,制定未来战略、决定高管人事、进行审计监督,组织最好的资源,让最优秀的人去创造价值。

02 战略性投资的典型案例:美的何氏家族

美的集团的创始人何享健及其何氏家族,也同样面临着家族财富如何传承的烦恼,作为何享健的独子,“何大少”何剑锋的接班之路,同样借鉴了上文提到过的基本模式。

何剑锋最初于1994年在美的电器大本营顺德北滘成立的顺德市现代实业公司,主要为美的贴牌生产电饭煲、火锅、电磁炉、电热水器等产品,随后何剑锋又成立多家与电器有关的公司。2002年,广东盈峰集团有限公司注册成立,何剑锋掌控的企业开始进入集团化运作时代。到了2003年,何剑锋开始转卖旗下资产变现。次年,何剑锋将盈峰集团旗下的两家公司卖给美的电器,套现近7000万元,这成为何剑锋商业生涯中一笔丰厚的原始积累。这一阶段,是何享健尝试让儿子采用创业中接班的模式,但过程中发现儿子对创业接班兴趣不大,反而是对金融行业产生了较大的兴趣,因此及时套现离场,开始转型之旅。

在退居二线十余年后,何享健的财富密码,其实已掌握在方洪波与何剑锋二人手中。在职业经理人方洪波的治理下,美的集团的答卷每年都在呈现,而与方洪波同龄的何剑锋,则更偏爱金融业。在何剑锋事业发展中,美的不仅提供了会下金蛋的金融资产,也“赞助”了为其事业保驾护航的职业经理人团队。

2004年,美的集团和中山市佳域投资分别收购ST上风2489万股和2153万股,而2006年股改前夕,ST上风的三大法人股东将5000万法人股分别转让给了盈峰集团。此后,ST上风摘帽成功,何剑锋在上风高科的董事会选举中当选为董事长。拥有一间上市公司之后,何剑锋开始在金融领域持续发力。2007年3月,何剑锋成立了深圳市合赢投资管理有限公司,随后又收购了易方达基金管理有限公司25%股权。2008年9月,其掌控的“广东盈峰集团有限公司”正式更名为“广东盈峰投资控股集团有限公司”,实现从实业公司向投资公司的转型。

在美的集团的强力支持下,何剑锋的金融运作能力又究竟几何呢?

官网信息显示,盈峰控股注册资本8亿元,下属16家控股子公司,同时还是易方达基金管理公司并列第一大股东,并战略投资开源证券、顺德农商银行、香港卫视等。除此之外,投资还涉足艺术品、影视文化产业。2020年,何享健家族以1652.7亿元的身家雄踞新财富500富人榜第6位,何享健子女所持上市公司股权市值合计约292.8亿元,成为家族财富的重要支流。

2012年美的交接班中,与何剑锋同年的职业经理人方洪波接棒,何剑锋仅以董事的身份出现在当时美的集团董事会成员名单中。看似无意涉足美的经营管理,事实上何剑锋以战略性投资的方式,将家族基金和产业基金整合,既做大了家族财富,又做大了整个家族企业,把投资业务本身也引入到家族企业中,为家族企业兴旺拓展了金融基因。

与何剑锋战略性投资的接班策略相匹配的则是何的慈善信托以及和的慈善基金会的成立。2017年,何享健捐出其持有的1亿美的集团股票设立慈善信托,同时24亿现金成立慈善基金会,慈善信托和慈善基金会的成立,则昭示何享健家族的接班规划彻底完成。2017年7月25日的捐赠仪式上,何享健家族子孙悉数到场,何享健夫人也罕见露面,家族是何享健很看重的东西,而慈善信托不但可以实现家族企业的股权紧锁,避免随着家庭成员的增加而导致股权离散,同时也是家族价值观和家族文脉传承的载体。

“和的慈善基金会捐赠仪式,依托于何氏家族和的慈善信托,是何氏家族财富传承的重要渠道。”

