美团点评合并背后的“并购之王”,包凡相信“长期贪婪,终有回报”

这两年的中国互联网并购,华兴资本揽下的生意比任何机构都要多,超过高盛和大摩。最近美团与大众点评的合并,也有华兴活动的身影。华兴资本的包凡说:“你看拳击,在笼子里打得你死我活,但出了笼子大家又是兄弟。这是男人真正的勇气。”

并购背后,又见包凡。

10月8日,美团网与大众点评网联合发布声明,宣布达成战略合作,新公司将成为中国O2O领域的领先平台。本交易得到阿里巴巴、腾讯、红杉等双方股东的大力支持,华兴资本担任本次交易双方的独家财务顾问。

在大众点评和美团之前的几轮融资中,华兴资本数次担任独家财务顾问,所以此次交易双方也都选择华兴资本作为独家财务顾问。这是华兴资本继年初在滴滴快的案例中第二次担任双方独家财务顾问,也是近十个月以来完成的继滴滴快的、58赶集之后的第三个互联网领域重大案例。

再之前,华兴资本也一手操作了优酷土豆、爱奇艺PPS、腾讯入股京东等对新经济领域产生重大影响的案例,被称为新经济领域的“并购之王”。

华兴资本CEO包凡表示:“大众点评网与美团网是华兴资本的长期客户,感谢交易双方对华兴资本的信任及对我们专业能力的认可,令我们有幸参与到这桩中国互联网史无前例的交易当中。”

10月初,《Bloomberg Market》评选全球金融市场最具影响力的50人名单,包凡列22位,排位比中纪委书记王岐山、万达董事长王健林还要高。彭博给包凡的评价是:“The fast-talking Bao has the guanxi to arrange practically anything in China's vibrant tech scene。”

请重温《商业周刊/中文版》2013年11月特写《包凡:长期贪婪,终有回报》。

包凡:两强相逢智者胜

视视频行业近一年多最主要的三起并购案子,都与华兴资本董事长兼CEO包凡有关。在优酷土豆合并里,他代表优酷谈判;他促成了百度收购PPS;在搜狐角逐PPTV的案子里,他代表搜狐谈判(PPTV最终被苏宁收购)。

中国互联网大约70%左右的融资、并购、IPO动作都跟华兴资本有关。今年百度收购PPS、阿里入股UC、阿里收购友盟、360并购搜狗(失败)等案子的幕后都有华兴的身影。

今年第一家在美国上市的中国公司兰亭集势,华兴证券是副承销商。今年11月在美国和香港地区IPO的公司去哪儿、博雅互动、久邦(3G门户母公司),华兴资本旗下的华兴证券分别是副承销商或者主承销商。2013年华兴证券还参与了唯品会增发2亿美元、奇虎360的6亿美元可转换票据发行、新浪7亿美元高级可转换票据发行等项目。据不完全统计,华兴资本2013年交易额在40亿美元以上。

纪源资本管理合伙人符绩勋对《商业周刊/中文版》说:“包凡往前跨了一大步,从原来的财务顾问到现在的证券业务。他有雄心,有魄力,也很果断。一个纯中国人,创业做投行,在短短10年里能做到这个规模,很不容易。”

谈到华兴今年在证券业务上的顺利,包凡对《商业周刊/中文版》说:“今年3月,我们证券团队才到位。能做成这样,是过去积累的人脉爆发。”

包凡是精悍的小个子,好斗,练习柔术和泰拳。“我小时候爱惹事打架,不学一点格斗,会被人揍扁的。”他前倾身子,眼睛盯着我,右手抓住左手中指往手背方向掰:“你知道关节技吗?一个大个子,看起来很强大,攻击他身体薄弱的地方,例如拼命扳着他的中指关节,他能反抗吗?这和做生意一样,两强相逢,有时候不是勇者胜,是智者胜。用最强的地方对付他最弱的地方。”

京东副总裁、美林银行投资银行前董事蒉莺春说,“股票销售渠道是国际投行最重要的资产,中国本土投行在这方面比较薄弱。在资本交易市场,包凡的单比较小,资金交易量比较少,他认识的基金你拿一点他分一点,就分掉了。国际投行不愿意做的单,他抓住这个机会做起来。”

包凡说:“华兴是野蛮生长出来的,在传统投行里没有生存空间,在国内拿不到牌照,需要不断寻找自己的空间,我们就先后拿到香港和美国的券商牌照。华兴与新经济血脉相连,华兴的机会就是发现了新经济这一代创业者,需要专业的投行服务,但没有投行看得上这块市场。我们坚定地追随新经济,新经济走到哪里,我们就走到哪里。”

