高瓴张磊:穿越周期的方法,是把长期主义应用到生活中每个微决策中

2020年09月15日 11:53
张磊、张勇、陆奇、庄辰超、贺羽圆桌对话:请回答2020

记者 | 娄晓晶

编辑 | 文姝琪

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9月14日晚,高瓴创始人兼首席执行官张磊、海底捞董事长张勇、奇绩创坛创始人兼CEO陆奇、斑马资本联合创始人及合伙人庄辰超、国仪量子公司CEO贺羽进行了一场对话——请回答2020:张磊和他的朋友们聊《价值》。

五位对话嘉宾来自投资、餐饮、零售、科技等不同领域,他们中有“向往美好生活”这样最朴素的创业初衷,也有为全球科研工作做贡献的创业梦想,他们身上始终保有着创业的初心与激情,以及对长期主义的共识。

张磊更是在对话中坦言,高瓴就是个创业者,只是恰巧还是投资人。他称,从初心出发,高瓴的名字或许都可以改一改、叫做高瓴创业集团,和大家一起去创业。

高瓴创始人兼首席执行官张磊

以下为界面新闻摘取的对话实录:

2020年不得不做的事

张磊:2020年我觉得是很特别的一年,今天咱们这么多老朋友一起聚会,虽然之前上次见面也就不久以前,都感觉有点恍如隔世,战后重逢的感觉。

张勇:对,我是受伤最严重,是九死一生。那门店疫情期间天天不营业,工资又得发,那还得公司来掏啊。

张磊:对,你能够在过程中能保持好的心态,主要依靠的还是长期主义。疫情归来,老朋友大家都聚一聚聊一聊,很难得。介绍一下,陆奇,不单是互联网行业的老兵,我觉得所有做技术的人才都应该高山仰止。他现在在做一件很有意义的事情,他要把自己对科技的所学,反哺年轻人,去教大家怎么创业,这个是非常好的,非常有意义的,我们把这叫复利创造长期价值。接下来庄辰超自我介绍下?

庄辰超:我是庄辰超,原来做一家公司叫去哪儿,是中国最大的旅游搜索引擎,后来跟携程合并。我现在在做便利蜂,目前在全国大概有1600家便利店。疫情期间刚才张总说海底捞可能是受灾最严重的,我们便利店一定程度上也是在抢险救灾中过来的。

张磊:我们今天还有一位最年轻的创业者,今年只有28岁,贺羽,已经是连续创业者了,第三次创业。人家是中科大少年班,本硕博连读,在科大就开始创业。今天我们这几代人,几家创业公司,横跨各个时代,大家老友相聚,我们一起聊聊有意思的话题。先说说2020年吧,在这个非比寻常的一年里,我们自己不得不做的事情是什么?

庄辰超:2020年的话我们肯定是一个翻天覆地的变化。因为年初的时候我们计划要大量的开店,疫情来了之后,首先是大家的店都关掉了,尤其是我们的办公楼店是非常非常多的,还有很多大学店、医院店,这些店全部都不能营业了。只剩社区店营业,后来逐渐恢复,但是办公楼和学校、医院都恢复的比较慢的。这里面有一个非常重要的问题,就是什么才是便利店的长期价值,或者我们便利蜂长期价值是什么。我们认为创造便利店的长期价值,是我们用算法来优化和覆盖整个便利店营运中的一切。那正好借这个机会,因为疫情期间经营比较惨淡,所以我们可以承受比较高的风险,因为反正卖得也不好,错也错不到哪去,所以我们借这个机会大量地进行系统改进。得到的好处就是我们的系统演进速度大大加快,我们这一年干了可能平时要两年才能干完的活。那随着最近经济的复苏,我们很多系统的能力反而就出来了。

张磊:就是说做了自己长期原来想做的事,都提前实现了?

