未来的信托没有活路了么?信托公司将往何处去?

2020年06月24日 15:20
信托公司往何处去?

来源: 温和的强硬派

大概是因为资金信托管理办法征求意见稿有点用力过猛,最近和很多同业朋友在沟通的时候,“未来的信托没活路了”和“得抓紧想股权和标品信托转型” 两种情绪穿梭在言谈间。

不管怎样,信托人那种先天自来的忧虑在此时表露得格外明显,如果说之前大家担心的是“业务该怎么做”,那么现在大家焦虑的重点则是“这个行业该往哪里去?这个行业还会不会存在?”

长久以来对于信托公司的误读:信托公司是一种特殊的企业

我以为,这种忧虑来源于一个对于信托公司由来已久的误读,在过去十年的快速发展里很多人高看信托,到现在资管新规、64号文等一系列政策打击下又看空信托,我想这都来源于同样一个误区:在很多人眼中,信托行业很特殊,信托公司是一种特殊的企业!当行业高速增长时,大家乐观的认为,充裕的流动性和监管套利加持着这个行业,他特殊,所以他发展的好;当行业开始走下坡路的时候,大家又悲观的认为,前期的各种优势消耗耗尽,他特殊,所以他不会再好了。

之所以会有这样的误读,是因为我们对于信托高速增长现象的不合理解读,在这十年的发展里,信托行业异军突起,呈现了以下的特点:

1,最近十年,除少数信托公司外,大部分公司都实现了快速增长;

2,民营、地方国企和央企背景的信托公司都不乏成功案例,股东背景并不是决定公司成败的根本;

3,经济和金融在最近十年都经历了波动,信托公司却岿然不动,主营业务稳定没有出现过大的调整;

4,不同业务和管理风格的信托公司都有着不俗的表现。

总结下来,大家都单纯的认为信托所享受的制度红利刺激了行业发展,各种类型的信托公司都受惠于此,从而获取了超越金融同侪的发展,但却忽视了在行业细分下,信托公司上演着各自的幸与不幸。我想,在相同的市场环境中,优秀的信托公司之所以优秀,是因为发展中所形成的的特质,这些独有的文化或者模式,决定了其更高速的奔跑能力和调头速度。

对于信托行业的未来,在监管的驱使下,迎来的不是行业终结,而是分化。在未来具有更强组织和调整能力的信托公司,依然会在行业内遥遥领先,而在制度红利的潮水褪去后,那些本来就先天缺陷的信托公司将会面临更大的危机。

就像标题写的那样,不管怎样,对于信托公司的未来,都存在着“变”与“不变”,我以为“变”的是大势,而“不变”的是信托公司在竞争中所形成的独特优势和成功基因。我们过分关注了“变”,故而变得焦虑,但事实上,只要把握了“不变”的内涵,在变化不定的监管格局下,信托公司依然会有自己的空间。同样的,在跳出融资类非标的自留地后,信托公司如果可以把握自己在组织建设、行动效率和人才体系方面的优势,我相信信托的前途不会是黯淡无光的。

信托公司也要遵循企业的一般规律,探寻信托公司的成功基因

有悲观的朋友表示,转型服务信托赚不到钱,而转型标品信托,信托拿什么和银行、证券和基金PK呢?银行的资金优势、证券和基金的牌照优势和经验累积,在目下看起来是那么高不可攀,信托公司如何发挥自己的优势,扬长避短,去和这些先发的巨头来决斗,挣得自己的生存空间?

1,信托公司拥有更扁平的管理结构

相比于银行、证券和保险,信托公司作为后起之秀,规模建制更小,具有天然扁平化的条件,在经营中信托公司基于扁平化形成了两种特质:(1)从一线到领导的汇报条线极短,决策效率高;(2)部门业务同质化,容易强化竞争。而类合伙人的制度在早期被验证后在行业内得到了有效的推广,“扁平化的管理架构+清晰的激励机制”形成了信托公司高速发展的双轮驱动。

近年来,很多信托公司尝试在组织结构上做文章,要么强化了筒仓效应,内部协作程度降低;要么汇报线拉长,业务决策效率降低,都难言成功。我以为相比于信托业务的回归本源,信托公司从管理架构上更应回归本源,在专业化的基础上强调良性内部竞争和业务处理效率,这才是信托与金融同业PK致胜的关键。