先做朋友再做生意

和包凡在北京东北四环的丽都酒店一家餐厅见面,他穿着印着詹姆斯·迪恩(James Dean)头像的黑色长袖T恤,詹姆斯·迪恩,是反叛青年的象征符号,酷爱赛车。包凡喜欢赛车,喜欢剧烈对抗,喜欢极限运动。他觉得不把人逼急了,不知道人的潜能在哪里,又要控制极限,无限接近却不能越过极限,否则要出事,这跟做企业很像。

2004年成立的华兴资本一开始是为中国互联网公司做财务顾问。包凡抓住了中国过去十年发展最快的行业。“创业者需要资本的对接,投资人在投资之前,跟他们的利益是对立的,他们需要中立者的帮助。我的想法是,给他们提供服务,钱少赚一点没关系,跟着他们成长。你发现了一个新市场,对手瞧不上,你就自己做,等你做大了,对手再盯着就来不及了。”

包凡对生意有着敏锐的嗅觉,像猎豹一样,闻到血腥味就猛地扑过去。2012年3月,优酷土豆合并之后,爱奇艺CEO龚宇和包凡在上海喝酒,前者当时情绪有点失落。包凡出了个主意,考虑并购PPS。龚宇想了想,觉得这个主意很好。包凡跟PPS的股东沟通,说视频到了终局阶段,PPS应该找一棵大树来依靠。于是双方开始谈判,但是当时爱奇艺不是百度全资控股,交易结构比较复杂,并购搁浅。

2013年初,百度确定视频战略,全资控股爱奇艺。包凡觉得时机成熟,重提百度并购PPS,两边一搭上线,因为有2012年谈判的基础,很快就促成了这笔生意。

“我们生活在一个最好的年代,也生活在一个最坏的年代。中国的社会环境和监管环境对民营企业不是特别好,反过来说,中国的创业者面临着绝好的机会,只有在转型过程中才有的,当格局稳定下来的时候,窗口期就过去了。”

蒉莺春评价包凡是“把先做朋友再做生意这句话执行得特别好”。2008年,包凡就认识了刘强东,当时京东融资,但是华兴判断风险有点大,未促成合作。包凡觉得刘强东有强烈的信念,有霸气,能够做成大事,也讲义气。2010年,华兴再次与京东错失合作。直到2011年,华兴促成了DST以15亿美元投资京东。包凡花费了4年时间盯着一个人做买卖,“事实证明这是对的,找到靠谱的人,就能找到巨大的商业机会。你选对了人,就要不惜代价,哪怕花费四五年时间去盯着他。刘强东能力强,又讲义气,先做朋友再做生意。有的人能力强,但是利益当头,跟谁都只是做买卖,我也不会跟他深交。反过来说,一天到晚想着钱的人,也成不了大事。”

包凡告诉员工:“要长期贪婪,不要短期贪婪。”2006年当当融资的时候,当当网CEO李国庆要找包凡帮忙看看做取舍。当当网董事长俞渝觉得没有必要,已经谈得八九不离十了。但李国庆说,用第三只眼睛看看更理性。俞渝和包凡合作,发现包凡不怕得罪她,如果两人意见相左,他会脾气很大地告诉俞渝,你不对,我对。有的财务顾问会顺着客户,但他不会藏着掖着。“他的技术很过硬,但最难得的是,他是诚实的人。有些人管结婚不包生孩子,包凡不是这样的人,他觉得这单生意合作会损害客户长期利益,他不会做。”俞渝说。

2005年,包凡认识了光线传媒总裁王长田。他一见面就告诉王长田:你不用先支付服务费,成功了再说,我希望给你们这些有潜力的企业家做一辈子的服务。几次合作,最终都没有结果。王长田感受到,在这当中,包凡是站在大格局的角度来考虑的,不在乎短期利益。他会考虑到王长田的利益,也会考虑到对方的利益。如果只关注一方的利益,生意就做不成,即使做成了也会留下很多后遗症。包凡不是一定要促成生意,以便自己赚到钱的人。