庄辰超:对,比原来快多了。 

陆奇:我也讲一下。我觉得确实有一点像是一个灾难之后的重逢这种感觉。对我来讲,首先就是思考了很多,特别是关于长期价值核心点的思考,有几个总结点跟大家分享一下:第一就是改变人类历史的,往往是黑天鹅事件,概率很小,但是影响很大。另外我现在核心做的就是在早期创业这个生态里面,特别是对技术驱动为主的创业者,我们有一个创业营的一个模式。既投资,又像联合创始人一样,一起帮着打造他们的业务。主要是在从零到一,加速产品市场匹配这一环节上花工夫。

我一直在思考在疫情的情况下,哪些是不变的,哪些是有短期的变化,而且是有非常大的非确定性的。非确定性的时间是一年半呢,还是两年,它的窗口有多大。另外对一些已经形成的长期趋势,我认为这次疫情是有很大加速度的,等于说突然给了我们一个很大的望远镜,本来我们可能只能看50公里,现在我们可能看到100公里之外的事情,说实话有几个赛道已经可以让你放大的看,看得很清楚了。

张磊:看看张勇非常深邃的眼睛,在思考着什么事情跟我们也分享分享,包括也分享一下什么海底捞学不会,或者海底捞学得会?

张勇:我的选择都是被迫的。首先我是一千个、一万个不想停业,但是疫情来了也没有办法,国内武汉的店停业的时候我说没事,很快就会重开,结果没想到北京、上海,整个内地又紧接着都停业了。最可怕的是当中国逐渐恢复的时候,美国海外的疫情又来了,门店又要停业了。一直到现在为止,一些国家的门店还没恢复正常。就是这些选择是不得不做的事情。另外,疫情期间我的员工是很密集的,包括我以前的组织架构都肯定是不适合的,所以说我们停业的同时,又对店的组织结构也不得不做了一个调整。按照防疫指挥部的那种模式来,一个区域一个区域的来指挥它,这是我们不得不得做的。

但是没想到意外收获了一些好处。就是当时刚好是过年,我就把公司几个高管都叫到我们家来了。当时没想到的是,本来是叫过来过年的,结果这个疫情一来了大家就都不用走了。我们有半年的时间在一起思考,这才发现,我们以前在海底捞做的很多组织结构调整,它都只是针对海底捞门店做得比较透彻,但在关联公司、供应链管理方面,或者其他职能部门的组织架构没有做的很深。所以最后通过这几个月静下心来一个部门一个部门的梳理,就是把每一个部门的组织架构真真正正地落实了。大家觉得收获是非常好的,这就是我在疫情期间的一些做法,谢谢。

张磊:对于我来说呢,不得不做的事儿就是我终于有时间把这本书写完了。憋了这么多年,前前后后,五年多以前就开始起草写书,平时哪有时间写,根本没时间写。疫情期间只能待在家里,没想到还真把书给憋出来了。当然我出书的速度快,还没有盗版的速度快,我憋了5年出了一本书,结果48小时就给盗版了,还真快。当然了我这个书的所有的版税收益会全都捐给中国教育事业的。

第二件我不得不做的事,也是让我有点启发的事是关于我的女儿。因为疫情期间小孩没法上课了,后来远程学拉丁舞,女儿学拉丁舞得有个伴啊,我就跟着我女儿学拉丁舞去了,就是我们俩一起远程学习。现在一周四次,再这样练下去我都能竖劈了。这个也是一个很大的启发,我跟我女儿聊天时说的,就是很多时候都是在逼你做一个好的行为方式的选择,当你做了这个选择的时候,实际上才能体会到这个好的选择让你很舒服。我自己现在感觉浑身通透,筋都给拉开了。

   

长期主义是支撑价值的核心理念

贺羽:确实,我觉得这个疫情促使我们做了很多事,就像我们物理行业的祖师爷牛顿,他一生中最有价值的一个发明都是在当时英国的疫情期间做出来的。那么张总在疫情期间写了《价值》这本书,有一个问题想问你,就是为什么起《价值》这个名字呢,而不是别的名字呢?

