文|华夏基石领衔专家，华为公司顾问、中国人民大学教授、博导 吴春波
编辑|薛冬霞
非常感谢劳动人事学院的再次邀请。第5次了，隔壁的教授能被隔壁学院这么连续邀请，是我莫大的荣幸，也是我人生值得回忆和值得骄傲的事。
今天的主题是《华为的血性和理性》。为什么要讲这个主题？在这个不确定的时代，所有组织都遇到了不确定性的冲击，这里面有黑天鹅，有灰犀牛，有蝴蝶效应。怎么应对？有各种措施，我给大家分享华为所坚守的一些东西和应对的做法，供大家借鉴。
一、保持理性和血性是华为的特质
我们现在都讲文化，我觉得文化这个词太虚了，什么都可以放进去。但其实每个组织都有自己的特点。华为这三十多年来，我观察有几个特质，正是因为这些基本特质决定了它的今天和过去，同时也决定了它的未来。
这些特质可以归纳为两个：一个是血性，一个是理性。要类比的话，我找到了两种动物和两种植物。两种动物分别是龟和狼，两种植物分别是薇甘菊和尖毛草。龟的坚守与执着，薇甘菊的生存与扩张，尖毛草的隐忍与超越，狼的嗅觉、进攻与团队，可以说是表现华为精神特质的图腾。
１.经得起诱惑，耐得住寂寞的乌龟精神
很多人说华为实现了多次华丽转身，战略转移。在我看来，华为三十年没变，就像龟。一只产生在中国改革开放时代的小龟，小得可怜，但是它一直坚持爬。
2013年任总写过一篇《用乌龟精神追上龙飞船》的文章，说华为就是一无所有的小龟，它追赶的是兔子，在九十九年前这些“兔子”们就已经出发了。因为友商们的平均寿命已经超过了一百岁，华为是在它们出发九十九年之后才开始追赶的。
说华为像龟，第一是龟四只脚着地，走在坚实的地上。华为三十多年从来没有想过要找个风口，长出一只隐形的翅膀飞起来，这就是龟命。第二是龟怀揣着梦想，经得起诱惑，耐得住寂寞，高昂着头，坚持不懈地追赶着“兔子”们，在自己认定的路上坚定地走下去。走着走着就缩短了和竞争对手的距离，走着走着和竞争对手肩并肩了，走着走着超过了竞争对手，走着走着进入了“无人区”。在走的过程中也不断壮大自己，增强自己战胜困难的能力，所以它最后变成了象龟。象龟是陆地上最大的一种龟，四条腿像大象。
当然，龟在追赶中也有很多的艰难。大家看华为的增长曲线可以想到一个词——厚积薄发。这是中国古人讲的“博观而约取，厚积而薄发”，华为不着急，等得起。华为如果想发展得快一点，是有各种手段的，比如说上市融资，搞点多元化，拿几个企业合并报表，就会迅速做大。但华为没有，它就像乌龟，一步步这么累积起来，走到了今天。
除了累积还有坚守。华为自1996年开始就给自己定下纪律——高投入不动摇。人力资源的高投入不动摇，研发的高投入不动摇。这两个“高投入不动摇”体现的是一种压强原则，杀鸡用牛刀，在自己认准的路上坚定不移地投入资源，最后产生厚积薄发的效果。华为在5G上的领先，也正是这种精神的体现。
华为坚持10%的销售收入投入研发，只有2008年没有达到10%，2019年华为研发投入已经占销售收入的15.8%，这就是华为走过的路。据统计，华为平均每天有8个专利申请，这都是钱砸出来的。我们现在讲创新，很多时候，感觉把创业和创新浪漫化了。创新创业必须投入，没有投入何来创新创业？
华为现在在研发上的投入是世界级的。2017年华为研发投入在全世界投入最多的十家公司中排名第八，2018年上升到第五。在2019年全球十大IT企业研发投入榜上，华为名列第二，仅次于谷歌。需要补充的一点是，2017年华为员工的平均收入在全世界也排前八，正好验证了华为两个坚持高投入不动摇的理念。
华为的路跟中国很多企业相比很另类，但是实践证明这是一条可信赖的路，因为天道酬勤。这只乌龟只要坚持爬，老天爷给它时间，它就可能超越兔子。
2013年任总接受新西兰记者采访，记者问：“华为凭什么当老大？”任总就四个字：不喝咖啡。用兔子们喝咖啡的时间爬行赶路。
2010年华为首次进入全球500强，名列397位，2015年排名为169位，2018年排名72位，2019年排名61位，2020年是49位。也就是说，华为用了十年的时间，在财富500强排行榜上爬升了345位。华为的各种经营业绩都增长，只有一个数字下降，就是在世界财富500强中的排名一直在下降。
