作者：华商名人堂蒋玮
能力是最好的饭碗
周海江是家中的长子，1984年，他以优异成绩考入深圳大学经济管理系，成为村里第一个大学生，承载了亲友和乡亲们的太多期望。
1987年年底，任教于南京河海大学的他接到父亲周耀庭的通知，要他辞去大学教师的工作，回来帮他打理无锡港下镇的针织厂。
经过深思熟虑，时年22岁的周海江毅然辞去河海大学的教职，回到无锡，进入父亲的小针织厂。他把“金饭碗”变成“泥饭碗”的举动，打破了当时大学生到乡镇企业工作的先例。此事经过报道，在当地引起了很大的轰动，有媒体称周海江为“改革开放后全国第一个辞职的大学教员”。
回想当年这一“惊世骇俗”的决定，周海江坦言：“这要归功于我是在深圳读的大学，深圳这个改革前沿的新兴城市，让我比许多人更早接触了市场经济的诸多理念，让我懂得要靠自己的实力和勇气去迎接挑战、去竞争！”
▲图注：周海江与父亲周耀庭
他当时面临的挑战的确十分严峻。
四年前，父亲周耀庭临危受命，接手了濒临倒闭的港下针织厂，价值几十万元的积压库存和八台老掉牙的棉毛车，就是当时的全部家当。几十个职工都是本地土裁缝，大部分因发不出工资挂职休闲在家，工厂基本处于停产状态。周耀庭接手后，以“党性”作担保，才借得6500元贷款，让企业得以重新运转。
为了提升针织厂的竞争力，周耀庭把退休在家的原中华第一棉纺厂厂长宋和根请出了山。在宋厂长的穿针引线下，周耀庭又先网罗了13位退休老师傅。老人抱团出谋划策，港下针织厂的管理和质量上了一个台阶，产品也打开了销路。当年，企业的效益就有了明显好转。
为了让产品更响亮，周耀庭决定起一个响亮的品牌名称。受“红豆生南国……此物最相思”这一诗句的启发，他选取了“红豆”这个名字，并于1984年注册为商标。
周海江进厂子时，厂里全部产值加起来不足500万。作为企业第一个大学生，他和父亲一同挑起这副担子，开启了新的创业生涯。
周海江并未因是老板的儿子而受到优待，他从车间工人做起，后又担任厂办秘书，期间干了许多杂活儿，写会议通知、打扫卫生、打开水，微不足道的事情他都尽心尽责。
彼时，红豆的产品主要靠内销，1988年，调任计划科科长的周海江开始考虑通过外贸来提高销量，也在对外的过程中提升产品水平与技术含量。为了增加利润，他决定跳过中间商，直接找外贸公司合作。
为此，他自告奋勇当起了推销员。当这个外表儒雅的年轻人拿着样品欲敲开一家家外贸公司的大门时，迎接他的却都是“闭门羹”。
重重的关门声和不耐烦的面孔，伤了周海江的自尊，也砥砺了他坚强的意志。冷静下来后他告诉自己：“这堂课必须上，必须学会适应市场经济的生存方式。”一次次被拒绝，他一次次地鼓起勇气再次敲门。
凭借坚持不懈，周海江的外贸事业终于有了转机，拿到了以前想都不敢想的外贸订单。
上世纪八九十年代，发达国家为限制发展中国家出口而制定的纺织品行业的配额制度依然存在，这给红豆的发展带来诸多不便。周海江发现，日本对服装进口没有配额限制，但对质量要求极高，如果能得到日本市场的肯定，其产品质量便可以得到其它国家的认可。
为了开拓新的市场，他于1994年去日本待了2个月，在那里开设了办事机构。凭借过硬的质量和不懈努力，红豆一举打开了日本市场，后者成了公司最大的外贸市场，销量占到当时外销产量的80%。
这场漂亮的“战役”不仅让他找到自己的价值定位，也让公司的前辈们看到了这位年轻人的能力。凭借着这份执着、勤奋与果敢，他从普通工人逐渐升为公司管理层。
变革的魄力
几十年来，红豆能够保持快速稳健的发展步伐，与周海江敏锐的商业眼光和敢于变革的创新精神密不可分。他常说：“一个成功的企业家，要善于不断打破旧的平衡，实现新的平衡，否则早晚有一天，你会被抛弃。”
在企业经营过程中，他一直在创新和变革中寻找未来的出路。
在他眼中，企业和产品最重要的是品牌的创立，红豆要在众多的品牌中立于不败之地，不仅要有优秀的品质，还得创名牌。遵循这一理念，上世纪80年代末90年代初，在许多企业连商标都没有的背景下，周海江便大胆提出，要在中央电视台投放160万元做广告。
建议一经提出，在内部引起巨大争议。160万元在当时相当于工厂全年的利润，可以买很多设备，也可以造不少厂房，相较这些实打实的东西，广告虚无缥缈，弄不好就打了水漂。但周耀庭坚定地支持儿子的决定，不惜借钱上央视投放广告。
实践证明，当年这160万元的效果，堪比现在花1.6亿。此举不仅让红豆成为国内最早在全国范围内打广告的服装企业，也让“红豆”一夜之间家喻户晓，成为首批“中国驰名商标”。
