最近，信托圈里的好朋友A总给我打电话，原本擅长房地产业务的他接触了一家2017年成立的投资公司B，规模不大，但这两年业绩不错。A总所在的信托公司非标额度紧缺，号召业务团队转型标品，在多方面的压力，A总打算用信托作载体联合B搞一个阳光私募，但和风控沟通下来情况不佳，非常发愁。
A总的情形很具有代表性，监管的强制性压降，导致信托公司层面每月释放出来的非标额度非常有限，僧多粥少，抢不到是大概率事件。非标做不了，公司分配的指标却丝毫未减，而新业务该怎么做，不少信托经理毫无头绪，转型做标品？该选择哪些客户合作？资金又从哪里找？原本非常成体系的非标打法，一下子就没了用武之地，工作也变得慌乱起来。
“兵马未动粮草先行”，任何一个行业或经营个体的转型都应是基于整体谋划下的有序行动，而不是基层盲目的乱动，但现实就如同A总的故事那样，在转型和业绩的双重压力下，许多信托从业者陷入了病急乱投医的窘境。
01. 错误认知
在说转型前，先谈一个我们长期对信托行业和信托公司的一个错误认知。
信托行业步入了重要的转折期，不仅仅是信托的从业者陷入了深深的焦虑，信托公司对于转型也倍感煎熬，也加快了探索新业务的步伐。但可惜的是，许多信托公司机械的理解了行业转型，看到其他公司发展的不错，便急匆匆组织各种拜访和学习，拿出对方的各种报告就抄袭起来，似乎以为取到经书便能改善业绩、修成正果了。
我以为，这种取经式的学习方法本意是好的，但在这个大的行业转型期却并不适宜，因为这样的做法建立在一种错误观点的基础上：即信托行业足够特殊，信托行业的β足够大，大到可以掩盖优秀个体的特殊品质，而优秀信托公司并没有什么特质，他们所成就的业务模式或者管理手段一样可以拿来为我所用。而信托行业这十几年整体性的快速增长，更加深了我们对于这个错误观点的认知。
如果我们只看表面，不管政策如何调控，最近十几年境内信托公司普遍实现了业绩的快速增长，且主营业务方向非常稳定，不同股东背景的信托公司都不乏成功案例，甚至不同业务风格和管理风格的信托公司都实现了各自的成功。
有人总习惯于把过去几年中某些信托公司更成功的原因归功于股东的资金支持和业务协同（他就是有个好爸爸）；也有人总不服气的说，把激励制度坐实我也能干得很好云云（他无非是公司制度更好），但这种口头上的针锋相对不仅毫无意义，更让我们忽视了这个事实，即大部分干得好的信托公司，在过去真的是有α的。而那些真正拥有α的公司，虽然拥有在行业拐点超越同侪的潜力，在过去高β的市场里也并未被同业所察觉。
让我们回到眼下，信托行业没有了时代红利，信托公司上演着各自的美好与不幸，有的公司找不到新方向、业绩连连下滑，有的则不断实践转型、净利润不降反升。信托行业分化加大，α之于信托公司的作用在不断体现。
“为什么这项业务其他家做不好，只有他家能搞起来？”这是我们在“抄作业”时要不断提醒自己的。
优秀的信托公司之所以优秀，是因为其发展中所迭代出了独有的文化或者风格，这些因素在强β的环境下并不凸显，但当β走低，行业分化让α的特质体现得淋漓尽致。而到底什么是优秀信托公司的α？
02. 自我革新
向优秀的信托公司学习，不是简单的抄袭业务，更重要的是对其企业文化思考后的有效提炼，对自身禀赋深度理解下的自我革新。
“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，这是《安娜卡列尼娜》第一章的第一句话，也是金融转型下信托公司的真实写照。我们深度观察业内绩优公司，不难得出以下结论：优秀的信托公司在股东结构、企业文化、团队建设和战略选择四个方面拥有自己非常鲜明的特质。
▍股东结构背景单一、同时股东对于管理层干预较少的信托公司相较于同业会有更好的表现；
▍优秀的信托公司能够构建良好的企业文化，可以做到 “做好充分的信息共享”、“公司内部合力”、“以业务需求为核心目标”、“沟通成本低、一切务实”；