张磊:对我来讲,我觉得价值这两个字还是有很多层含义的。价值投资这个词我觉得被叫烂了,或者叫浅了,或者叫薄了,或者叫老了。之前大家对于老的价值投资定义,都是说所谓的寻找护城河。找了一个独门秘籍,永远不变,不管是什么IP知识产权、渠道、品牌等等,恨不得弄完了这一个其他什么都不用干了,就直接收垄断的钱了。如果是这样的话呢,我是反对这种静态的价值投资论的。我认为这个世界上只有一条护城河,这个护城河就是你能不能不断地疯狂地创造长期价值。

为什么张勇的海底捞有价值呢,不光是因为海底捞牛,还因为张勇带了团队他们在疫情期间大家还一起去打磨,不断地想,怎么能不断地继续创造价值。这是第一点,我觉得价值的核心是创造价值。

第二,我觉得就是说价值核心还是能不能用一个长期的角度看。为什么我讲最后这是一种长期主义的胜利呢,如果你不用长期主义看,你只看一个季度的事,一年的事,甚至几年的事,你很多的决策都会发生变化。当你长期一拉长,很多事你反而想明白了,长期主义最后是支撑价值的核心理念。

今天在座的大家都是长期主义的老将、老兵,大家我相信都是有这种感觉。

陆奇:我来分享一下对价值的理解。跟张总前面讲的有一点类似,对我来讲价值就是能够持续不断的满足人类需求的能力。然后不同的行业可能它的行业的价值点也会不一样,我现在做的生意呢,就是早期生态,满足创业公司的需求。对于早期创业者来讲,我们认为就是两大需求,第一就是活下来,第二满足他们加速产品和市场匹配的速度。这个时代其实是非确定性最大的,按照我们系统的分析研究,唯一可以提高成功概率的是提高迭代的速度。  

张磊:对,非常好。刚才咱们都说价值创造,但是我们要把它分阶段来看。从零到一,我最近用了一个词叫做“穿越死亡谷”,这是一个应该深入来讲的事。

庄辰超:我觉得价值对于我来说,就是用最低成本创造最大的用户体验。比如说便利店行业,它其实本质上就是每一个便利店里面,它是快餐,它是烟杂店,它是杂货店,它是咖啡店,它是生活服务的方方面面。那么在中国其实有很多和日本不一样,有很多生活服务已经被online给取消了。那大家会说是不是这个便利店就没有价值呢,其实恰恰相反。比如说中国便利店要提供便宜的高质量的早餐和午餐,反而创造了一个巨大的机会,因为当一部分痛点被解决的时候,另外一部分痛点反而变得更痛了。

第二个就是你能创造什么价值。对于单一消费者创造的价值还要乘以服务消费者的数量,你能服务多少消费者。现在的情况是,在大城市里面有一些高质量的便利店服务,但是由于他们的成本劣势,导致了他们的僵化,因为他们靠一层一层的人管理,不能够适应中国的多样性,所以很多便利店开了很多年也只能开一千多家店,服务的消费者局限在百万级别。   

然后我们的想法就是说通过一个算法,比如说有很多的便利店公司进到一个城市,它需要全新的组织商品,各种框架都需要有,那我们现在一个总部,用系统指挥全国,而且所有的检查工作、安排订货,店员都不需要知道。容易到什么程度呢,都是通过APP,就是跟打游戏一样点几下,然后根据指令做一做就解决了。中间所有复杂的业务计算全部由系统完成了,那么这样就让我们成本大幅度下降,可以在高速渗透的时候保持比较高的品质。我觉得这个是目前便利店行业最大的价值痛点,真的如果把这个痛点解决了,我相信可能有新的痛点出来。所以这就像张总书里说的,要不断创造价值,才是唯一的护城河。因为当你解决了这个问题之后,其实不但创造了很大得企业价值,同时也为社会创造了一个新的平台。

张磊:对,这一点你说特别有意思,披着便利店的外衣,但是背后实际上是一个人工智能的大脑,就像特斯拉是披着一辆汽车的外壳的人工智能一样,道理是一样的。这种打法才能真正把规模给做起来,才能创造新的商业模式。它就也自己变成一个平台。

高瓴改名高瓴创业集团?

