文|中外管理 齐心
周辉曾经做过华为产品线副总裁，是当年华为公司研发体系中从技术走向管理的，也是华为项目管理的奠基者、华为研发管理体系创始人之一。
2002年，在全程主导完成整个华为研发体系（IPD）的管理改革后，令人不解的是，周辉选择了离开华为。
回顾此段经历，周辉的解答是，经过系统地思考，他认为产品管理（IPD）对中国的企业构建核心技术、建立共享货架、面向细分市场开发产品、以财务成功作为评估研发的标准，有极大地推动作用，对创新型国家建设有巨大的意义。
令人没有料到的是，周辉并没有直接创立咨询公司，而是为了验证华为这套管理体系是否在中国的中小企业行之有效——是IPD的成功?还是华为本身业务赛道领先?亦或是华为其它体系的配套造就了IPD？带着这样的问题，周辉选择了去上市公司完善经历、验证管理。
周辉先后担任了上市公司的营销总裁、CEO等职位，完成了人生中所有职位都做一遍的经历。基于在企业推行IPD的亲身实践，周辉认识到:“IPD是一个企业商业模式的转型，是一个系统工程，中小企业盲目照搬华为的流程和管理模式是一个极大的误区！”为此，周辉针对中国的高科技企业，尤其是针对央企和上市公司（不能像华为一样有全员股权激励），如何推行IPD、如何建立有效的增量绩效激励进行了深入的研究，完成了《产品研发管理》和《增量战略绩效》两本管理书籍的创作，形成了一套完整的系统管理体系，开启了中国系统咨询的新模式。这套体系的核心思想是：“IPD与增量绩效及任职资格联动,在经营中解决管理的问题,选择优质客户，面向细分市场开发产品。”此套体系的构建，为融智的系统咨询打下了坚实的理论基础。
2005年4月，周辉创办了融智咨询。谈到系统咨询思想的形成，周辉还透露一个小插曲，周辉所著的第一本书《产品研发管理》面世时，因其中不是单纯讲华为的故事，而是回归产品原理，回归大量实践方法论的内容，获得了企业的广泛认可，销量一下子就达到了10多万册。周辉原计划第二本书是写核心技术管理，但随着产品研发管理(IPD)的推行，他发现单纯地推行产品研发管理（IPD），不建立一套增量绩效管理机制，不解决费用包的划分，不建立开放式预算，不针对增量、存量区别对待，不建立任职资格的评价体系，单纯推产品研发、推技术管理落不了地。周辉说：“企业是一个完整的生命体，是一个系统的演进工程，企业不能简单的单模块地发展，更不应该盲目地学习华为、照搬华为。
周辉感慨，“一个华为“救”不了中国，只有一群“华为”才能“救”中国！中国的企业只有走技术创新和产品化道路，并建立增量绩效机制，民族企业才能真正地强大起来，国家才能强盛。”基于这样的一种情怀，经过近15年系统咨询的实践，基于融智辅导的客户持续成长，融智在行业中树立了极好的口碑，奠定了其在行业中的领先地位。
咨询行业，绝对不能简单地为管理而管理，也不能简单地扩充规模，而是要深入到客户的业务，深入到客户的产品，要像客户的CEO一样深入地思考客户的问题，把企业当成一个演进的生命体，定位不同阶段对应不同方案，尤其要亲自与客户的客户进行交流和访谈，并分析是否有增量且可持续成长。
周辉告诉记者，融智有一个特别重要的系统调研流程，即：在接一个项目之前，周辉会亲自进行详细的调研，进行产业链研究，基于客户的产品战略，明确地提出增量路径，并与对方的高层领导及客户深入交流，明确了增量路径，才会签订合作协议。
比如在融智与双胞胎合作之前，由于新进入饲料养殖行业，周辉与双胞胎的董事长及5位高管，一起深入到双胞胎大客户的养猪场进行了深入的探讨和交流。周辉为了解决航天高密度的发射问题，从头到尾深入学习了航天行业业务，并与客户进行了多次的深度交流。
咨询公司要想成功，必须站在企业的角度，不能为管理而管理，必须围绕着企业的增长而努力，评价咨询是否成功的唯一标准就是客户的持续成长。
记者问：您对咨询行业的未来是怎样思考的？您认为咨询行业未来会是一个什么样的格局？
周辉说，伴随着中国经济的发展，咨询行业在促进企业可持续发展发挥着越来越重要的作用。从改革开放到今天，咨询行业经历了4个阶段的变化，从引进国外的咨询服务和学习理论，到中国的教授讲管理原理，到中国的本土职业经理人进行专业模块咨询，发展到今天融智倡导的系统咨询，趋势逐渐清晰。
未来下一步，一定是基于客户的业务、通过人工智能（AI）建立行业数据库和数字化平台，把客户当成一个生命体，基于行业数据，与客户一起成长演进的一体化的咨询体系。
基于以上的判断，周辉认为咨询行业一定要具备三个竞争力：
第一个是咨询行业必须和业务相结合；
第二个是要定位客户的发展阶段，针对每个阶段要有系统演进方案；
第三个是基于人工智能（AI）和IT工具，对企业的智能诊断、数据分析并建立行业经营数据库，通过数字化来实现企业的市场成功，财务成功及核心员工能力提升作为目标的系统化解决方案。
记者最后问，您对目前大家都在学习华为的现象，有什么建议？
周辉认为，一方面对众多企业人士学习华为很欣慰，但同时对大家盲目地学习华为，甚至简单粗暴的照搬华为流程的学习方式深感忧虑。因为，企业是个演进的生命体，有不同的发展阶段，企业一定要清晰定位自己的阶段，不能将华为的“故事”直接搬到自己的企业来引进，要回归原理、回归经营、回归产品，学习华为的机制建设，而不是单纯照搬现在的华为。
