文丨海南农垦报 吴思敏
近日，海南橡胶发布《我为加快推进海南自由贸易港建设作贡献——海南橡胶进一步深化综合改革工作方案》（以下简称《方案》），剑指制约公司高质量发展的难点痛点。
“海南橡胶始终沿着正确的改革航道行进，我们致力于让广大员工和投资者享受改革发展成果。”海垦集团副总经理、海南橡胶党委书记、董事长王任飞在接受采访时表示，改革不是裁员和降薪，公司有信心、有能力、有条件实现逆势增长。
海南农垦报：2018年，海南橡胶首次实施综合改革，请问目前已经取得了什么成果？此次《方案》又是基于什么样的战略考虑提出的？
王任飞：海南橡胶综合改革是在省委省政府的部署下，在海垦集团的指导下进行的。近两年来，公司组织架构、业务模式、激励机制等得到优化，业务板块经营业绩大幅改善、发展新动能快速成长，这证明我们的改革是正确的。
但改革，并非是一蹴而就。目前，公司内部沟通效率和资源利用率不高，总部过于集权，成员企业缺乏活力等大集团的通病，还没有彻底根治。
因此，进一步的改革要从精简人员向提高效能转变。按照“小总部、大公司”模式，总部新定位是公司整体的战略管理、全局性投资及风险管控、预算与财务管理、重要人事管理、考核与监督等职能的平台服务型总部。
同时，进一步对八大专业集团放权，做到宏观管好、微观放活，由火车头带动变为每节车厢都有动能，全面建立起放管结合、管理有序、风险可控、协调发展的管控体系，实现公司核心竞争力的强化和扩张，实现多项业务之间的战略协同，最终达到“ 1+1>2” 的效应。
海南农垦报：当前正处于“疫后”困难时期，很多员工会关心自己的“钱袋子”，会不会因为改革而受到影响。请问海南橡胶如何处理改革、发展、稳定三者之间的关系？
王任飞：改革势必会触动某些固定利益链条，甚至更改沉淀多年的利益格局，但海南橡胶不怕“得罪人”，不怕“讨人嫌”，以高度的政治意识和责任意识，让企业在闯和试中平稳前进。改革要动真碰硬，也要以人民为中心。破立并举，是海南橡胶的改革智慧。
面对一系列新问题新挑战，公司既要“稳就业”“稳外贸”“稳投资”“稳金融”“稳外资”“稳预期”，确保如期完成年度目标任务，推动企业高质量发展，也着重激发下属企业和员工的内生动力，全面实施全周期目标责任考核管理体系；建立与企业营业规模、经营效益直接挂钩，与市场接轨的绩效与薪酬管理体系；建立中长期结合的激励体系；鼓励子公司采取员工持股、跟投等方式，创新内部激励制度等。从上至下分层次、纵深化推进人事体制机制改革，激活有能力、有意愿的创新者和创业者积极性，选拨更多有能力、有意愿的年轻领军干部，推动人才的加速流动和组织能力的有机更新。
一句话说，国企“铁饭碗”的时代已经过去了。当前，只要员工有能力、有拼劲，公司不会轻率裁员和降薪。我们致力于与员工们一起构建命运共同体、事业共同体。
海南农垦报：此次疫情对海南橡胶的业务产生了什么影响？公司在有效化解风险、平稳度过危机方面有哪些应对举措？
王任飞：目前，全球疫情形势严峻，外部环境对国内、省内天然橡胶产业链的影响逐步扩大，海南橡胶在东南亚地区的橡胶业务，不可避免地受到冲击。在当前对冲基金爆仓、黄金石油价格暴跌的不稳定经济形势下，国际胶价难以独善其身，近期出现了一年以来首次跌破一万元的局面。上下游橡胶企业复工进度不一，产业链未能形成复工闭环，不少企业不同程度存在原材料供应不足、产品销售受阻等困难。
“疫后”时期复工复产，对很多企业来说都异常艰难。海南橡胶选择合乎时机、合适自己、合适走长远的发展速度，更认清无地无位、无工不强、无才不能、无贸不通、无牌不富、无网不胜、无智不赢的现实环境，努力打通全产业链，有针对性地引进缺失链条，补强薄弱链条，提升关键链条，在横向上拓展产业面，纵向上延伸产业链，企业发展才能“同频共振”。
海南橡胶实施的行动计划均存在战略互补性，也必将助力公司率先摆脱疫情影响。
