作者：曾荣 郑斌
货币基金于2003年在中国首发，至今运行已16年，规模稳稳占据公募基金总规模的60%以上。2005年第一次上量，2013年创造“余额宝”传奇，2015年“专户”现金管理产品也开始风生水起。然而在光环背后，却是无数辛酸泪。每一次钱荒，每一次股债行情切换，每一次信用风险事件，都在考验基金公司现金管理团队的应变能力；而几乎每一次考验，都有落榜者爆仓，给基金公司带来少则惊出一身冷汗，大则上亿元“风险准备金”化为乌有的损失。
货币基金的稳健经营，不仅仅是基金经理的事儿。它考验着一家基金公司销售端、产品端和投资端三方的配合与博弈。与代销机构的利益之争也时刻提醒着基金公司要打起十二万分的精神。在“资管新规”倒计时的压力下，越来越多的资管机构投身现金管理业务，期待在“摊余成本法”的现金管理产品上，实现稳健过渡。然而，现金管理业务也有它的难点，要想不重新踩一遍基金公司走过的坑，要咋办？
重视流动性危机
流动性危机是周期性发生的。自2003年以来，货币基金经历了四轮比较严重的流动性危机：第一次是2006年的IPO重启、股涨债跌“跷跷板”引发的急速赎回；第二次是2013年中的钱荒；第三次是2016年底债市大跌叠加“萝卜章”事件带来的信任危机，第四次是今年的包商银行事件催化出的非银融资困境。基本上每轮流动性危机都伴随着公募基金的爆仓，部分现金管理产品甚至出现了净值为负的情况。
那么，既然流动性危机事件是周期性出现的，而且基本出现在债券长牛之尾，为什么还会屡屡令大家措手不及？主要原因有两个：
一是投研团队是生手，没有经历过之前的危机，对公司融资能力、资产变现能力和客户把控能力有着迷之自信。其实，如果能及时拿到外部增量申购、或将足额资产顺利变现，或者把控好客户的赎回率，哪怕是争取到了股东的应急申购，都可以有效度过流动性危机。但是，往往理想很丰满，现实很骨感，事到临头才发现哪一样也hold不住。
二是投研团队的确是老手，也做好了充分的准备，但在公司没有足够的话语权。牛市近尾，市场攒下了足够的历史业绩和投资信心，各路资金开着小火车蹭蹭蹭往里挤。但是，产品最好卖的时候却也是投资最难做的时候，高业绩要求带来的配置压力搞得基金经理喘不过气。加之此时，市场团队吸引来的，很多是对收益特别敏感的大额资金，一旦出现风吹草动很容易跑路，流动性压力便会陡增。如果投研团队在公司没有足够的话语权，便会骑虎难下，难以及时退出。
把握销售的自主权
比起动辄上千个支行的银行和上百个营业部的券商，公募基金销售能力差是资管界公认的事实。但这并不是基金公司最初的梦想，起初的“老十家”也是有营业部的，但发现这种模式费钱费人费力又费心，不如代销来得划算，于是走银行成了公募基金最便利的渠道。慢慢地，代销依赖症也变得越来越强。
但是，当年的“小甜甜”成长为如今的“牛夫人”。先是认购费和申购费，之后又要求切分管理费（俗称“尾随”），比例从15%、20%一路涨到40%、50%。货币基金由于没有申购、赎回费，尾随往往更高。这样一来，基金公司利润微薄，几乎沦为银行的打工仔。
互联网销售平台的出世，一度让公募基金打开了新世界的大门。没成想，门后也不是坦途。蚂蚁金服用三年的时间创造余额宝破万亿神话，但阿里爸爸要的尾随，高达七成。待到微信理财通加入代销货币基金的竞争，索要尾随也高达六成。即便如此，在销售业绩的重压下，基金公司们还是挤破头也要接入互联网代销系统。但接入系统也是有费用的，在没有增加任何销售量之前，理财通每年的软硬件升级加上专线费用就要1000万左右，蚂蚁则是1500万左右。基金公司如今悔不当初，如果当年保留一定零售能力，何至于处处被甲方牵制？！
以上说的是公司层面，不该放弃销售能力建设，同样，对于资管部门也是如此。不是说资管部必须自己做市场，搭建市场团队，而是说应当建立与市场协调配合甚至制衡的岗位。如果设置一个能协调各路市场的“锚”，连接投资经理的需求与销售部门的反馈，对于散户如何开展销售、何时促进销售、选择什么样的代销机构，机构客户如何开展合作、何时促进销售，何时收紧销售，能提出有影响力的建议和规划，那就能优化客户结构，发挥各部门合力，起到帮助投研提高收益，增强产品安全性，关键时刻救命的作用。
重视风险准备金
公募基金必须要有风险准备金。起初，风险准备金不是用来给投资者填补亏损的，是用来应对基金公司操作失误所引发损失的。提取方式是管理费的10%留存公司账上，以备不时之需。但自2006年流动性危机中，两家货币基金不约而同选择用风险准备金抵补负收益后，公募基金行业便默契地形成了以“风险准备金”为货币基金“软保本”的潜规则。这让货基成了基金行业最好卖的产品。至2017年，证监会发布《公开募集开放式证券投资基金流动性风险管理规定》，要求：“同一基金管理人所管理采用摊余成本法进行核算的货币市场基金的月末资产净值合计不得超过该基金管理人风险准备金月末余额的200倍。”这一方面是限制了货币基金的规模扩张，但另一方面，则是默认了基金行业对货币基金“软保本”的行规。
风险准备金是货币基金的护城河，往往能在危机出现时创造出黄金抢救时间。譬如产品出现了大量赎回，紧急卖债会出现亏损、拉低收益，从而引发进一步赎回，出现多米诺骨牌效应。但如果有风险准备金，在第一张牌倒下去前就把它挡住，那么后面的挤兑很可能就不会发生了。另外，如果持有的债券出现负面消息，短时间估值下跌，又失去流动性，有风险准备金的保护，也可以让投资团队能依照自己的信用研究结果从容选择应对手段，或者折价卖出，或者安心持有到真相大白，而不必仓皇失措，引发挤兑。
可是除了货币基金，其他现金管理产品是没有法规要求必须提取风险准备金的。那么资管机构要不要主动提呢？这就是在考验一家机构的眼光是否长远了。主动提取风险准备金，要牺牲眼前利益，要突破公司现有风控流程，甚至因此限制了现金管理产品的灵活度。但它创造的是一件救生衣——救业务、救团队、救公司于危难之时。当然，业务部门推动“风险准备金”制度的建立，也需要结合自身实际情况，在公司层面提取难度大，可以在产品层面提取；使用规则是盯住负偏离，还是阻止负收益，不仅要客户的认可，还需要与当地监管部门做充分的沟通，最终摸索出一条多方共赢的路径。