包凡对事情判断准确,重要原因之一是他掌握了很多信息,他是个信息集散地,他愿意跟人分享信息,别人也愿意跟他分享。王长田希望认识谁的话,就打电话给包凡,他很快做出反馈。包凡先后引荐了蔡文胜、周鸿祎、雷军等人给王长田,让王长田了解这些人在做什么,在关注什么。原先包凡住在世贸天阶附近的时候,每个周末就在世贸天阶那里见人,从中午十一二点开始,到晚上8点,一拨接一拨的人来找他,就像吃流水席一样。有的时候,他的下属跟他在那开完会,他就说:你们赶紧走,该下一拨了。找他的人很多是处于创业早期的创业者。

王长田说:“包凡培养的员工能够体现这个公司的文化,看重长远,而不是非要做成一笔生意。”有些公司追求过高的估值,华兴资本董事总经理杜永波会给创业者泼冷水,你的公司不值那个价,过高的估值不是好事。万一你的业务发展跟预期有差异,万一资本市场行情比现在差一点,你下一轮融资怎么办?上一轮高估值就会成为障碍。既有的投资人支付了过高的价格,坐在董事会上也不舒服,会找你麻烦。杜永波说:“我希望我的客户理性客观一点,不要只是为了追求过高估值。有时候我看到媒体上计算谁的公司估值多少,谁的身家亿万,就觉得很可笑。”

谈合作的时候,杜永波觉得应该再为华兴争取一点利益,包凡说:算了,痛快一点,别计较那点小东西,小钱就算了,交个朋友。他告诉华兴员工,你的眼睛不能盯在明年多做几个项目上,你应该思考这个行业会发生什么变革,哪些人哪些公司能够冒出来,成为最终的胜利者。你们要去找这样的人,也许他们生于毫末,还很小,但确实有潜力。

2006年,包凡为奇虎360做融资。当时奇虎360只有周鸿祎和齐向东等几个人的核心团队。包凡说:“我觉得老周的功力在中国互联网应该排在第一线里头,但他做的事没有达到这个级别,匹配不上。如果你看重这个人的能力,他未来做的事一定会匹配得上这个人。”

包凡和王长田几次合作没成,却成了朋友。包凡入股光线传媒,后来光线传媒上市,获得30倍的投资收益。王长田说:“如果一笔一笔地做生意,我付给他的顾问费会远远小于股票的利益,但我愿意给他,因为我希望跟他建立长远的关系。他是一个你愿意给他钱的人,你觉得他挣钱是应该的。”

互联网并购大战

2013年,并购在互联网行业集中爆发。包凡说:“大家以为并购是短期的,由于移动互联网的革命,未来格局会有很大变数,并购才刚刚开始,还会继续,并成为常态。只不过,有时候是并购的大年,有时候是小年。”

包凡代表奇虎360与搜狐谈并购搜狗,代表搜狐与PPTV谈并购,他帮当当做融资,又促成DST 15亿美元投资京东,他在优酷土豆合并的案子里穿针引线,又促成了百度并购PPS。百度、腾讯、阿里、奇虎360、大众点评、美团网等都是他的客户。“我引以为豪的是,在中国互联网这个江湖,除了华兴没有其他人能够跟所有人做买卖。我们只把自己的专业做好,不轻易站队,不瞎掺和其他事。”包凡说,“内部分清,信息不能交流,这个底线很重要,越过一次就完了。周鸿祎想,我跟你谈的,你去告诉马化腾;马化腾想,我跟你谈的,你回去告诉周鸿祎。那你就完了。”2012年华兴资本香港年会,腾讯总裁刘炽平上午刚走,周鸿祎下午就来了。

俞渝说:“包凡能够跟百度做生意,又跟360做生意。这缘于企业家对他的尊重,他要是不做刘强东的生意,我肯定高兴。但我不能拦着别人做生意,那是他的饭碗。他不瞎八卦,我从来没有从他那里知道刘强东穿什么衣服,开什么车,他把边界分得很清楚。”

包凡说:“你看拳击,在笼子里打得你死我活,但出了笼子大家又是兄弟。这是男人真正的勇气。商场也一样,我们可以争个你死我活,但又彼此很真诚。”

在香港开完会,他带着员工去看世界自由搏击大赛,选手戴着薄薄的手套,不限招式,野蛮对抗,激烈粗暴。

2012年9月中国发生抵制日货、打砸日本车的事件,包凡就开辆雷克萨斯上街,看谁敢砸。“他是极具勇气的人。煽动民粹,毁坏私人财产是混蛋的事,你反对日本人,你可以给日本政府写信抗议,你可以做很多事。你别把你邻居的车给砸了,那是人家的血汗钱。那时候在砸日本车,咱们最多不吭声,但包凡有勇气用行动抗议。”俞渝说。

