文｜鲍勇剑 （加拿大莱桥大学迪隆商学院终身教授，复旦大学管理学院EMBA项目特聘教授）
只有想不透的问题，没有找不到的答案。没有什么危机是无解的。不过，如果主事人总是想着解决危机，必然也会失望。“解决”的方法功效有限，法国就有过一次历史教训。经历普法战争和第一次世界大战后，法国军队下定决心要解决德国人从东北边境入侵的威胁。为此，法军建了庞大的马奇诺防线（Maginot Line）。这个历时10年，耗资30亿法郎（1930s币值）的建筑内部有发电站、医院和四通八达的战壕。它甚至还包括有轨电车。1940年5月，马奇诺防线完工后不久，德国军队从它的背后，法国和比利时边境的阿登高地发动突然进攻。然后就是英法联军的敦刻尔克大溃败。后来，马奇诺防线不仅成为“解决了一个错误问题”的代名词，它还代表了一个更糟糕的组织现象：以为力量强大而助长了思想僵化。
有一类危机是可以因循“解决”策略而行动的。那就是对付封闭系统内受到的干扰。例如，电脑软件系统有程序问题（Bug）。通过分析和试验，工程师可以解决程序问题。对一个封闭系统，干扰可能来自内外两个方面。在系统内部，子系统数量增加，互动频繁，而且可能共时，那么系统的复杂性增加。复杂系统常常有无法事先预知的灰色互动部分。这些陌生的互动活动可能造成系统波动。系统工程师可以用隔离的方法，诊断出现问题区域，找出制造偏差和波动的因素，并解决问题。在系统外部，意想不到的干扰因素，例如电源不稳定，也会制造系统波动，甚至宕机。解决的思维还是类似。先隔离干扰源，然后找到稳定的方法。总之，只要有能力和资源隔离干扰源，维持系统相对封闭状态，危机就可以解决（见下图）。这个原理适用于其他系统问题。
但是，如果系统处于开放状态，或者无法达到需要的隔离程度，危机主事人就得明白，解决是假象，必须寻求其他方法。关于虚假的解决方案，社会学家克拉克（Lee Clark）有过生动的描述。苏联和美国冷战期间，两国举行大规模的核军备竞赛。它带来“核冬天”的恐慌情绪。为应对这个弥漫在全社会的恐慌情绪，美国国防部联合专家制定了一系列的文件，目的是告诉民众如何辨别、躲藏和求生。克拉克教授称之为“虚幻文件”（Fantasy documents），因为如果真的发生核冬天，文件中编制的一切方法都是无效的。
不过，克拉克教授的批评也过于绝对，如果没有别的选择，但可以通过“虚幻文件”暂时缓解人们的恐慌心态，它仍然有解困功效。研究风险决策的心理学家斯洛维奇（Paul Slovic）指出：极度恐慌心理（Dread psychology）会加重危机处境。当人们缺乏判断能力，没有直接信息来源，又遭受不平均的危机后果时，人们会在想象中无限扩大危机带来的致命影响。极度恐慌心理影响下，人们的行为通常高度集中在单一活动上。高度集中的后果是屏蔽周边活动，以至于做出激进和过度的反应。2014年某地火车站恐怖袭击之后，城市地铁内稍有反常情况，甚至只是贫血晕倒的乘客，也会引发连锁反应。根源在人们的极度恐慌心理。
针对极度恐慌心理的解困往往是危机五解的第一步，就像医生对患有综合症状的高危病人首先降温退烧一样。2005年3月，检验机构发现多家快餐连锁店使用的辣椒酱内含有“苏丹红一号”色素添加剂。一位就职连锁店公关部的朋友问：是否马上请专家说明解释？我的回答：“立即下架所有红色辣椒酱！”如此，只要不是色盲，不需要专业能力，消费者就可以判断苏丹红一号被暂时阻截了！危机发生后，解困是立即马上要做的事情。它的目的是为主事人创造思考判断的时间和下一步行动的资源。它越简洁，越直观，越有效。
