哪一种领导最令员工不安?

2019年10月09日 20:05 A
“我宁可有一个冲着我大吼大叫或者提出不切实际要求的老板。”有一种领导看似无害,其实他们是无声的企业杀手。

图片来源:视觉中国

文|斯科特·格雷戈里(Scott Gregory)

一位年轻朋友最近表示,他遇到过的最糟糕的老板在给他的反馈里总是含有“你干得非常漂亮”这样的话,可是他俩都明白,那不是真话——公司一片混乱,离职率过高,客户不满意。

我的朋友尽心尽力,但相比他已得到的,他需要更多的支持和更好的反馈。他希望有一个在他需要时会出现在身边的领导,一个会给他实质性建议而非陈词滥调的领导。为了表现他的失望程度,他表示:“我宁可有一个冲着我大吼大叫或者提出不切实际要求的老板,也不愿有这样一个只会发出空洞赞美的老板。”

研究人员多年来一直在研究管理脱轨——或者说领导层的阴暗面。不合格管理者的主要脱轨特征分为三个行为大类:(1) “疏远行为”,这种行为因为过度情绪化、沟通减少和削弱信任感的怀疑心态而与他人产生距离;(2) “对立行为”,这种行为在妄自尊大的同时压制和摆布他人;(3) “靠拢行为”,这种行为包括讨好逢迎、过分顺从、不愿冒险或挺身支持自己的团队。

在大众媒体上,政府、学术界和企业里具有这些特征的不合格领导例子比比皆是。然而,我朋友描述的情形可以说比不称职的老板还要糟糕。他的经理没有公然的行为不端,也不是一个怒吼咆哮、孤芳自赏的反社会者。相反,他的老板只是徒有虚衔——他身在领导之职,却不谋领导之政。我朋友遇到的是缺席式领导,而不幸的是,他不是唯一有此经历的人。缺席式领导很少出现在当今的领导力文献或商业文献中,但研究表明,它是不称职领导的最常见形式。

缺席式领导就是那些身处领导岗位而心理上却不在岗的人。他们被提拔到管理层,享受着领导岗位的特权和酬劳,却避免与他们的团队进行有意义的接触。缺席式领导类似于经济学中的寻租概念——不进行价值投入就从一家企业获取价值。正因为如此,它们代表了放任式领导风格的一种特殊情形,但却是以其破坏性大而著称。

拥有一位让你随心所欲的老板也许听起来很理想,尤其是在你被现任老板欺负、事无巨细地受到管制的时候。然而,2015年一项对1000名成年职工的调查显示,对领导的九大不满中有八项都与缺席行为有关;员工最关注的是他们的老板没做什么。显然,从员工的角度来看,缺席式领导是一个严重问题,它甚至比其他更明显的不合格领导形式更麻烦。

研究表明,被老板冷落比受到粗暴对待更让人疏远。

缺席式领导对工作满意度的影响长远程度超过了建设性和破坏性显著的领导形式。建设性的领导可以迅速提高工作满意度,可是效果也会快速减弱。破坏性的领导可以立刻降低工作满意度,但后果要在大约六个月之后才会消散。相形之下,缺席式领导的影响需要更长的时间才会显现,但它降低下属工作满意度的时间至少有两年。它还与发生在员工身上的其他许多负面后果有关联,比如职责不明、健康疾病以及团队成员欺凌增加等。缺席式领导给员工带来压力,这可能导致员工健康方面的后果以及人才流失,进而影响到企业的最终盈亏。

如果缺席式领导具有如此大的破坏性,我们为何不从商业文献中阅读更多相关内容呢?我最近听说了关于一所知名法学院院长的故事:两名口碑良好的资深教职员打电话给教务长,向其抱怨他们的院长,因为,他们表示,他百事不管。教务长回答时表示,他手下的院长中有人是酒鬼,有人被控性骚扰,有人被指滥用资金,而那名法学院院长却从未给他招来麻烦。因此,教务长表示,两位教职工还是必须与他们的院长相处。

就像这个例子中的教务长一样,许多企业并不直面缺席式领导,因为有行为更具明显破坏性的其他管理者。由于缺席式领导并不主动制造麻烦,他们对企业的负面影响可能很难发现,而当其被发现的时候,通常又被视为一个低优先级的问题。

缺席式领导通常都是无声的企业杀手。

如果不加以监管,缺席式领导会阻塞企业的承续动脉,阻碍潜在的更有成效的人任职重要岗位,而对生产力无所增益。缺席式领导很少从事不可饶恕的恶劣行径,也很少因员工的热线电话而成为道德调查的对象。结果,久而久之,他们对企业的负面影响越积越多,大多时候未得到制止。

假如你的企业是相对而言少数拥有有效选拔手段的企业之一,那么它也许能够识别有成效的和破坏性的领导。即使你的企业不善于识别人才,两种类型的领导一旦入职也很容易辨别。他们还会给企业带来可预见的后果:建设性领导造就高敬业度和生产力,而破坏性领导会扼杀敬业度和生产力。然而,你的企业很有可能未能意识到缺席式领导的存在,因为他们善于以不做任何引人注意的事情来躲过雷达追踪。尽管如此,他们负面影响的黏附性可能会慢慢损害企业。

领导人才争夺战是现实存在的,拥有最优秀领导的企业才会获胜。重新审查你公司的管理职位,找出缺席式领导并对其采取些措施,可以改进你的人才管理库。很可能你的竞争对手忽视了这个问题,或者选择对此问题不采取任何行动,就像那位大学教务长一样。

[作者斯科特·格雷戈里(Scott Gregory)为Hogan评估系统公司(Hogan Assessment Systems)CEO]

来源:哈佛商业评论 查看原文

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