作者：汤君健
销售等业务部门，是公司的发动机。疫情直接导致销售工作无法展开，对公司带来的就是真金白银的损失。这里我们不讨论“线下业务转到线上”，我们就单纯讨论一个场景：你的销售团队，现在就是没法见到客户了；甚至，客户自己也歇业了，做不了生意了，那么，这段时间该怎么办？
这个问题的本质，在我看来，是“面对损失，该怎么办。”
我给你一个解决问题的总方针，叫做“逆风时先争取活下来，风来之前确保在场，风起时还有人陪你一起玩”。
我想，这些天你也许已经看了不少关于03年非典的回顾。阿里、京东、携程等等巨头，都是在逆境下成功活下来，并且抓住了线下转线上、旅游业报复性反弹等等危机中的转机，最后成功上位的。
具体怎么做呢？我总结了十六个字，叫做“接受损失、保护伙伴、寻找洼地，锻炼队伍”。
首先，接受损失，尽快止损。这个时候，一定不是扩大生产、加大投入的时候。我特别能理解企业家现在的心情，我自己在做一个生鲜电商创业的时候，公司虽然小，但也养了300多号配送员，100多位办公室员工。每天天一亮，一分钱利润还没有进来，十几万的成本就已经出去了。
很多企业家希望马上回本，但是，现在真的不是扩张、再投入的最佳时机。一方面，新的机会还暂时没有浮出水面，另一方面，你的产业上下游，也还没有完全消化这次危机，你自己孤军奋战，跑的太远，容易消耗元气。
相反，这个时候，跑赢同行是真理，打击对你的行业是公平的，关键是看谁先恢复。“拳头收回来是为了更好地打出去”。先把一切不必要的开支砍掉。尽快调配货物，减少走货慢的渠道库存。举个例子，目前大量年轻客群滞留在家乡，显然目前三四线消费力要强于北上广。但是，疫情一结束，大量劳动力返程，你是否能够让货物跟上人流？应收账款能不能比别人快一个星期收回来？等等。
总之，快速出货，减少库存，回笼资金；亏，或者赚，都是暂时的，现金流才是你的命根子。
对于销售团队的管理，不必要的出差、团建，能够减少的就减少。冻结招聘编制，团队有人离开先不急着补进，以前有的末位淘汰制度仍然继续坚持做，要让好的人留下，不合适的人尽快离开。这时候轻装上阵是最重要的。
对于销售从业者，道理也是一样，先把家庭里不必要的开支控制好，能减少的减掉。对于中国的销售从业者，我们习惯了过去几十年高歌猛进，尤其是销售这个职业，只要做得好，拿高薪似乎是天经地义的事。久而久之，很多销售养成了拼命赚钱、拼命花钱的恶性循环，还美其名曰培养自己的“饥饿感”，到头来家里什么都没存下。你要做好半年甚至更久的时间，收入持续在低位的心理准备和财力准备。
其次是保护伙伴。伙伴包括你的生意伙伴和团队伙伴。
有几个概念我拉齐一下和你的认知。销售的工作可以按照To B和To C的性质，分成“卖进”和“卖出”；To B，把货物或服务，“卖进”给你的客户；To C，你的客户，再把货物或服务，“卖出”给顾客。针对客户的To B是“卖进型”，也是我今天“怎么办”主要讲的对象；但是，遇上疫情，第一波遭受打击的，往往是最前线的“卖出型”。
这个时候，你要调整你的团队的工作重心，从卖进更多的货给你的下游客户，变成帮助你的下游客户，卖出更多的货给终端顾客。帮你的客户把货尽快卖出去，就是对你的伙伴的最大保护。
比如，如果你是超市的供应商，这时候，你的客户屯的货品已经囤了两个月了，赶帮快他设计促销、清仓甩卖、快速出货。比如，动用你的销售团队力量，通过关系和物业建立联系，把年货送到小区门口、菜场附近等进行出清，搞一些“提前交物业费送年货”，发一些“业主红包”等等；再比如，如果你是经销商，联合其它经销商，积极向上游厂家呼吁给渠道退货（尤其是保质期短的食品类）、申请让厂家把渠道里的相关商品捐给灾区“去库存”、找大型厂矿企业工会福利作为员工福利团购等等。
记住，一定要快、快、快，只要疫情一过去，立刻行动。不要成为击鼓传花的最后一棒。因为这个时候，市场是处于饥饿状态的，一旦市场恢复，同行们都在迅速出货，慢的就彻底没机会了。这些工作，甚至不能等到疫情完全结束后，现在你就要行动起来。而且，这个时候，要全员销售。不要再分什么后勤岗位、支持性岗位，全公司，所有员工，都必须上阵！
总之，这时候不要逼着下游让他再进一批你的货。他的货不卖掉，你的货是不可能压进去的。
在灾害面前，正是你给你的客户情感账户里存钱的大好时机。
