编辑 | 慎思行 Yibin Pan
制定战略决策
维持竞争优势的难度前所未有，风险之大更是空前。过去几年中，每位最高管理层人员都经历了变化步伐的加速和商业复杂性的增加。波士顿咨询公司(BCG) 开展了一项研究，分析了过去50年美国的 30000 多家上市公司，发现其周转速度前所未有的快。
目前上市公司在未来五年退市的几率为三分之一，是 40 年前的六倍。
如今的管理团队必须制定统揽全局的战略决策，在巨大的不稳定性中为公司指明方向。公司经常在任何时候都有很多正在进行的项目；这些项目更加复杂，相互依赖，并且依据的假设与过去相比更不可靠。因此，公司需要在如何实施和监督这些项目方面更有纪律性和适应性，以确保实现战略目标。
尽管付出了很大的努力， 但是大多数公司还是很难实现他们战略的全部潜能。受复杂性影响 ， 通常 50% 到 75% 的大规模变更努力不能达到预期的效果。
主要问题在于，在很多情况下，公司注重执行单个项目，并根据传统的输出驱动型指标一如时间、范围和预算等一来评估绩效。采用这种方法不能清晰地了解单个或全部项目是否真正有助于公 司实现其最终战略目标。
BRM 纳入责任制并将其与干系人关联起来 ，以识别、执行和维持战略成果， 从而帮助实现项目、项目集和项目组合价值的最大化（见图1)。BRM具有诸如价值管理和收益管理等各种名目， 支持所有关键联系人 （最高管理层、业务责任人和项目经理）之间的信息流动并开展有效的对话。
我们的调查显示，它还能提高项目、项目集和项目组合投资的投资回报率。通过始终注重创造项目组合价值和主动的战略对话，公司可以在项目管理方面当场进行正确的取舍（例如范围、项目人员、重点、时间线方面的变动），实现预期商业结果。
BRM的价值
BRM具有实质的价值。从PMI、经济学人智库 (EIU ) 和BCG的分析来看，已落实成熟BRM 实践的公司，实现项目目标的概率是未落实公司的1.6倍，单个项目达到或超出投资回报目标的概率则为3倍。
尽管这在理论上并不是一个新的概念 ( 93% 的公司 称他们已正式或非正式落实某种 BRM )，但实施比例却很低——仅17% 的公司称一直采用它。但只有真正切实 （包括在领导层）采用BRM原则，才能创造价值。
此外，我们的经验显示，通过BRM取得进步的公司并不期望完美。相反，他们愿意采用并忍受不完美的过程，然后采用务实的措施进行改善。因为目前商业发展节奏如此之快，没有时间可以浪费。
着手拉近战略与项目管理之间的差距是公司获得竞争优势的源泉，且随着时间推移，带来的收益也越来越大。事实上，从有关“加强最高管理层收益意识”的调查来看，具有成熟BRM实践的组织中，称BRM为他们带来竞争优势的占63%（见图 2) 。
缩小差距
鉴于BRM的重要性，对于如何实施，公司需要深思熟虑。有三个非常关键的方面：
1、根据实际战略结果，尤其是为组织创造的价值来管理项目组合。
组织经常根据时间、范围和预算等传统输出来评估项目。根据这些指标，按时完成且未超出预算的项目计作“成功”, 但事实上它们可能已经与组织的战略脱节。改变这种状况需要换个角度考虑项目管理并衡量其成败，而这通常并非易事。
举个例子，比方说有个项目要为客户经理打造新的销售工具，以提高市场份额。假设该工具在预算内按时完成，按照最 初要求，它会被视为成功。但是除非销售人员使用它且公司市场份额有所增加，否则它并不能真正影响绩效。
BRM要求战略和正在开展的项目组合之间有清晰的关联。为此，公司不仅需要制定规范，按照与战略结果明确相关的KPI来定义、管理和跟踪进展，他们还需要规范来终止未带来战略改进的项目。
尽管只有不到一半的组织在项目开始前会识别预期结果或定义指标，但从报告的情况来看，这样做的组织实现这些结果的可能性是其他组织的1.5倍。
有些人可能认为，制定 KPI增加了一层官僚手续，但 BRM 仅需要最低程度的指标组合（通常—到三个指标）即可，该组合注重项目绩效、风险和相互依赖性及价值交付方面的主要指标。这些指标及其定期更新（通常每两到四周一次）将单个项目与战略相联系并创造透明度。