▍以人才战略作为团队建设的核心，鼓励通过举手的方式，让优秀的人才脱颖而出，提高人才密度，同时坚持专业的人做专业的事情，尽可能的降低“递条子”对于公司的影响；
▍在业务端，形成自己明确的战略选择并能够长期坚持。
以上四点不一定准确更谈不上全面，但通过这粗浅的归纳，我们却能得出一个清晰的结论：一家信托公司的成功，不是一个部门或者一个项目的成功，而是一系列文化和战术的复合支撑；咋咋呼呼去学习具体业务，不如静下心来学习对方的文化和管理。
每次信托行业调整时，同业交流便多了起来，这里面有交流学习，也有人才流动。听说某信托的政信业务做得好，便去专程学习政信业务；听说某信托的证券业务搞得不错，便花重金去挖人挖团队，仿佛这么做了就能给自己开光一般。“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳”，如果我们搞不清这些优秀团队和业务的生存土壤，种下苦果也是毫不意外的。
所谓“学我者生、似我者死”，这句话的精髓是要我们在模仿的过程中捕捉事情的本质，但更重要的是，如何把这些浓缩的优秀特质同自身的资源禀赋有效的结合起来。“无边界服务、无障碍运行”，中信信托这句话在业内传唱多年，这既是对于公司灵活经营的纲领性指导，也是中信集团40多年历史文化的总结，但你一家只做过通道业务的区域信托，想复制中信的业务模式大搞地产股权和家族信托，就算有额度，在管理上也支撑不了啊。
这两年，中国的企业家们喜欢说一句话叫“刀刃向内”，这句话挺好，但我觉得对现在的信托公司来说，与其“刀刃向内给自己动手术”不如先“目光向内、认真审视一下自己的长处和缺点”，在深刻理解自己的基础上而后动，成功的概率肯定会大幅度提升的。
03. 标品业务后续
说回标品信托，以目前大部分信托公司的投研能力，把业务团队扔到资本市场的汪洋大海里，大概率是一个速死的局面。但我以为，不会游泳可以学，最起码带着游泳圈在水里扑腾去找感觉，也许在扑腾的过程中，信托公司就能摸出自己的门道。
跟随着市场上的头部机构或者牛人一起学习，就是这个游泳圈。你不懂资本市场？你可以先跟着其他机构一起做FOF，但FOF绝不是最终目的，在干中学，跟着投顾或者底层基金学习游泳的姿势才是最重要的事情；你没有超高净值客户做家族信托？可以先出卖劳力去给银行做通道服务，学习如何给高净值客户提供服务，进而利用渠道培育属于自己的家族信托客户。
这么多年下来，大部分信托公司都形成了一个很鲜明的特征：新业务原创能力不足，但对于成熟业务上手很快，具备快速复制的能力。而FOF可能就是在所有标品市场业务中，最贴合信托公司特质的一个了。
在学习的过程中，信托公司可以吃得寡淡些，但节衣缩食的背后是培育信托对于标品业务的认知和能力。更重要的是，我们要关注这些潜在的业务同信托公司的文化能否形成有机合力，在付出人力和资金成本的情况下，这些业务能否成为信托公司在未来长期的、有价值的增长点？
后来，A总找到了一家知名的公募基金，这家基金愿意以投顾的身份向信托公司输出自己的投管能力，A总的第一只标品信托已经在路上了，而对于A总以及他所在的信托公司来说，对于标品市场的探索，也即将真正开始。
04. 转型
站在最理想的角度，信托公司的转型应该在行业向上的时候进行，有稳定的现金牛业务托底，即便某些新业务不成功，也不会“一损俱损”。在现实中我们却无法乐观，业务转型和行业收缩在同一时刻来临，留给各家信托公司的容错空间也越来越小了。
转型，一个在行业内喊了很多年的词，就如同那只迟迟未来的狼，在羊群最难的时候露出了他锋利的牙齿。
转型固然重要，但在行业的震荡期，如何保全自己，特别是不要因为瞎转型而把自己搞死，则是一件更重要的事情。对于信托行业来说，留给转型的时间不多了，踏实研究优秀同业的经验以及分析自己的资源禀赋，谋定而后动，避免在压力下的自戕，更值得各家信托公司所关注。
