财富管理竞争白热化,与研究所合作势在必行

2020年03月20日 13:37 A
无论如何,在经纪业务“靠天吃饭”和财富管理转型的背景下,研究所与财富管理业务的协同势在必行。找准当前业务协同的难点、理清破局思路,方能实现协同效应的最大化。

图片来源:资管云

作者: 智信研究院郑斌

近年来,券商经纪业务佣金年年下行,2018年行业平均净佣金率已降至历史最低的万分之3.76。虽然2019年以来国内证券市场回暖,但由于业务内容单一、竞争同质化严重,加之2020年以来新冠肺炎疫情导致证券市场面临不确定性,未来一段时间内券商传统经纪业务的发展仍面临较大的压力。

自2018年以来,部分头部券商引领了向财富管理转型的大潮。组织架构的优化、产品体系的完善、投顾水平的提高、客户体验的优化等成为各家券商发展财富管理业务的核心手段。为了给客户提供更优质的产品和更智能的服务,大类资产研究和资产配置不可或缺。

然而,券商研究体系与财富管理业务体系如何进行协同配合是非常大的问题:卖方研究与买方投顾存在利益纠缠、佣金率下降导致研究的配合成本空间进一步压缩,同时考核机制和利益分配机制如何建立也考验着券商的管理能力。

如何充分发挥研究所的协同作用?

券商研究所与财富管理业务的协同途径

作为经纪业务的重要支撑,券商研究所为经纪业务人员提供源源不断的智力支持。随着券商经纪业务逐渐向财富管理业务进行转型,研究所在产品引入、投顾等方面的协同作用更加凸显,协同机制也愈发多元。如何与各业务单元间协同增效,是值得券商细细探讨的问题。

具体来看,券商研究所与财富管理业务的协同主要包括以下三种途径:

(1)研究所与产品引入的协同:此类协同机制涉及的部门主要包括研究所和负责产品引入的部门。一方面,结合券商自身擅长的行业领域进行外部产品分析与研究,建立完善的产品评价体系;另一方面,通过内部协调机制,由研究所、经纪业务部结合客户需求、研究观点、市场导向建立严格的产品引进和筛选体系,关注产品波动与客户风险偏好的一致性和同策略下不同产品的竞争性。

(2)研究所与投顾服务的协同:此类协同机制涉及的部门包括研究所、经纪业务部(财富管理部)下设的投顾中心/客户服务部门以及IT部门,主要聚焦智能投顾、买方投顾等业务领域。一方面结合研究所的研究能力,为投资策略报告的制作、投资建议的输出、调仓等提供策略建议;另一方面,研究所还可以充分发挥自身在某行业中的研究优势,通过路演、研报、资产配置建议书等手段帮助客户对该行业有一个基本的判断和了解,进而推动客户专业化投资能力的提升、信任关系的建立和财富管理收益的提高。

(3)研究所与理财顾问的对接:此类协同机制设计的部门包括研究所和各财富单元(如营业部、分公司、财富中心等)。理财顾问直接对接客户由研究所为理财顾问提供智力输出,包括但不限于市场热点、行业观点、投资组合策略、用户画像与产品匹配、资产配置建议书等,帮助理财顾问在电话、面访、售后等方面形成完整的知识体系与营销话术,在客户心中建立更加专业的形象,进而推动客户信任关系的建立、内容输出与订单达成。

当前券商研究所与财富管理协同的难点

虽然研究所协同途径多样,然而在实际工作中仍然存在相当多的困难。具体来看:

(1)佣金率下降,研究成本亟需降低:研究所与财富管理业务的协同,效能输出体现在客户订单、交易佣金、投顾费等方面。近年来,随着券商佣金率逐渐下降,经纪业务盈利空间逐渐压缩。同时,买方投顾模式下的投顾费等模式在券业并未实现通用,截至2020年3月上旬,仅有中金公司、银河证券、中信建投、国泰君安、申万宏源、华泰证券、国联证券等七家拿到了基金投顾试点资格,因此短期内大部分券商仍需依赖逐步压缩的佣金收益。在此情况下,研究成本过高的券商或将面临收益缩水甚至入不敷出的情况,给券商的研究协同成本带来了极大的挑战。