张磊:我觉得好像大家都是不管用什么样的形式,都找到了一条相对自己比较信服的,能说服自己的,也能说服自己组织的一种价值创造道路,我称之为心灵的宁静。其实这个还是挺重要的,因为外界很复杂,竞争很激烈,大家寻找心灵宁静的这个道路是非常有意义的一个过程。

咱们其实每个人创业都在不同时代,张勇是哪那一年创业的,我记得当时在简阳只有四张桌子。

张勇:我1994年创业的。

张磊:我们都是在不同年纪,在不同时间创业,能不能分享一下当时每个人创业的初心,是什么支撑你们一直往前走?

贺羽:因为我是科大少年班嘛,念大学比较早。我还在念大一的时候,那个时候还没成年,听了我导师杜江峰院士的一个报告。那个时候他说要振兴国家的科学产业。他当时讲了两个故事,一个故事是买仪器的故事。那个时候他还不是院士,国外的仪器公司报价六百万,他好不容易把钱凑齐了,就到国外要去买,然后对方现场涨价,涨到一千万。第二个故事就讲的是我们的仪器坏了,然后花了整整半年的时间,才真正把它修好。那个时候我听完这个报告之后,我觉得我就被击中了。我当天晚上夜不能寐,第二天就找到杜老师,我说这个事我一定要干。因为中国的科研工作者或者第三世界的科研工作者,占了全球科研工作者的绝大部分,如果说能够把这一部分的科研工作者的效率提高,那么其实也是为全球的科研做服务。  

张磊:这是一个非常朴素的梦想。   

贺羽:就是面向科学家的需求来创造价值,这也是咱们这本书里面讲到的。我们现在设备已经卖到国外了,现在其实国外的这些科学家也在感谢我们。正因为有了我们这样一个搅局者出现,全球范围内这个领域的服务也越来越好。

张磊:有竞争才有进步,否则全是垄断的,没人给你好的服务,没人给你更好的产品。能不能推动价值的核心,首先我觉得是你不能用零和游戏这种思维来想问题,这是一个正和游戏。你作为竞争对手出现,人家也很高兴,激起大家的创新,让大家都能做得更好。所以说我觉得价值的反面是什么,我觉得首先要反两样东西:第一,反零和游戏,在他眼里所有人都只是竞争对手。从某种程度上来讲这种对手是促使你进步的;第二个要反的是什么呢?就是反风口,什么东西都要追风口理论。价值是什么我不知道,价值不是什么我们得知道,首先不是零和游戏,不是博弈思维,不是风口理论,我觉得首先三不是,才能说价值是什么。

庄辰超:张总,你是2005年创业的,我记得当时我做去哪儿回国的时候,大量的主流的基金都是中国人跟海外的大基金合作,然后用到大基金的牌子。当时是很少有自己创造一个独立的品牌,您创业的初心是什么,您是怎么想这事的? 

张磊:这个也很有意思。我们也想过,如果只是做一个投资机构的话,这件事其实跟海外的一家基金合作,做一个中国的分支或者做中国的一个合作的模式,是一个更容易上手,更好走的一条路。当然了,书中说不走寻常路,最主要的原因说到底,我们认为高瓴自己就是个创业者,只是恰巧还是投资人。We are entrepreneurs who happen to be investors。那么从这一点来讲,为什么我要留给自己足够的灵活度和空间,因为我认为自己是创业者,所以我觉得高瓴资本名字是不是都可以改改了,从我们的初心出发,你这一问,我觉得是不是我们应该叫高瓴创业集团,大家一起去创业。

 

穿越周期的秘密是不能同时蠢和贪

贺羽:作为在座里最年轻的,2020这一年我好像已经在速成中穿越了周期。那我就再以年轻卖年轻问一个问题:怎么穿越周期呢?各位都是真正穿越过周期的前辈,能不能告诉我要如何在这么多不确定性中寻找确定性?