古训云:道德传家,十代以上,耕读传家次之,诗书传家更次之,富贵传家,不过三代。古往今来很多家族际遇也印证了这一点,如果一个家族传承的仅是财富,往往难以难以为继,而若以家族精神相传,那么即使日后家族经历动荡,家族精神的星火依旧得以延续并再度兴旺。在何享健的安排下,何氏族人团结在慈善的旗帜之下,而何剑锋则顺利接班,成为家族投资集团董事长,依托家族企业的同时也反哺家族企业,而职业经理人方洪波则为何氏一族打工。

03 战略中接班-家族基金

美的何氏家族成功的经验,同样可以应用于本土众多家族企业之中。何剑锋借助家族金融投资,成功接盘家族事业。何剑锋当年不直接接盘上市公司事业,反而以金融投资形式做大投融资后间接控制了家族产业和上市公司,而慈善信托和慈善基金会的设立,则在实现股权紧锁的同时也成为了家族价值观传承的载体,更是大大助益于何氏家族社会声望。

类似的,家族二代如果对金融业的兴趣远胜家族企业,可以通过培养家族投资经理的模式的方式来对继承人进行培养,由其自行对投资领域进行研究。对于这种培养方式,我们在长期的实践中总结出一个家族基金框架,在这个架构设计中,二代和家族基金不再是单独接受某个资管机构的主动管理,而是实际参与到家族基金的管理运作中,继承人更加明确自己未来的发展路径在哪里,最后以最合适的方式接班家族企业,实现家族的基业长青。

在这个架构设计中,起初由家族自有资金作为启动基金,后续依靠家族社会资源与基金自身盈利存续,由家族族长、家族继承人、专家投资经理等,构成投资管理委员会,负责家族基金日常投资项目事宜。

投资管理委员会是整个家族基金的核心,负责敲定家族基金每一笔投资的项目、金额、退出时间等。由家族族长或其代表出任投委会主席,主要负责对拟投项目进行整体把关,并拥有在投资决策会上一票否决的权力,保证家族基金不会出现大纰漏。由专家投资经理、配置经理、投资顾问等,构成投委会的主体,负责对拟投资标的进行尽职调查等,为投资决策会提供基本资料。而家族基金设立的一大目的是锻炼家族继承人,其在投委会中出任副主席,作为委员会日常运营的主要责任人,在投委会成员的助力下,负责在市场上寻找优良投资标的,在家族基金日常运作的过程中实现个人能力的提升与经验的积累,为接班家族企业打下坚实的基础。

这个架构也具有一定的扩展性,比如将家族慈善信托设为该架构的受益者之一,每年的投资收益可定期捐款至慈善信托中,为家族成员创造更多交流机遇,通过慈善事业寻找家族共识,构建家族愿景,甚至通过努力实现共同的慈善目标形成适合本家族的治理体系,而这些共识、愿景和治理体系的构建,是财富传承之外的家族文化传承,也是基业长青的必要条件。

自成立以来,凯银家族办公室一直致力于为本土家族提供一站式家族财富管理服务,在多年服务的过程中,我们也发现一些家族或者高净值人群遇到了二代培养和接班的困境:大多企业家并没有对二代的培养有清晰的规划,二代在成长过程中是按照专家或职业经理人的方向来塑造的,而不是企业家或者创业者,二代们对家族企业的认知也往往在脱节的状态,相较于参与家族企业的运营管理,他们更愿意从事金融投资。

鉴于这个认知,同时也因为长期为客户子女提供各类实习轮岗计划,凯银家族办公室受到启发,开发出针对家族二代的菁英二代培育计划,通过一年的金融体系内各类方向核心岗位赋能计划和长期家族基金运营管理实践,将家族二代培养成为战略性投资的专家,为他们成立单一家族办公室,在管理家办的过程中,整合家族基金+产业基金,为将来成功接班家族企业打下扎实的基础。

来源:WEALTH财富管理 查看原文

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