瑞幸「变种」

2020年01月23日 12:05 A
自上市以来,瑞幸在美国股价几乎翻了三倍,成为去年同类股中表现最好的。

图片来源:Unsplash

文|蓝洞商业 赵卫卫

在加拿大的尼亚加拉大瀑布旁边,有一个观赏的最佳地点,就是Tim Hortons咖啡店旁边的平顶岩。站在大瀑布旁边拿着一杯Tim Hortons欣赏瀑布,是一种绝妙的体验。

Tim Hortons是一个加拿大国民级的品牌,在当地受欢迎度远高于星巴克,咖啡好喝又不贵,一杯只要10元人民币,这个定价也远低于星巴克。

更重要的是,当时Tim Hortons已经上市,在加拿大全境,2600多家门店每天售出450万杯咖啡,加上甜甜圈等小食,它已经成为加拿大人日常的一部分。那是2008年。

十多年之后,摆在中国人面前的,是一杯由专业咖啡大师从原料、烘焙、配方等方面打磨的中国咖啡,这就是拥有4500+门店的咖啡连锁品牌——瑞幸咖啡,而神州系出身的钱治亚是其创始人兼CEO。

在质疑和不解的声音中,瑞幸咖啡用18个月的速度在纳斯达克上市,之后美股股价几乎翻了三倍,成为2019年同类股中表现最好的。

2020年伊始,瑞幸发布无人零售战略,要把无人咖啡机和无人售货机铺向更广阔的市场,瑞幸股价应声高涨12%。

所以回头看,不管是从加拿大国民咖啡品牌Tim Hortons获得的灵感,还是钱治亚称赞的小米、严选,亦或是上市路演PPT中的“星巴克+7-Eleven+好市多+亚马逊”,瑞幸到底像谁?

不是星巴克?

2007年,星巴克有一万多家店,收益增长率是两位数,但股价几乎下滑了一半。霍华德·舒尔茨写了一封给内部高层的信——《星巴克过于平价化的危机》,袒露了过去几年快速扩张带来的问题:

“自动浓缩咖啡机消磨了店铺本来的浪漫气息和现场效果,千篇一律的店铺设计已经失去了灵魂,呈现出来的是连锁店的风格,邻家店铺的温馨感荡然无存。”

如果说,星巴克时代是人找咖啡,那么瑞幸时代就是咖啡找人。

在最新出版的《瑞幸闪电战》中,汇集了一些关于瑞幸成功的奥秘。

比如,瑞幸所有的咖啡机都嵌入了物联网元件,工程维修部可以实时准确地通过手机看到每一台咖啡机是否在允许的秒数内萃取咖啡豆,如果不准,保修报告会自动生成。

再比如,瑞幸总部实时显示的外送热力图,会实时显示一个区域内订单量的密集度,这会给门店开发经理提供绝佳的决策依据。

当然,最重要的就是,从第一天开始,所有瑞幸的订单必须通过瑞幸APP完成,完成一切数据在线化和可追溯。钱治亚说,“不能有收银机,必须通过APP下单。”

就在2020年1月8日,瑞幸发布两大无人零售智能终端:无人咖啡机瑞即购和无人售卖机瑞划算。“无人零售场景的进一步延伸,距离消费者更近。”按照钱治亚的铺设策略,“越多越好,越密越好,不设上限。”

这些利用中国当下移动支付和物联网等“新基础设施”的点滴,都是后来被愉悦资本刘二海总结为“数据咖啡”的一部分。

这也是瑞幸的技术工作金字塔:底层的信息化,构建了中层的数据化,最后为顶层的智能化决策作出依据。

钱治亚曾分享过一组数据:2019年第三季度,瑞幸月均门店个数增速为210%,月交易客户增速为398%,月均销售商品数增速为470%,总商品收入增速为558%。瑞幸的极速扩张,正是以“数据咖啡”为基础进行的科学布局。

相比之下,星巴克并非没有遇见到这些技术变革带来的变化,只不过,晚了一步。

就在瑞幸开出第一家门店的第二年,星巴克在美国西雅图总部开了Reserve SODO专营店,这是星巴克转向的一个标志:未来的星巴克会是智能的,始终与互联网连接。

但相比之下,星巴克用户们并非习惯在移动端下单,2018年美国星巴克消费者的订单里,34%是移动端支付的,高峰期手机下单也只有20%左右。

这也是为什么,星巴克CTO Martin-Flickinger承认,规模化是很难的,每家店铺都稍有不同,用的技术也稍有不同,“我们的业务并不是所有地方都一样。”

所以,从技术数据和智能角度,瑞幸和星巴克都意识到了未来的智能化,只是瑞幸没有历史包袱,从一出生的技术基因就更彻底。

四不像?