张勇:我觉得企业家和大多数人一样,我们身上有很多缺点。我觉得企业家最容易犯的缺点有两个。一个是贪婪。能成为企业家,肯定取得过一些成功,这些成功会让你更“贪”,而且有时候我们会把这种贪婪包装成一种理想。但你要区分你是真正有理想,还是在包装自己。当然如果一点不贪,好像当一个企业家也有问题,就只种一亩三分地,种完回家了。所以我觉得企业家是可以有一点“贪”的。

但我们还容易犯另外一个错误,就是愚蠢。因为大家都觉得你挺牛,这会让我们做出一些很愚蠢的决定,我们愚蠢地觉得我们讲的话都是正确的,我们愚蠢地觉得我们的流程制度都是正确的,愚蠢地觉得我们员工都应该那么努力,但是其实你想想很搞笑的,你凭什么要人家都那么努力?如果你的企业规模足够大,其实你愚蠢点也没关系,因为大到一定程度时规模是可以帮你掩盖愚蠢的。

所以我觉得如果一个企业想倒掉、想不能穿越这个周期,他必须两个错误都同时犯,又要贪婪,又要愚蠢。又贪又蠢。当然,你们可以不同意。   

张磊:所以你的意思就是,穿越周期的法宝就是不要同时贪婪和愚蠢,可以允许一样。   

张勇:你可以犯一样错误,可以贪,但是不能愚蠢;但是愚蠢千万别贪,就可以穿越周期。

陆奇:我讲一下周期。我个人觉得周期其实是要理解的。我举个例子,很多上市公司,某个季度成绩不好看,都会解释为季节性因素。但我们从没看到一家公司某个季度成绩好时,它会归结为季度性因素的。我们在投资这个行业,资本市场是有周期性的。比方说资本很多的时候,你作为一个创业者,融到钱你得问,是不是真正代表你进步了,你的竞争对手可能比你融的更好;但是在资本紧的时候,也未必是件坏事情,因为大家都紧,你融到钱你反而价值更大。这是我想说的第一点,要正确对待周期。

还有一点,就是怎么来面对突变。这次疫情就是突变,两个层面因此而加速了:第一是习惯的快速养成。在消费者创新的行业里,改变旧习惯、养成新习惯是非常难的事情,在疫情下,很多习惯快速就被养成;另外是概念的接受,疫情让那些原本可能5年才被接受的事情快速成立了:比如在线办公的被广泛接受。这种情况下,你必须把很多非确定性因素充分准备好,比如现金流、比如企业要如何稳定地运营,在这个基础上要勇敢抓住加速提供的机会。

另一方面,对突变之后下一个新的长期里会开启的新趋势,要有敏感度。比方说这次疫情后对医疗测试、免疫等行业带来的长期性机遇。所以我认为创业也需要更系统性地把握自己,一方面不因突变造成颠簸,同时去理解那些非周期性的结构性的影响,从而抓住属于你的真正机会。

庄辰超:我做企业也经历过好几次危机时刻了。正常时期,大家对任务都有排序,优先都是紧急且重要的,那些重要不紧急的就会往后排,有些事本质上很重要,但可能在你的队列里能排两三年,我认为今年提供了一个契机,让它们释放出来了,资源要进行相应的调整。而解决了这些重要的事,你的能力有可能是会加倍的,回头再去做那些重要且紧急的,效果可能事半功倍。

所以有一张很好的任务清单,我们需要不断地根据新的行情评估、调整这张清单,我想这个方法能帮你比较量化地度过危机。

张磊:我想起今年年初的一件事,应该是2月,疫情还相当严重的时候,我们有一位CEO给我打电话,他是个非常负责任的人,他说看这形势不太对,他说我觉得咱们要保持现金流。他跟我说,你不是跟我们说两个法则,第一,Rule NO.1,stay in the game,要永远在游戏里活下去;第二,记住第一条。那我决定向董事会提议,所有员工的年终奖——本来打算过完年发的——都不发了,我们管理层更是要带头减薪,所有人减30%。