(2)卖方研究与买方投顾存在利益纠缠:由于以往研究条线和经纪条线相对分化,在实际协同中存在诸多问题,如哪个部门主导、研究成果如何融入财富管理体系、价值如何最大化等。最重要的问题是,在协同机制中,双方难免出现价值导向的冲突,研究所的价值导向是保持研究的客观性、中立性和专业性,而财富管理往往更注重销售达成与客户认可,研究所的卖方模式又很难对于客户的买方立场进行妥协,立场冲突往往会带来利益冲突。

(3)内部定价难:以往券商研究所的策略输出包括外部输出和内部输出两种,对外服务(如为公募基金、保险机构等提供研究服务)的模式相对明晰,定价机制相对完善。然而,在对内输出方面,却存在着定价难的问题:在与财富管理业务进行协同的模式下,研究到底给财富管理业务带来了多少量化的收益、如何将收益进行合理分配,在实际业务中很难分割。

(4)考核机制难以量化:在协同模式下,采用何种考核机制是一大难题。若按照研究所的传统的考核模式,如研报数量、深度报告数量、阅读量、水晶球新财富等外部排名等,很难量化实际的协同效果,无法对研究员形成有效的协同激励,且随“某饭局拜票门”出现后新财富评选暂停,重启后影响力急剧下滑,外部排名考核机制失衡;若按照经纪部门传统的考核模式,如客户交易量、佣金收入等,则很难辨别研究所实际的协同效果,哪怕以财富管理模式下的AUM(客户资产管理规模)进行考核,也难以体现出研究所的协同价值。双方考核形式难以协调,很难追踪实际的协同效果。

研究所协同效率的提升思路

(1)统一领导分管。将研究所条线与经纪(财富管理)条线交由同一领导(如总经理、副总经理等)分管,或将两个条线分别拆出部分职能整合到同一条线下(如投顾业务部门、产品引入部门和部分研究职能)。这样一来,在考核机制建立、业务协同、客户利益协调等方面更加便利。事实上,笔者了解到,在目前的实践中,采取此类模式的券商都取得了不错的效果。

(2)协同推进,重点突破。研究所与财富管理业务的协同模式多样,券商在探索协同机制时应注重整体进度的推进和重点协同模式的突破。例如,对于分支机构较多、营销人员占比高的券商来说,可以优先尝试研究所与理财顾问的对接模式,充分发挥机构特色,通过赋能理财顾问的方式实现客户信任关系的建立和多元化财富管理服务的实现;对于投顾模式相对成熟的券商而言,则可尝试通过买方投顾模式下资产配置报告、调仓建议等模式,寻求业务赋能、摸索变现模式。研究所与产品引入的协同则可以成为各家券商推进财富管理业务的通用选择。

(3)完善考核与激励机制。在实际操作过程中,首先要按照各方面的职责划定风险责任,并建立问题协调机制;其次,以投顾等服务为基础,建立完善的基金评价系统,探索佣金收益考核+AUM考核+研究成果量+基金评价效果的模式进行考核,协调各方利益;最后,研究探讨固定比例分成+项目分成+考核评价激励的模式,实现研究协同的定性+定量激励。

(4)注重人才梯队建设。人才是券商研究能力的核心。除了吸引优秀的外部分析师加入之外,还要注重在研究所内部建立完善的人才培养与晋升机制,重点培养研究所的大类策略人才和资产配置研究人才,“研而优则仕”,降低人才引入成本。同时,为配合财富管理业务转型,可与财富管理部门联合设立对内赋能中心,通过对产品引入部门、投顾部门、分公司、营业部等多元化机构的分层次人才梯队建设,提升研究协调能力和品牌影响力,推动协同效果的最大化。

小结

无论如何,在经纪业务“靠天吃饭”和财富管理转型的背景下,研究所与财富管理业务的协同势在必行。找准当前业务协同的难点、理清破局思路,方能实现协同效应的最大化。

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