不可否认,瑞幸咖啡是一场深谋远虑的“闪电战”,每一步都经过了精密的计算。瑞幸咖啡的主旋律就是一个“快”字——开店快、发展快、烧钱快,“当然,还有上市快”。

2019年上市路演的时候,瑞幸在讲述自己商业模式的PPT时放着一张图,它是“星巴克+7-Eleven+好市多+亚马逊”。

这四个都是瑞幸曾经的对标,但在无人零售战略发布之后,瑞幸把无限场景延伸的更加宽阔,跟这四家都拉开了距离,它是一个“四不像”。

表面看,瑞幸只是一杯杯咖啡,但这背后是中国当下新零售的集中体现。就像刘二海说的,“没有技术是不行的,但是表现出来的未必是技术。”

早在瑞幸开出第一家店之前,已经在技术团队上投入重金,有所部署。

这与7-Eleven最早在便利店内使用POS机和小程序等创新手段是共通的,都是通过密集开店的模式来占领市场。不同的是,7-Eleven近年来在中国开启了授权加盟的模式,而瑞幸,除了全部直营的咖啡门店,合伙人模式的小鹿茶也会注重掌握品质把控的主动权。

而COSTCO(好市多)进入中国后引起的风潮,很大原因是物美价廉,而其本质是通过规模优势之后的会员收入盈利,这影响了小米和每日优鲜等众多企业。

在用更便宜的价格享受更优质的产品这一点上,瑞幸与小米、每日优鲜是相通的,钱治亚也曾对这些COSTCO的中国门徒们表示认可,但瑞幸采用的是更激进的打法,在前期通过巨额补贴和大量优惠券的发放,实现更多新用户的增长。

瑞幸咖啡联合创始人、高级副总裁郭谨一曾说,瑞幸能够低价的原因是通过线上、线下结合,以及整合咖啡供应链,从而优化了成本结构。“我们会在很长一段时间内坚持这种价格策略,然后继续做下去”。

某种程度上,瑞幸成为了博百家之长,集合四者创新的共同体,更像是一个“变种”。

在这“变种”的背后,是充满商业逻辑的计算。比如,在《瑞幸闪电战》中透露,是数据驱动瑞幸进行精细化扩展,瑞幸使用的标准是单位房租成本,其并不是要求该店的房租一个月要低于某个数值,而是付的房租要有销量匹配。

“扩张因地制宜,每个门店都是建立在科学的模型之上,每一个拓展门店都背负了更细化的指标,管北京门店的人用北京的指标,管上海的人用上海的指标。”

「蓝洞商业」在三年前采访“老会计”陆正耀时,他谈论最多的就是复杂的商业模型,面前的电脑里十多个表格,都塞满了密密麻麻的数字和红蓝色曲线图。

在他看来,所有的商业逻辑都是可以用数字算出来的,那些算不出来的都是伪商业逻辑。

咖啡是世界的语言

自上市以来,瑞幸在美国股价几乎翻了三倍,成为去年同类股中表现最好的。

早在创业初期,瑞幸的创始团队就开始细化咖啡业务的商业模式、搭建财务模型,包括单店模型和单杯模型。

“我们沙盘推演了各种竞争情况下的应对策略,我们系统计算了业务发展所需的资金需求和融资节奏”,陆正耀曾说。

如今回头看瑞幸,不论是无人售卖还是此前的烧钱补贴,其最终目的都是运营的核心:降本提效和更便捷的服务。

所以投资人刘二海把瑞幸成功的原因总结为新物种,这个物种的成功一方面是因为前期的商业模型规划设计,而另外一方面,则是遇到了好时机——新基础设施的完善。

新基础设施就是云计算、移动互联网和移动支付等条件的完善。他常提起的那个比喻是,“再好的司机也没办法在乡间的小路上高速奔驰到两百公里的时速,只有到了高速公路上才可以实现。”当然,在高速驰骋的过程中,更考验好司机的驾驶水平。

即便瑞幸面对诸多质疑,但资本市场还是乐观的,就像刘二海说的,他相信实力,瑞幸回击的唯一武器就是业绩,把理性的数据拿出来,一次次展示自己。

无论如何,瑞幸是这个新消费时代的注脚。

在1980年代,万俊人师从哲学大师周辅成,当年北大的传统是,老师带着学生去图书馆做阅读指导,上课也是在导师家里,由师母倒咖啡,导师和学生一边喝咖啡,一边抽烟,一边自由讨论。

如今的咖啡,在瑞幸等品牌的推动下,成为一种更大众化的消费品,何尝不是一种社会圈层的变化?

从2017年在北京开设了第一家门店,瑞幸已有超过4500家直营门店,就像曾经的咖啡是属于精英阶层的,如今的瑞幸把咖啡扩展到了更广阔的世界。就在不久前,通过与供应商路易达孚集团的战略合作,出走海外。

如果说瑞幸=咖啡,早已今非昔比。准确的讲,瑞幸谁都不像。

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