这就是华为式的积跬（龟）步而至千里的发展模式。
2.敢于当霸主，敢于超越，敢于亮剑的薇甘菊精神
薇甘菊，是一种外来植物，也一种是不起眼的植物。薇甘菊的特性在于：第一有强大的适应能力，第二有强大的生存能力，第三有强大的生长能力，第四有强大的竞争能力。我觉得这就是一种血性，敢于当霸主，敢于超越，敢于亮剑的血性，一种“待到秋后九月八，我花开后百花杀”的血性。
现在人们讲数字化，讲提升效率，但是不要忘了，数字是冰冷的，做事还需要点激情，要成事也需要点激情。一个人的成事取决于技能和态度，技能短期改变不了，态度可以迅速改变。最可怕的是技能不行，态度也不行，那何以成事？
３.聚焦、坚韧、往下扎根的尖毛草精神
尖毛草的特性是别人长它不长，但不长不是不作为。因为它是往下长，往下扎根，拼命吸取大地的营养和水分，一旦时机成熟，就快速转换生长模式，用倒生长积蓄能量，为正生长的突破打下基础。朱元璋的“百花发时我不发，我若发时都吓杀”，和华为的成长模式非常类似，它代表着一种成长发展的理性。
尖毛草的成长是聚焦、坚韧、沉静、内敛，打好基础，为未来成长提供不断地源泉。比如华为在成长初期，既抓经营又抓管理，用管理力量促进经营发展，通过经营发展拉动管理能力提升，一旦时机成熟，积蓄的力量爆发，迅速通过压强原则超越竞争对手。
从华为的发展历史来看，华为在1988—1997年基本上是野蛮生长阶段，市场上充满了血性，在管理上没有什么太值得肯定的建树。但从1997年以后，以《华为基本法》为关键里程碑，华为开始进入了理性成长、理性发展阶段，由单纯强调血性，到处都是炸药包，到处去堵枪眼的“土八路”变为“正规军”。华为开始着手理性的管理体系构建和组织能力的持续提升，进入对组织能力和个人能力的赋能阶段。
４.群体奋斗的狼性精神
说到华为的狼性精神，需要说明的是华为从来没有说过自己的文化是狼性文化。狼性文化是外部人给华为文化贴的标签。但是华为一直强调狼性精神，实际上也是强调狼性天使的一面。狼性一面是天使，一面是魔鬼，跟人性一样。
狼性天使的一面是：敏锐的嗅觉、进攻的精神，群体奋斗。以奋斗者为本，强调的是进攻意识，团队持续的艰苦奋斗就是狼性。狼性在华为主要体现在人力资源身上，也是华为精神的体现。
把人力资源打造成一支铁军，把端茶送水的服务员也打造成一支铁军，是华为人力资源最大的价值。
人是可以改变的，这是人力资源管理最基本的出发点，如果人不可以改变，所有人力资源管理都是多余的。这里的改变是如何把喜羊羊变成灰太狼，但是把喜羊羊变成灰太狼很难，是搬着石头上山。它不符合羊性，但它是人力资源管理的重点和出发点。
记者问任总：“小时候有没有吃不饱的时候？”他回答：“你应该问我小时候有没有吃饱饭的时候？”苦难伴随着任总的成长，也伴随着华为的成长。正是在这个苦难的过程中，华为通过战胜苦难不断发展壮大，苦难同时也滋养着任总与华为的血性。
任总身上充满了血性和理性，问题是如何把他身上的血性和理性传递给二十万四千名员工？这是一个核心问题。一个人有血性易，一群人有血性难，让一群人长期保持理性和血性更难。
二、创始人的血性和理性是组织血性和理性的源头
华为今天能保持血性与理性，应该就是来源于任总。
“我若贪生怕死，何来让你们去艰苦奋斗”，这句话应该挂在企业家的办公室里。我们很多组织的领导应该思考一下，为什么我们的队伍奋斗精神不足？为什么我们的员工不在状态？为什么我们的组织效率不是在上升而是在下降？为什么我们的员工不在状态？我觉得核心问题在于企业家是如何做的。
2019年11月29日，在一篇文章的按语中，任总写道：“华为呼唤有血性的员工和团队，尤其在战时，我们更期望每一个团队都成为血性的团队。”
我们讲企业文化，有很多内容可以讲，但在我看来就八个字：言传身教，率先垂范。这样企业文化才能落地，否则就只能永远挂在墙上。
华为的股权结构中，任总刚开始占比1/6，其他出资者没有参与公司经营，当公司有钱了，他们就把钱撤了。最新的数据显示：任总占华为股份的0.8765%，他觉得自己还占得高了，说要像乔布斯学习，占到0.6%左右。如果一个老板把利益看得很重，为了自己的身价，市值，财富排行榜排名，员工会是傻瓜吗？难道自己玩命干让你买私人飞机，打高尔夫，买游艇？