下一步，公司将紧抓“十四五”规划编制机遇，争取把海南橡胶重点产业、重点项目、重点工程纳入海南农垦、海南自贸港整体规划中。善于“危”中寻“机”，做好“捡钱、要钱、挣钱”工作，在国际橡胶产业链链条断裂状态下，大胆寻求优质下游标的，适时布局兼并收购业务；主动对接海南省政府相关部门，争取支持企业复工复产的资金支持；提前谋划，全面推动重点项目实施，加快推进天胶产业和热带高效农业、康养业、旅游业等非胶产业“双轮驱动”，争取业绩再上一层楼。
海南农垦报：众所周知，国际胶价已经持续低迷八年。海南橡胶有过哪些破局经验和教训，又是如何科学研判未来发展趋势的？
王任飞：当前，天然橡胶产业仍然存有低效率、低效益和高分散度、高波动风险。种植的高度分散化和低抗风险能力；中间二盘收购商的混乱和无序化；橡胶加工商的同质化和产能过剩；金融投机者的短期炒作；贸易商和下游汽车行业客户的控制和压价，使得天然橡胶产业整体呈现出产业效率低下，参与者收益低微，产业格局高度分散，产业需求和价格波动风险居高不下的“两低两高”总体特征。
面对复杂冗长的产业链，为了部分回避产业波动的巨大威胁，强化对产业的控制力，全球天然橡胶的主要参与者普遍采用了全球化、产业链一体化、有限多元化的管道型封闭布局模式。这在一定程度上能强化对产业链各环节的控制力，强化企业的规模竞争优势，但也带来了各环节风险的累加效应和重资产投入压力。
海南橡胶曾经的发展模式验证，以天然橡胶的规模化种植和加工为起点，朝着更深入的产业链一体化和相关产品的适度多元化发展行不通。这种单一注重橡胶产品的规模化发展、只通过自身进行封闭化的产业布局的传统发展模式，依然不足以完全挖掘我们强大的资源基础的巨大潜力，难以形成产业的强大聚合能力，难以对抗产业的周期性波动风险。
2018年以来，公司开始了初步的产业链松绑和解构，基于部分产业链的基础资源和巨大潜力，充分借用数字化技术的强大动力，开始了初步的数字化、智能化、全球化、生态化的努力探索，并且对组织结构、激励机制和人才模式进行了一系列系统设计。
这些工作都卓有成效，使得公司发展的稳定性、对抗不确定风险的能力和产业的基础竞争力都取得了长足进步。但回过头来看，该模式依然开放性不足，我们的产业链结构、核心产业环节的生态化、产业核心环节的数字化和智能化、组织的放开和激活等都还处在比较初级的阶段。因此，公司未来还要继续沿着正确的方向深化创新。
海南农垦报：下一步，海南橡胶如何在做好橡胶主营业务的同时实现逆势增长，以更好的业绩回报广大投资者？
王任飞：去年上半年，我们的主营业务就实现了7年来首次盈利。这充分说明逆势增长并非不可能。
构建“既各自增长又彼此互补”的格局，是公司下一步的战略规划之一。公司按照“聚焦主业+协同关联+多元发展”发展模式，明确了下属八大专业集团的主攻方向，对专业集团的管辖界限、资源整合和经营范围进一步重组，明确了海南橡胶“构建最具国际影响力的数字化天胶共生平台，打造国内最具创新力的热带高效农业基地，成为自贸港最具竞争力的现代服务企业”的三大目标。
下个阶段，公司工作主要有三个关键点：
第一、加速在核心产业环节和基础设施层面的数字化和智能化步伐。通过数字化技术的全面引进和融合，提升在种植端、加工端、技术研发端、贸易服务端的数字化水平和赋能能力，形成具备领袖能力的各个数字化专业赋能平台。
第二、加速形成更具创新能力、社会资源吸纳能力和动态迭代能力的各个环节开放生态战略。在种植、产品应用开发和客户服务等多个领域，形成多样化、生态化、生机勃勃的开放生态，提升每个参与者的生存能力和获益能力，从而推动海南橡胶大生态具备更强的可持续生存能力和更强的创新活力。
第三、加速推动组织的进一步搞活创新，推动组织的平台化、开放化和能动创新动力的大幅提升。进一步推动组织的优化，强化集团和子事业群的治理和赋能能力，变传统的管控为赋能，同时进一步优化人力激励机制，让创新创业活力充分涌流。