解困之后，下一步是什么？它取决于危机的性质和社会文化。在《风险和文化》（Risk and Culture）一书中，道格拉斯和维尔达夫斯基（Mary Douglas and Aaron Wildavsky）解释，社会文化影响人们对风险的认识和接受程度。他们的理论很合适解释前一段时间美国一些政治人物反对戴口罩的行为。如果对一些社会现象没有办法获得共同的定义，也不能决定哪一种方法最合适对付危机，那么，问题属于既缺乏知识，又没有共识的范畴。对付在这个范畴内的危机，我们需要“解析”的策略，通俗地说，就是让子弹飞一会儿。2008年，微软“黑屏”事件就是属于这个范畴。公司不需要立即解除危机源（黑屏），因为这个有张力的痛苦认知过程有助于解析危机的本质是使用了盗版软件。2018年，滴滴顺风车遭遇一系列危机。关于共享经济性质的顺风车，涉及到的安全问题是公共交通安全的一部分？还是企业要全权保障的服务责任？人们对它没有共识。如果危机话题有讨论的机会，社会共识也会逐步建立起来。涉事企业选择解决的角度去开发安保措施。其实，解析才是合适的策略。系统越开放，利益相关者越多，获得全面知识和方法共识就越困难，相关危机也就越要采取解析策略。
美军入侵阿富汗多年后，一位军事理论学者感慨地说：在阿富汗问题上，我们最大的失误是认为可以带去解决方案。近现代历史上，那个地区的社会、宗教、文化、部落和经济情况形成特殊的危机问题情境。它不是任何一股力量可以彻底解决的，它始终处于聚散的周期过程中。因此，“解散”才是合适的策略。
解散策略适合于许多“刁怪问题”（Wicked problem）。宿命中注定要不断发生的问题，最好选择解散策略，例如家庭矛盾不宜上纲上线，定论绝对责任。无论什么结论都可能打开另一个“潘多拉盒子”的问题，解散为上策，例如一名京东高管的海外男女纠纷。如果对问题的解释权和解决方案都远远超出危机主事人的能力，解散才是良方，例如最近一家外资银行从网上撤下两个声明，应该是意识到声明涉及的问题超过自己能处理的能力范围。
危机五解中，“解放”策略时效性最长久，但很少看到成功的案例，因为它对主事人的认知水平和长期行动承诺要求很高。葡萄牙最大的软木塞生产商阿莫林（Corticeira Amorim）长达数十年的危机管理是实施解放策略的典范。
葡萄酒封瓶的软木塞已经有400年历史。软木原料来自于地中海地区的老栎树的外层树皮。栎树木栓做的软木瓶塞优势明显。软木塞有上百万个小气孔，能让红酒氧化过程非常细缓，提高陈年老酒的品质。它还有高压缩性，能紧缩，可以复原，是密封的好材料。不过，这种能做软木塞的天然良品却来之不易，一棵栎树要到43年树龄时才能有适合做软木塞的老树皮。栎树生长不易，制作工艺流程也复杂。
因此，葡萄酒软木塞形成独特的竞争优势组合：1）地区性的稀有材料；2）与教会弥撒有关的独特历史；3）复杂的生产工艺。人们相信软木塞对葡萄酒保存和享用的价值，大家都普遍使用软木塞，这样的价值观和行为持续了400年。20世纪末，全球200亿瓶葡萄酒年产量中，80%用的是软木塞。它们基本上来自地中海地区国家，葡萄牙、西班牙、摩纳哥、法国。这一地区有大约670万公顷的专用栎树林。它们年产值在20亿美元。其中，葡萄牙是最大的出口基地，年出口价值10亿美元的软木塞，有600多家企业，雇佣10万产业工人。对一个2000亿美元左右GDP的国家，它是葡萄牙举足轻重的产业经济活动。