此后，周海江不断挖掘“红豆”品牌的文化价值，提出了将红豆打造成“中国第一文化品牌”的目标。自2001年始，红豆便举办“七夕红豆相思节”，在社会上逐渐形成了影响力。如今，国家文化部已将“七夕节”列入第一批501项国家非物质文化遗产名录。
▲图注：红豆集团主办的“我们的节日·七夕——红豆寄相思”主题晚会
打造品牌的同时，周海江也不失时机地推进企业改革。1993年，他力主红豆实施股份制改造。国家当时尚未出台股份制的相关法规，红豆就以农业部乡镇企业司的一个规定为依据进行股份合作制改革，成为无锡所有乡镇企业中“第一个吃螃蟹”的企业。
次年，周海江又推出了一系列与现代企业制度相吻合的管理机制，实施“母子公司制”和“内部市场制”，把大企业的规模优势与小企业的灵活机制结合起来，使企业做到了“大而活”。这两个制度再加上“内部股份制”、“效益承包制”，成为红豆独自探索出来的管理机制“四制联动”。“四制联动”的贯彻实施使红豆充满了生机与活力，很快跃居国内服装行业前列。
2001年，红豆通过一系列股权置换、分离并组壳上市，成功完成了向现代企业制度的华丽转变。
这时，年事渐高的周耀庭开始思考“接班人”的问题。儿子周海江无疑是一个不错的人选，但红豆从一开始就不是家族企业。周耀庭决定，把当时集团的资产分成八大块，由副总经理、副董事长、党委副书记等8人各自负责一块，平均分配资源，将来谁发展得好，就由这个人接班。
正值而立之年的周海江，接手了红豆集团赤兔马摩托车和电动车的业务。他将知识积累与在国外学习到的先进管理经验，和企业发展紧密结合，进行创造性地活用，使公司最大限度地散发出活力与能量。此后的时间里，其主管的公司不仅成为集团成长最快的公司，还成功发展成为一家上市公司。这让集团上下对他的评价越来越高。
2004年9月，周耀庭宣布“让贤”，新总裁将由集团内部投票产生，包括周海江在内，共有20名候选人参选。经过三轮投票，参与投票的50名大股东除一人因故缺席外，其余49人全部将选票投给了周海江。
这份信任的背后，是对周海江能力的高度认可。用他自己的话说：“只要你做得好，大家就会认可你。”周海江坚信，能力是最好的饭碗。至此，成为红豆集团的新任总裁的周海江，正式从父亲周耀庭手中接过了红豆的权杖。
第二年，周海江便作为纺织业的企业家代表，登上《福布斯》（亚洲版和欧洲版）杂志封面，成为有史以来内地服装界企业家登上该杂志封面的第一人。
▲图注：十八大期间，习近平与周海江亲切握手
相对多元化
2015年，周耀庭及周海江等子女以10.5亿美元的估计净资产首次登上福布斯全球亿万富豪榜。
国内很多消费者仍更青睐国外的高档品牌，很多国内的传统服装厂商很难实现大突破。那么，周海江家族庞大的财富又是如何积累的？
周家的手段之一，是相对多元化经营。所谓相对多元化，是指当一个企业的资源足够支撑其涉足其他行业时，才跨行业发展;如果资源只能支撑一个产业，就谨守本业;如果资源能支撑做两个或三个行业，却不涉足，那就是浪费。
摩根士丹利通过调研，把全球几十大企业几十年的利润划分为三条线，利润平均线处在最下方的企业，都是多元化的企业，其次是专业化的企业，而利润最优的是相对多元化的企业。
根据这一规律，周海江制定了“集团相对多元化+子公司高度专业化”的产业战略，对集团产业进行整合改革，淘汰掉不盈利、不环保的工厂，整个集团产业相对多元化，但具体到每个产业公司、每个工厂，则要求其在所涉及的行业高度专业化，突出重点、集中发展，占领行业制高点。
早在1995年，红豆服装产业如日中天的时候，周海江为避免行业单一的风险，就提出了集团多元化的发展思路。
摩托车产业是他进入的第一个领域，当时国家已不再注册摩托车生产企业。当他得知上海申达摩托车厂即将破产时，当即斥资2000多万元将其兼并，这也是全国第一例跨行业、跨地区、跨所有制的兼并。
进入摩托产业，迅速带活了集团在相关配套领域的产业链条。时隔不久，周海江又拍板了全钢子午线轮胎项目。
2001年红豆股份成功上市后，周海江利用募集到的资金，上马了8个项目，其中的标志性项目就是号称“亚洲第一”的服装生产大楼，这座大楼的单层面积达1.4万平方米，可同时容纳3000人工作。沃尔玛、H&M等公司相继看中这里，将其作为全球服装采购供货单位，往往一笔订单就达数百万美元。