08年南方遇到百年不遇的大雪灾，我当时在宝洁。那一年有一个客户给我们公司写了一封感谢信。客户说：“当时大雪把公路都封了，很多供应商都联系不到人。只有你们宝洁的销售经理，步行了两小时到我的办公室，和我一起设计几周后的新春邮报。我非常感动，后来雪化了，我全公司第一个推的就是你们宝洁的产品！”当然，现在的情况和挑战的确是变了，不过，你眼中是不是真的把客户放在第一这个道理却没有变。
当然，伙伴还包括你自己的员工。裁掉大半个销售团队，固然也是一种做法，但是缺点是，留下的人，容易心寒，而且如果生意恢复，你再招人，这些新手也来不及培养；咬着牙全额发工资，好处是团队军心稳定，缺点是很肯能公司熬不过三个月就垮了，所有人还是得失业。
我的建议是，保留基本工资，但推迟奖金发放，高管降薪，同时你要和团队做好沟通。一方面，销售本来就是拿绩效工资，低底薪，高提成，无可厚非；另一方面，推迟奖金发放，能够帮助公司和兄弟们一起克服困难，公司垮了就什么都没了。当然，这些动作的关键，在于要和团队们沟通到位，如果确实短期有困难的员工，不能留下，那么，好聚好散，将来有好机会再合作，毕竟大家都有家要养。留下的员工，大家团结一心，等到公司缓过劲了，你尽快把拖欠的奖金发掉。
在灾害面前，也是你给你的团队情感账户里存钱的大好时机。
我建议你成立有高管在内的防控小组，随时关注员工的身心健康。而你作为团队负责人，请尽可能多地让你的员工看到你（的视频），听到你的声音。
03年非典的时候，阿里全员在家办公，马云和COO关明生拿着通讯录，给全员挨个打电话，关心员工的生活情况。试想，如果这时候老板不闻不问下属，或者，打来电话，只是催销量，那么，坐在员工身边的家属，听到了，你想想是什么感受。
第三，寻找洼地。
就像股票，波动，就意味着机会；大的社会变故，更是孕育着未被满足的消费者的行为。对于销售，你要有这样的敏感度。比如，肉眼可见的机会就是，健康医疗行业、在线学习、在线娱乐、O2O送菜等，会迎来新的一波增长。无论对于企业，还是微观的每位销售人员，从一个夕阳产业，转到朝阳产业，都是让人梦寐以求的事情。
机会太多，我这里不一一列举，反而，我要给你举一个发现了洼地，却因为忽略的消费者需求而白白错过的例子。03年非典之后，宝洁知名品牌舒肤佳推出了洗手液。你这么一回想，肯定觉得，这还不是天上白掉下来的生意？结果还真不是。
当时的舒肤佳洗手液，设计的外包装，过于接近沐浴露，很多消费者压根就没意识到这是洗手液。而且由于瓶体设计的过高，喷嘴一按就会把瓶子带倒。所以无论是购物体验还是消费体验，都不是很理想。这款产品很快就下线了，舒肤佳洗手液真正成功，要等到2010年，推出了泡沫洗手液。
所以，不要简单地以为，销售机会就像1+1=2那么简单，本质还是要抓住用户的需求和体验。
第四，锻炼队伍。
曾经有位商业老前辈和我分享过他的经营哲学“环境好的时候发展生意，环境差的时候锻炼队伍”。我听了非常认同。外部环境不可能永远好，过去的几十年其实是非常态，有春天有冬天才是自然界的正常情况。生意也是这样，比拼的关键不在于环境差的时候，而在于，环境好的时候，你还活着，而且，有团队帮你达成目标。
那么，怎么锻炼销售队伍呢。我有三个方向的思路给你。
第一，培训。以往生意好，大家都忙在业务上，现在忽然闲下来了，业务可能一时半会也恢复不了。这时候，让业务骨干们把工作经验萃取出来，在团队进行角色扮演、录制培训视频等等，磨刀不误砍柴工。等到生意重新忙起来的时候，你的团队可以重装上阵。
第二，用户分析和档案整理。既然没法直接接触生意了，那么，不凡慢下来，听听顾客、客户对你们的评价，做一些远程的拜访，听听他们的意见和建议。同时，一些不是那么关键的岗位同事，就安排他们在家办公，帮忙销售人员一起整理一下客户档案，为你下一阶段发力，做一些知识上的储备。
第三，通过（电话或者视频）面试，进行人才捡漏。我前面说了，招聘编制冻结，但并不代表你不继续物色人才。大动荡下，有些人才会从原有的公司离开，可能这些人是你以前想都不可能想的。不一定让对方马上入职，来了他也做不了什么事。但是，你和他们保持紧密的联系。一旦你熬过了疫情初期，力量足够了，就可以把他们签下来。
总之，方法总比困难多，积蓄力量，希望你能够迅速东山再起！