2,公开透明的评审制度

我以为信托公司的企业文化集中体现在项目评审制度上,发端于中信信托的公开评审机制,在不少信托公司内部依然被奉为圭臬。我认为,公开评审会至少在三个方面刺激着信托公司向良性的方向前进:

(1)公开的评审,让少数人的暗箱操作无所遁形,信托公司内部的业务公平得到了极好的贯彻;

(2)公开评审制度有效传播了优秀经验和业务知识,为信托公司内部智慧的涵养和团队专业建设提供了支持;

(3)评审会也是公司业务的风向标,每一次公开的评审会本质上也是公司业务方向的再一次宣贯,便于及时统一业务思想。

很多人说优秀的风控应该是前置于业务的,他们的本意是风控应该站的比业务高、看得比业务远。但从信托公司的经营实践看,项目评审制度固然是风控的重要一环,但却已经成为了信托公司业务管理的重要一环,并发挥着关键性的作用,公开评审制度非常成功的践行了“风控前置于业务”。

3,稳定的管理层

观察行业内排名靠前的信托公司,我们不难发现管理层的稳定影响着信托公司的长期发展,一个优秀的领导加上一个稳定的、有执行力的班子,是信托公司成功的关键。与之相反的是,不少信托公司出现内部派系斗争、频繁的空降、高管间相互攻讦拆台,再好的股东背景和资源投入,也难达预期。

在干部管理方面,金融行业有很多尝试,诸如银行盛行的“轮动”制度,分行副行长以上的管理者每3-5年就要换岗,这固然杜绝了本位主义、业务风险和大领导的管理难度,但频繁的位置更迭却造成了核心骨干的专业性下降、业务导向短期化。“火车跑得快,全靠车头带”,这是所有人都知道的简单道理,但在一个大的组织体系中,如何在股东战略、管理层意志、内部人员晋升和外部人才引入等取得有效的平衡,却不是一件容易的事情。

4,简洁有效的组织建设

把类合伙人制度发展到极致的,便是举手制,这个制度经过中信信托成功实践后,很快得到了行业各家公司的效仿。从业务的角度看,组织的良性裂变一方面促进了业务人员的积极性,另一方面对团队的管理提出了更高的要求,既赋予了团队负责人极大的权限,但也给予下属用脚投票的权利,“类合伙人制度”和“举手制”相辅相成,促成了信托公司经营层面的大发展。但如果是大锅饭制度的信托公司,举手的意义就弱了很多。

从人才建设的角度看,举手制对于人力资源的优化配置发挥了重要的作用,而另一方面伴随着举手制所带来的成功效应和财富效应,吸引了更多有资源、有能力的高素质人才走进了信托公司,形成了公司的人力资源的快速升维。从这个角度看,信托公司在未来标准化资产市场中,同银行、证券和基金的拼争中,如果可以继续发挥人力资源的经验,即便是一片血海,信托公司也未必没有胜机。

5,一切以业务为先的企业文化

相比于其他金融行业的自留地,信托公司并无任何优势,为了生存必须依托新业务和新客户的开拓,转型与奔跑是信托公司的唯一念头,促成了很多信托公司养成了以业务为先的经营文化。在这个企业文化下,信托公司养成了业务说话的工作模式,有些公司强调“举公司之力发展某项业务”、有些公司倡导“无边界服务、无障碍运行”、有些公司重视行动、唯成绩论、杜绝夸夸其谈,不同公司用不同的方式去践行了业务为先的理念。事实上,当业务为先的理念成为信托公司的指导思想时,便达到了一种“和而不同”的微妙状态,各种管理手段和经营策略便能畅通无阻,管理层如臂使指。

信托公司该去向何处?

信托公司该往哪里去?是否未来“大而全”的信托公司不复存在?是否信托公司只能围绕标准化资产和服务信托苦苦挣扎?信托牌照是否不再值钱?我不清楚,作为从业者,我以为这一切的变化都会非常艰难与痛苦。但我以为跳出痛苦的唯一手段是我们可以把目光放得更长远,当我们跳出眼前的得失时,我们才能走出眼前的自怨自艾,走向新的未来。

在这个过程中,我以为信托公司应该主动适应新的“变”,以监管为准绳,积极调整业务方向,但信托公司更应该坚持在长期实践中形成的优秀基因(“不变”),才能找准自己的利基与定位,才能在未知的红海中,杀出自己的一条血路。

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