我第一反应,实话说作为股东还挺感动的,毕竟他还想着大家的利益。但我第二反应是这不对,如果你这样做,你就失去了你的诚信。你很艰苦,股东很艰苦,但你的员工更艰苦,他们过去一年苦苦奋斗,你对他们应该诚信。然后我就问他,你为什么打算这样做?他说因为其他竞争对手都这么做。我就说,那不对,你要做难而正确的事,而不是别人都做的事。

为什么这样?因为危机真的是试金石,也是照妖镜,能照出来你的真心在哪里,你的价值观在哪里、你自己坚定的点哪里。什么事都归结为危机的人一定是有问题的。在这个时候你要做难而正确的事,那么危机以后,你的员工对你有信心,觉得你在这个过程中坚持住了。所以我说这真的是最好的压力测试,能测出你能不能真正坚守自己的价值。

与谁同行比要去的远方重要

贺羽:在危机中坚持本心,我觉得这就是伟大的格局者。都说创业是一段孤独的旅程,如果说是我们想要走得快,那么就一个人走,如果说我们要走得长,那么一定是一群人走,所以同行者是尤为的重要,比如说在座的各位,大家最开始是如何选择合作伙伴的呢? 

张勇:张磊这本书里有一句,“凡盛衰在格局,格局大则虽远亦至,格局小则虽近亦阻“,这个说得特别好。选合作伙伴格局很重要,我选就是看三点,第一你是不是爱这个企业,第二你是不是洞察人性,第三你的业务是不是熟练。

张磊:这本书里我写了两句话:选择比努力重要,与谁同行比要去的远方重要。2005年我做高瓴的时候,找的人的共同的特点,就是大家都没做过投资,所有人都没干过。有一个本来我是去找我一个做律师的同学来的,结果人家都是大律所合伙人了,我把我的“蓝图”一说,人家说,真有理想,但是听着不太靠谱,最后他就把他太太派来我们公司帮忙了,结果她太太成了我们最重要的合伙人之一,也是我们现在的COO。

为什么我们这帮所谓的“乌合之众”可以走得远呢?我觉得首先就是这拨人符合了最早同行的理念,大家其实不知道一定要干成什么,可能是像张勇说的“对美好生活的向往”,也可能是为了别的什么东西,但是大家有一个共同的信念,这个信念一定不是被短期的事情来驱动的,我认为找到这样的同行的人太重要了。

我们的激情就是用投资改变生态,用投资把资源配给最好的企业家,以资本为信号弹,帮助最牛的企业家绽放自己。如果你相信要用双手改变命运,找张勇;如果你相信用资本改变生态,找张磊。这就是我们干的事。但如果你相信的是No.1的人去高瓴,那就别来了,这种No.1是我们要警惕的。靠着惯性往前走的人很危险,他眼里只有竞争对手,我为什么要No.1,因为我下面有No.2、No.3。真正做到最好的投资人的时候,眼里是没有竞争对手的,你要有强大的同理心,你必须要能理解整个生态。你还是要盯着你解决什么问题,你怎么帮助资源配置给最好的企业家,怎么帮助最好的企业家绽放自己。这是为什么当年我选择同行伙伴,现在高瓴2000多个人选10多个,我们会这么较真地去选,因为与谁同行真的比去哪里重要,因为我们根本不知道几年以后商业模式会怎么演变,迭代太快了,当你选的人错了,后面就很难办。

商学院里有一种说法,到底是组织决定战略,还是战略决定组织?很多人说我要先定我的战略,就像张勇刚才提到的“三角形”,我要先定初心和梦想、价值观,然后搭组织。实际上很多时候你的组织是什么样的人,就决定了你是什么样的初心、梦想、价值观,决定了你的战略,实际上还是组织决定战略。所以回到根上,还是选择人同行,实际上决定你公司的战略,决定了你的很多东西,所以并不是战略决定组织,是组织决定战略。

 

格局:有空间 不拘谨

贺羽:2020年过去了大半年了,大家有没有什么印象最深刻的事或者说印象最深刻的人啊?