2、为最高管理层、业务责任人和项目经理进行有意义的对话开辟专门的对话空间。
除了使项目与战略联系起来，BRM还有另一方面的要求，即最高管理层（制定和审批战略）、业务责任人（将战略转化成他们业务领域内具有目标结果的项目）和项目经理（管理项目执行以实现这些结果）积极参与并共担相关职责。
数据显示，这三大关键干系人群体的参与是确保收益实现的主要因素（见图3) 。确保这些群体共担职责以 满足战略商业结果， 这在很多组织里是个显而易见的机会。
三个干系人群体在项目执行期间不断开展对话至关重要。项目可在多大程度上帮助实现战略结果，这方面的透明度可以创造对话空间，为高层领导提供所需的信息和洞察力，让他们及早持续地开展更广泛的战略讨论，从而根据需要修正方向。数据表明，此类透明度和对话让表现出众者脱颖而出。
3、营造成功的正确条件， 包括设定对所需行为的期望， 指派合适的项目经理并由高层人员发起。
为了提高BRM成熟度，组织需要营造合适的条件，其中—个条件就是清晰了解所需行为。这些行为包括，为实现战略结果经常评估并重新匹配项目、高水平的项目进度责任制、以出色的问题解决和能够区分解决方案优先顺序为特征的快速决策，以及及早提出问题。
相反，有些行为会妨碍BRM实践的成功采用。当高层领导迁怒于上报信息的人员时，项目团队就会不愿提出问题；当人们“沉迷千绿色”时（即意味着过千重视项目的正常进展，以便可以报告为“绿色”)，就会有“状态西瓜化”的风险（即当项目团队内部实际上记录为“红色”状态时，却向外部报告“绿色”状态）。归根结底，知道提高 BRM 需要哪些行为才有助于最高管理层、业务责任人和项目经理鼓励这些行为。
另外一个条件是确保项目经理具有有效开展工作所需的技能。PMI调查显示，当组织注重培养关键的项目管理技能组合（技术、领导能力以及战略和商业管理）时，能够实现目标和最初商业目的的项目增加 40%。
加强项目经理能力的方法有很多，其中一个是通过直接与组织战略相匹配的人才管理计划。这些计划需要投入，但投资回报明显，表现形式为项目成功率提高， 且具有风险的项目金额减少。
另一个选项是选择性地雇用已经具备特定领域相关专业知识的项目经理。有些复杂的重点项目集不仅需要项目管理知识，还必须具备领域专业知识，对千这样的项目而言，这可能是唯一的选择。
无论哪种方法，领导人员面临的挑战都是，始终如一地确保自己已指派合适的项目经理来执行具体项目组合并实现战略目标。
凭借敏锐的洞察力，高层领导可以为组织提供纵观全局的视角和指导，帮助单个项目和总体项目 组合更好地实现价值。
BRM有助千形成这种可见性和洞察力，像指南针—样指明公司战略的“正北”方向，凸显项目目标和结果与公司战略之间的偏差，使领导人员有机会在微小变动仍然可以产生巨大影响的时候修正方向。这确保高层领导可以采取决定性的措施，支持与战略最为直接相关的项目。
大约80%的BRM成熟组织称，其最高管理层会及时收 到项目和项目组合治理、中途项目变更、项目终止和项目后评估方面的有用信息；相比之下，在不成熟的组织中，这一比例为大约40%。一般来说，领导人员可以在整个项目过程中加强责任制，并成为正确行为的榜样，从而支持BRM 。
最后也是极为重要的一个条件是项目由高管发起。这些领导人员有责任帮助组织管理变更，他们是确保项目成功的关键元素。对他们的要求很高：需要具有可见性和洞察力，了解组织的项目进展情况如何，以及这些项目如何叠加起来实现总体商业目标和结果，然而给他们把握和解决不断出现的问 题的时间并不多。
根据 BCG 的经验来看，领导人员通常很难获得所需信息，以在项目组合中采取措施，确保公司朝着实现战略目标的方向迈进。
发起人的重要性
PMI调查和BCG经验一致显示，执行发起人积极参与是项目取得成功的最重要因素之一。但优秀的发起人属于有限的资源，而且很多组织没有充分认识到支持并培养这种人才的重要性。
2014 年的Pulse of the Profession 深入报告揭示，主要有三个因索会限制执行发起人发挥的作用 ：
1. 负荷过重：有些发起人除了常规工作外，还兼顾太多其他项目，导致参与程度不足。