2002年，周海江又捕捉房地产业快速发展的市场前景，成立了置业公司。公司刚成立，他就定下方向和目标，直接向高端学习，采取“拿来主义”。旗下工作人员多次到上海、广州、深圳、南京等地参观学习，还把许多专家学者请到企业进行传经授道。
通过精准化、高密度的学习，踏入房地产领域不过一年多的红豆地产，就取得了不俗的成绩，赢得了有关部门颁发的“引导中国城市住宅风尚产业”的荣誉。2004年，由其开发的香江楼盘又获得“中国十大风尚名盘”、“江苏省优秀住宅金奖”等奖项。
红豆保持着快速发展势头之时，深谋远虑的周海江又将触角伸进另一个全新领域——人工培育红豆杉，从红豆杉中提炼紫杉醇制成针剂，用于癌症治疗。经过多年发展，在这条线上，如今的红豆已经站在了全球生物制药领域的最前端。
相对多元化的同时，红豆也加快实施“走出去”战略，将国际化版图扩展至中国香港、洛杉矶、纽约、大阪等城市。
在经历了产品走出去、企业走出去两个阶段后，红豆的“走出去”战略升级到一个新阶段——到国外建设国际园区。2007年，红豆在柬埔寨西哈努克港建立了占地11.13平方公里的国际经济开发区，这是国家商务部批准的中国首批8家境外经济合作区项目之一，周海江的目标是把它打造成国际样板园区。
▲图注：周海江介绍柬埔寨西港特区建设情况
转型升级撬动发展新格局
在红豆各项产业蓬勃上升的时候，周海江看到中国低成本制造的“人口红利”正一点点消失，这与红豆的多个产业息息相关。危机感十足的他想到，只有加快推进产业转型升级，红豆才能继续保持快速发展。
2008年，全球金融危机降临，许多靠外贸订单吃饭的民企在重压之下，轻则利润锐减，重则关门大吉。处变不惊的周海江危中觅机，逆市而上，加快“两个转变”、“两个提升”的科学战略决策，即从生产经营型向创造运营型转变、从资产经营型向产融结合型转变;提升产业水平、提升企业竞争力。
从生产经营型向创造运营型转变，即把原来的工程中心作为样板工厂，剩下的全部外包，红豆则把精力聚焦在研发设计和前端创新上。一手向研发设计要竞争力，一手向品牌要效益，打造属于自己的“微笑曲线”。通过牢牢抓住人才、平台、投入这三要素，使得红豆的创新能力明显提升。
此外，周海江通过研究发现，凡是国际知名企业，尽管产业结构不同，但都有一个共同点，就是产融结合。因此目标是进入世界500强的红豆，在做强四大产业的同时，大力发展金融产业，打造产融结合型企业。
2008年以来，红豆先后成立了财务公司、阿福小额贷款公司、投资公司、融资租赁公司，积极推进资产证券化，加大金融创新力度，一个完全不同于传统发展模式的“产融结合、两化融合”的产融集团逐步形成并迅速崛起。
而近年来，随着移动互联网蓬勃发展，传统企业融入互联网经济抢抓新机遇，成为一众传统企业亟需解决的课题。红豆的做法是，用智能化优势替代低成本优势，增强企业竞争力。
转型几年来，在夯实主业的基础之上，红豆积极探索传统工业与移动互联网相融合的新型商业模式，如智慧服装、移动OA、手机一卡通、红豆智慧社区等产品，抓住产业价值链向高端化发展，抓住前端研发设计和后端品牌营销，让企业的附加值越来越高。
红豆一直不断探索基于消费需求的互联网创新，根据周海江的规划，红豆将以进入移动电信领域为契机，有效整合中国纺织材料交易平台和红豆商城，构建为智能设备厂商做配套、为传统企业做行业应用的B2B、B2C融合平台，最终创造产业链上下游及中间环节的价值。在移动终端业务方面，红豆集团在门店视频督导、射频电子标签技术、企业手机一卡通等方面也都进行了应用。
未来，红豆集团将在智慧企业方面进行进一步探索。比如，把信息技术、大数据分析充分运用到集团战略、管理、运营等方面，从而完成从“数据”的量变到“决策”的质变这一过程，打造具有红豆特色的智慧企业。
今天的红豆集团，已经从当初一家靠内衣起家的作坊式乡镇小企业，发展成一个年产值400多亿元的大型跨国集团，企业的产品也从最初的针织内衣，发展到服装、橡胶轮胎、生物制药、地产四大领域，并拥有13家子公司，数百家工厂，美国纽约、洛杉矶两个分公司。2014年，红豆集团产值达到471.28亿元，位于“中国企业500强”榜单第268位。
但自言喜欢挑战的周海江并不满足于此，他早已把“打造中国第一文化品牌”和“缔造跨国百年企业”作为愿景，并为此厉兵秣马，引领着红豆迈向新征程。■
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