陆奇:今年我印象最深的是盖茨先生。他身上有几个点,第一,他真的有前瞻性的判断能力。第二他非常有勇气,在美国媒体非常扭曲的情况下,敢于站出来,说正确的话、做正确的事。第三他付之行动,他花了大量精力,他的基金花了大量资金去投入药物以及疫苗的研发。在如今全球相当复杂的情况下,我们希望有更多像盖茨先生这样的人,有远见、有勇气、且能脚踏实地来落地。

张磊:我印象最深的,是我的健身教练。他很有意思,有一次他说,我终于把你说的格局俩字想明白了,格局就是要有空间,你看东西要有空间,不拘谨。我一听,说的真好,我说我得赶紧记一下,这是个很朴素的东西。 

 

创业是长期修行的过程

张磊:都说今年是黑天鹅之年,其实年年都有黑天鹅,今年可能特别黑一点。我们说说大家都有什么有趣的计划吧,以及各位如何保持身体和心理上的强健?

张勇:我都50岁了,计划好像没有那么有趣。去年我开始跑步了,一开始只能跑两公里,今天早晨我跑了11.75公里。一个星期跑四天。还有个有趣的,是我又开始戒酒了,今天是第15天,我之前戒酒很多次了,好像第6次了,我也记不住,总戒不掉,反正我一般都是宣布了之后,一般都没超过10天,自我就破产了。不知道这次能不能成功。

张磊:张勇说连他都戒酒又跑步的,我觉得很有意思,就是你是用什么精神去创业。这是一种运动精神,sportsmanship。你想跑得更快、更好、更远。那么一群人一起,最好的就是有运动队精神。这是第一点。

第二就是再说说“价值”这件事。我觉得应该想的不是去问我会得到什么,如果你不断地疯狂地创造长期价值,你会得到你想得到的东西的,这个社会早晚会重新回报不断创造价值的人的,不管是什么样的商业模式。可能羊毛不是出在羊身上,它可能会出在猪身上,出在哪里我们不知道,但只要你能不断地创造价值,它一定会回报你。可能是最后海底捞火锅免费了,别的东西让你玩起来了,最后张勇可能全部收会员费了,收的就是海底捞游戏费了,海底捞吃火锅变成一种游戏的生活方式了,对吧。你只要创造价值,你自己的价值的实现一定会出现,可能时间有长短。

第三个,我觉得最本质的价值,实际上还是长期主义,就是说你是不是长期主义价值观的胜利。你如果看得短,什么事都很难办,你稍微一拉长,很多事就看明白了。就是我们说的流水不争先,争的是滔滔不绝。短期是不是跑到第一,跑到前面,没那么重要,关键是你能不能滔滔不绝呀。创业也是一个长期修行的过程。

而且我认为,创造价值、长期主义这些事不能只把它看到创业,这就把它想窄了。我觉得价值和长期主义是一个生活方式,是你自己生活方式的人生哲学的选择。找工作,找男朋友、女朋友都是要秉承这个长期主义,你要问自己,这到底是一个让你能心神宁静的选择,还是说喧嚣之下被迫做的很着急的选择?所有的事情都苟且的话,那一定没有长青。

在苟且于当下的时候,还得心里有诗和远方,最后还得是长期主义做你的丈量尺。怎么量?不光是创业,而是每天你的生活方式、你做每件事的选择。我今天要不要考研、我应不应该做这个事、要不要选择这份工作,所有的事情你都可以用长期主义去看,它对我到底是有长期价值的事,还是只是短期有价值的事?

我认为判断一个真正的长期主义者,就是看能不能把长期主义应用在你生活中每一天的微决策里,最后形成muscle  memory,肌肉记忆。你自然而然的就是长期主义,你心里就不慌。人家说手有余粮,心头不慌。那穿越周期就是手有价值,心头不慌,这样你才能获得心灵宁静、才能感到坦然。抓住这一点,其实前面的问题都解决了,你怎么选择长期伙伴、与谁同行、开启怎样的事业,你再做这些选择都会变得容易。

来源:界面新闻

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