2. 沟通：与执行发起人的沟通不足（或没有沟通）导致很难匹配项目与商业战略。
3. 培养：大多数组织并不投入时间和金钱去正式培养执行发起人，以使其获得关键技能。这些技能包括在不同干系人群体中的影响和工作能力、决策制定、领导能力和沟通能力。
行动计划
提高组织的 BRM 成熟度是个持续的过程， 公司通常因为未能致力千彻底改 变工作方式而达不到标准。与其奢望一步就能彻底改变整个项目和项目集管理过程， 公司更应采用小规模试点方法进行 BRM, 并进行渐进式变革。这样， 他们可以积累制度上的专业知识， 更好地了解 BRM 的优势， 并以此为基础开始构建 。具体措施分为两类：快速致胜与中长期行动。
快速 BRM 致胜
· 选择正确的项目
项目管理方面的80/20 法则无疑适用：20％的项目通常创造80％的价值。从BRM 的视角识别这些项目并区分优先顺序可以强化快速致胜措施 ，并作为概念验证提高最高管理层对 BRM 的信心。
· 让项目经理参与项目各个阶段并通过投入加强他们的能力。
BRM成功需要尽早赋予项目经理更大的职责，以便他们可以与业务责任人达成共识并执行项目。项目经理持续参与项目成果的维持可有助于确保战略结果得以持续。此外，组织可以进行投资，以确保项目经理具有成功实现BRM所需的技能、领导能力及战略和商业管理技能组合。正如图4所示，BRM 成熟的公司更有可能大力投入资源来提高他们的BRM 能力。PMI 调查还显示，进行BRM投资的组织由于绩效低下造成的金钱浪费显著降低。
· 阐明井鼓励正确行为。
很多公司认为，他们需要从软件升级或项目管理方法转变（例如，从瀑布法转变为敏捷法）开始，但行为几乎总是更为重要。措施包括强调快速决策、经常根据战略重点进行重新匹配、奖励及早提出问题的人员，及避免迁怒千上报信息的人员。
· 坚持为项目，尤其是复杂的项目，匹配合适的项目管理技能。
在日常项目管理中，项目经理比以往更需要了解战略结果，具备所需的专业知识，以做出正确的取舍。
中长期措施
· 制定各种方法，加强战略与项目之间的联系。
实施各种过程，促进战略结果提前得到确认，在执行期间针对这些结果评估进度，并确保这些结果在项目结束后得以维持。利用预警系统积极主动强调间题并提高敏捷性从而，使高层领导得以修正方向。明确输出KPI与结果KPI之间的区别，帮助项目经理了解总体情况；该区别可能不完美，但能促进所需的战略对话。致力千在项目完结后维持结果—这样做的公司更有可能实现项目的投资回报愿望。
· 除了输出之外，还使最高管理层、业务责任人和项目经理的奖励措施与结果相关联。
这需要批判性地评估现有KPI（例如实现特定时间线里程碑，未超出项目预算，及类似的输出指标）并更新它们，从而纳入与战略结果（例如提高的客户满意度，更快的上市速度或更好的财务绩效）的关联。
· 形成学徒制和在职培训制度， 培养开展BRM所需的组织技能。
强化决策制定能力，业务部门、职能部门和各层级以及核心战略之间的沟通，及最高管理层、业务责任人和项目经理的项目管理技能。培养这些能力需要持续学习，一次性的培训计划是不够的，同时需要向干系人提供管理复杂项目所需的专业知识。
结论
公司可能擅长制定战略和进行项目管理，但如果不把两者联系起来，就会始终无法达到目标。具有成熟 BRM 实践的组织始终如—地将单个项目结果与更大的战略目标阴确匹配起来。
它们还支持最高管理层、业务责任人和项目经理之间开展有意义的对话，并营造成功的条件，即明确所需 行为，有效发起项目，并培养合适的组织技能组合。调查结果非常清楚：通过提高BRM能力，公司可以占据有利地位，更好地执行战略并在严峻的商业环境中获胜。
但是，将BRM融入组织文化的道路可能会很曲折， 因为它代表项目管理思想和方法的根本转变。主要值得借鉴的是，公司不需要通过一次性大规模改革组织战略和项目管理过程来取得进展，而是应该调整现有方法，并采取小而务实的步骤来提高BRM。
文章来源 | Project Management Institute
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