2013年3月,包凡代表奇虎360与搜狐谈并购搜狗的事。当时按照10比3来计算,奇虎360市值30亿美元,搜狗作价10亿美元。等谈得七七八八了,拖到了8月,奇虎360市值近百亿美元,搜狗作价30亿美元。这个价格奇虎360董事会觉得太高了,没法通过。但张朝阳也不同意降价,百度19亿美元收购91无线,导致并购市场通货膨胀。

搜狗CEO王小川一直不认可这件事。他的想法是,这房子我一手一脚把它从烂砖烂瓦的状态变成住着舒服的房子,结果房子要卖了,新来的不好好照顾它,还要把它拆了。周鸿祎最大的顾虑是,花高价买了搜狗,但王小川带着团队出走,钱也付了,人也没了,不成了中国互联网第一傻了吗?包凡和搜狐CFO余楚媛在金宝街马会会所见了几十次面,花了半年时间折腾这件事。

包凡后来建议周鸿祎放弃,风险太大,成本太高,还可能搅乱奇虎360团队的军心,破坏企业文化。“客户为什么信任华兴,因为华兴不站在自己的利益角度做事,先考虑客户利益。这件事要是做成了,一年以后崩盘,老周得恨死我,我在业内也要被人骂死。”包凡觉得遗憾,又觉得何尝不是解脱,谈到后来越谈越痛苦,双方的距离拉得越来越大。

“对我来说,这就是一个交易。我这辈子做成的交易多了,没做成的也多了。我对自己的定义,是一个做企业的人。华兴的发展不是靠这一两个案子。如果是华兴刚成立的时候,我还得靠这一两个案子壮壮声势,但现在,有这个好,锦上添花;没有,我照样发展。只要能看到华兴未来的大势,我一点都不担心。”包凡晃了晃光溜溜的脑袋,怅然若失:“我没想到苏宁的决心有这么大,这个案子也告诉我,在中国做并购,永远要考虑创始团队的因素。搜狗因为王小川不愿意卖给奇虎360,而卖给了腾讯;PPTV因为陶闯要独立,只有卖给苏宁,他才能获得相对独立的地位。”

他认为,互联网会改变所有行业,首先颠覆的是传统广告。今年线上、线下广告基本上打平了,再往前线上广告肯定会超过线下。互联网已经颠覆了媒体行业。接下来,游戏、视频正在颠覆传统的娱乐行业。电商对零售、微信对电信……云服务会改造传统的IT行业,医院、教育都会被互联网颠覆。“GDP各个行业线上和线下的比例,长期来看会是5比5。哪个行业线上的比例小,就有被颠覆的可能。正在进行的O2O,就是对线下生活服务业的改变。”

包凡的投资之道

有的人是打他一拳,他就往后撤,包凡是你揍他,他越往前冲。大家不看好市场的时候,他越觉得该进去;市场好得不得了的时候,他反而担忧。

金融风暴后,国际投行撤出中国,本土证券市场萎靡,包凡觉得这是华兴扩张的好时机,定下做全业务投行的战略,将证券业务给布局起来。

2008年,华兴雄心勃勃地做区域扩张,在上海设置团队。但是遇到金融风暴,2009年全年只做了四五个案子——相比现在,华兴仅仅私募融资这一块一年就有二三十个案子。当时,杜永波调低了年终奖的期望值,结果到手的超出了他的预期。他知道合伙人都没有拿一分钱的奖金,不由得佩服包凡他们的胸襟。包凡说:“这个行业最关键的是人,只有最好的人才能做成最好的事。这意味着公司要靠激励机制和企业文化吸引、留住人才。激励机制让人感觉到有钱赚,企业文化让人有钱赚的同时感觉干得爽。”华兴是独立投行,管理者就是股东,做得好的下属未来都有可能成为合伙人。

华兴很早就重视人才梯队的建设。杜永波刚到华兴时,公司只有10个人,很多公司在这个阶段是抓现成的人才来用。但华兴一开始就从清华、北大招人,从分析师开始培养。俞渝说:“包凡的团队成长得很快,我看到了他下面两层人才的成长。别的公司你可能就看到老板一个人,左手拉着马化腾,右手拉着马云,使劲在那里张罗,下面的人传不动球。但是华兴,2006年和当当打交道的那批人,现在已经独当一面了。”