上世纪80年代，化学家发现，葡萄酒开瓶后的霉味是一种叫“246 Trichloronanisole”的化学物质造成的，它简称为TCA。科学家还指出，低度TCA对人体健康没有影响。 麻烦的是，人的鼻子对TCA 特别敏感，一汤勺TCA倒入一个标准游泳池中，人的鼻子都能闻出。与此同时，为了降低成本，澳大利亚和新西兰地区的葡萄酒生产商首先使用替代的封口技术。他们用铝制的螺旋瓶盖替代传统的软木塞。1993年，一家叫“Supreme Corq”的美国企业发明生产出接近完美的软木塞替代产品：合成软（Thermoplastic Elastomer）。它不仅成本低，能满足弹性和压缩性，而且没有TCA的问题。一经问世，合成软塞迅速进入新大陆葡萄酒生产市场。同时，环保人士开始质疑软木塞生产对地中海地区森林面积的影响。他们指出，栎树林地区有多种植物和动物资源。开采栎树影响到碳排放，干扰当地的动植物生态环境。
替代产品、市场认知、产业能力、环保攻击、被标签化的TCA问题，当这些负面因素汇聚到一起后，地中海地区的软木塞产业遭遇到400年来从未有过的完美风暴！其中，占产量和出口量一半的葡萄牙厂商受到的打击最大！
20多年前，葡萄牙最大的软木塞生产商阿莫林（Corticeira Amorim），在它的总裁阿莫林（Antonio Rios de Amorim）带领下开始了长达数十年的危机管理。花了将近10年的时间，阿莫林在葡萄牙南部建设一个有11个足球场大的生产基地。这个新厂采取全新的生产工艺和标准，力求解决TCA的问题。 然后，阿莫林把积累的知识技能向整个行业传播，成为共同遵守的标准。解决TCA只是第一步。生产厂商开始游说葡萄牙政府，共同发动市场营销运动。
他们首先瞄准环保偏见，用数据说明铝制瓶盖和塑料合成软塞对环境污染更大。替代产品生产过程中的碳排放和能源消耗，是看不见的社会成本。其次，他们普及社会对栎树皮生产的软木塞的正确认识，说明老树皮可以再生，将近700万公顷的栎树林每年能够消除2000万吨二氧化碳。因此，软木塞产业不仅零排放，还帮助消减二氧化碳。这场大规模的市场营销，还出版了126页的环保与经济可持续发展说明书，解释软木塞产业对当地就业和脱贫的正面影响。
通过持续的社会营销，人们对软木塞的质量和环境影响有了正确的认知。但这只是对已经形成的偏见“中性化”，还没有能够造成新的正面消费偏好。在功能性解释取得成效后，软木塞行业的营销走向情感维度和社会维度。他们率先在重要的葡萄酒消费市场开展消费情感偏好的广告营销，宣传：“好葡萄还需要天然软木来配！”另外一个创新营销，是在全球调查：“让人类怦然心动的幸福声音是什么？”调查显示，5种让人感到幸福的声音中，就有葡萄酒被打开时的“砰”的一声。
营销明显有效果。2011-2013年，葡萄酒软木塞的全球市场份额从滑落的40%回升到70%的高位。与此同时，地中海地区的软木企业也开始思考多元化经营和系统的风险管理。一方面，他们持续坚持维护葡萄酒软木塞市场的份额，另一方面，他们开始将软木原料与汽车、飞机、时装、家具、装饰品行业结合起来，以避免对单一市场产品的过度依赖。
在阿莫林公司带领下，葡萄牙软木行业走过了解困、解决、解析三个阶段，并最终实现解放策略，即在问题的上一次层次上找到长效脱困方法。它也验证了爱因斯坦的一个抽象表述：问题只能在理解的上一个层次得到解决！
（文章仅代表作者观点。文章首发于澎湃新闻。作者授权界面新闻转载。）
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