三、机制是组织保持血性和理性的保证
如何让组织始终充满活力，保持强大的竞争力，员工不惰怠，保持激情？这是困扰很多企业家的问题。华为对此有自己的解决方案，简单来说就是通过开放，熵减，抵抗熵增，消除腐败行为。比如华为的“干部八条”，高管每年要宣誓一次。
在这种浮躁的社会，华为还坚持向李小文学习。李小文院士板凳甘做十年冷，代表着一种坚守，一种沉静，一种聚焦，一种简单和朴素。现在很多企业和人都不淡定了，老板不淡定，员工也不淡定。在机会时代千万不要机会主义，要坚持乌龟爬行。正如华为那双著名的芭蕾脚：一面是辉煌，一面是丑陋的，血淋淋的，让人看着不舒服的，这就是真正的华为。
当下的华为尽管面临严峻的外部挑战，但是只要人还在，只要发动机还转，只要还有油，就会边飞边补洞。现在基本上洞也补得差不多了，但还是要谦逊。即使再被打也没关系，只要这个组织充满着理性和血性，华为不会趴下。任正非代表中国企业出征，靠一个企业的力量对抗不合理的打压，苦难的背后是伟大，苦难一直伴随着华为的成长，已成为华为生命的一部分。
打胜仗需要的不仅仅是口号和标语，更需要的是信念，需要高效规范的组织架构流程，需要充满活力的机制，让组织长期保持这种理性和血性。
四、向军队学习，为华为的血性与理性注入新的力量
任总持续地向军队学习，从军队中吸纳有益的东西，又通过他的讲话在公司传播，然后把这些东西落地，使华为长大、做大、做强。
为什么要向军队学习，因为军队是充满奉献精神，充满理想主义、英雄主义、爱国主义。黄埔军校产生了多少人才？抗大产生了多少人才？为什么美国西点军校培养的CEO、董事长比哈佛还要多？实际上是因为军队也是一个组织，企业也是一个组织，他们都有实现组织目标的想法。
金一南将军在华为很有影响力，据我所知，这是唯一一个三次到华为讲课，任总全程听完的人。
金一南在华为的讲课，首次讲的是队伍灵魂和血性，第二次讲的是关于将军的产生，对指挥、统帅和决胜的思考。第三次讲的是领袖是怎么炼成的。金一南的讲座和任总所坚持的东西，发生了非常好的碰撞，于是华为就提出向军队学习，不仅有奋斗精神，更要落实到脚踏实地的技能提升上，在实际工作中体现出效率和效益。
军事语言是任总管理语言体系的特色。最近他讲的《打造洞察力强，战斗力过硬，能引领胜利的干部队伍》，还是军队语言。这可以说是骨子里的东西。
除了大量的军事语言，在组织运作上，实际上华为也引用了很多军队的东西，因为军队效率最高，队伍的凝聚力最强、战斗力最强，军队是在没有任何假设条件下实现组织目标的。
关于血性，我没法给血性下定义，不过我找到了金一南将军的一段话。他说：战胜对手有两次，一次在内心，一次是在战场上。如果内心已经怕了就不可能战胜敌人。华为打俄罗斯市场的时候，就是运用了苏联红军的这句话：俄罗斯幅员辽阔，但我们已经没有退路，身后就是莫斯科！华为长期坚守，胜则举杯相庆，败则拼死相救。面对强大的敌手，明知难以战胜也要毅然亮剑。即使倒下，也要成为一座山，一道岭，这就是一种血性。
2020年在华为非常流行美国上将邓普西说的一句话：“打胜仗始终是我们的信仰，没有退路，就是胜利之路。”
最后通过一个案例来看华为怎么学军队的。任总在2019年初讲了一句话：公司改革明显落后于国家的改革，落后于军队的改革，军改都在考军长了。这句话显示了他的学习能力、关注力和危机感。为什么要讲考军长？就是要从上到下逼各位领导学习。
然后人力资源部门就制定政策、发文件，启动了考军长的试点。经过19次的尝试终于形成了一套方法和经验。我也找到军队考军长的相关资料，对比了一下，发现华为的更厉害，想得更全面。当然我们军队是率先做的。所以华为并不是管理创新，而是典型的拿来主义，把其他组织做得好的东西直接拿过来，落地，推动组织发展。
尽管华为现在很困难，但是上半年还是实现了9.1%的增长，另外华为不仅没有裁员，2021年还要继续招八千人。内部平静如水，该干什么干什么。
未来华为到底能走多远，走多久，取决于三个要素：领导集团的团结且听得见批评，支持扩张的制度和规则，持续奋斗且善于学习的员工队伍。这里面既有理性也有血性。任总认为：“如此，华为除了胜利，无路可走”。我非常相信这一点。