包凡在2012年初的公司年会上说,合伙人都想好要大干一场。很多人怀疑,不少员工也担心:市场这么糟糕,能行吗?这是银行家的贪婪本性,越是外界的人觉得不行,连自己员工都不相信的时候,越要相信自己的贪婪和野心。

2012年,华兴资本成立华兴证券,2012年10月、2013年7月,华兴证券先后拿到香港、美国券商牌照。世道不好,不少优秀的人失去了工作,华兴能够以比较低的成本组建团队。蒉莺春说:“国际投行成本高,在资本市场行情不好的时候,就要裁员,这是周期性的规律。包凡的团队小,成本低,他抓住了国际投行裁员的空隙,以小分队的方式进入了资本交易市场,挺不容易的。”

“布局证券业务体现了包凡的眼光。在2010年到2011年这一波上市潮之后,他就发现此前的很多客户都上市了,能够跟他们合作的机会变少了。他就想,市场逐渐透明化,未来单纯依赖私募融资和并购,不足以成大事。”华兴资本董事王力行说。为了把华兴资本积累的客户资源过渡到华兴证券去,他被派到香港和华兴证券的同事合作,采取人盯人的策略,合并客户列表,保证华兴证券覆盖到每个客户的重要决策人。“从今年的情况来看,结果相对不错。”

包凡参加国际投行会议,看外国人讨论中国的政策发布,觉得好笑:“他们天天说中国的转型,盯着发改委发布政策。事实上,转型每天都在发生,新的慢慢在取代旧的。很多传统业务已经被条条框框束缚了,民营企业只有找一个没人管的地方,先干了再说。等干成了,国家就认可这个既成事实。以科技创新为代表的新型经济,会变革所有的行业,变革的过程中就是华兴的机会。”

未来十年,包凡希望做到华兴的“去包凡化”,将一家个人的企业做成真正的机构。现在的华兴还是在依靠包凡个人的口碑、人脉与资源。他希望十年后,华兴摆脱掉包凡的影响。这需要他在公司治理机制、分配机制和人才培养上下很大功夫,他本人也需要学会放权。包凡老是跟他的下属开玩笑,过十年我可能就要退休了,不干了,就看你们能不能扛起华兴的大旗了。很多人以为他开玩笑,回答说你永远不会退休。“我是很认真说这句话的,我必须给自己设置一个时间表,如果到那时候,我还不能把华兴做成真正的公司,摆脱我个人对华兴的影响,华兴就是一个失败。”

谈及过去的对手,他摆了摆右手,做了一个驱赶的手势,说:“那都是过去式了,我的对手现在是国际大投行。当然,他们太强大,我还很弱小。我和他们现在既有竞争又有合作,他们说我是狼子野心。”

符绩勋说:“中国企业往外走是必然的趋势,走出去有两种办法,一种是自己设立办事处,另一种是并购、投资。包凡能够在这方面有所作为。”就像摩根、高盛跟随美国企业走出去一样,如果要想成为世界级的投行,华兴必然也会跟随中国企业走出去。”

俞渝给包凡讲:“如果中国有人能够成为摩根,那就是你。你需要耐心,摩根是什么时候开始用财务手段整合美国铁路、钢铁行业的?63岁。”

包凡说:“我就想成为我,我希望未来世界上最牛的投行就是我。谷歌当初要是说我想成为下一个微软它就死了;Facebook想成为下一个谷歌也死了。一家伟大的公司就是要走自己的路,核心就是三个问题:你服务的人是谁?给他解决什么问题?为什么是你服务他?不同年代有不同的成功故事,摩根、高盛是在特定历史时期里的伟大故事,我们赌的是下一个二十年的事,肯定不会是成为下一个摩根、高盛。它们的成功不可复制,如果哪天华兴成功了,华兴的成功也不可复制。因为时代不可复制,机遇也不可复制。”

中国到了变革时代,改造旧有格局很难,不如走出新路子,打造全新的经济领域,这些领域没有历史包袱,没有条条框框的限制。通过新技术、新模式重新切割现有产业的格局,这里面有巨大的机会。所有用户需求得不到充分满足的领域,所有效率是低的、交易成本是高的领域,所有被监管过度的领域,未来都可能被新技术、新模式颠覆。这就是新经济,中国未来经济转型的关键,也是包凡眼里华兴不容错过的机遇。

他脑子里想的市场份额是,中国未来四五年后,新经济里最牛的100个人,多少个是你的朋友:“什么是成功?新经济里最厉害的创业者到我这里来,最厉害的投资人到我这里来,最厉害的投行人到我这里来,我就成了。”

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