“价值吸血鬼”搅局,谁都当不了吃瓜群众

2019年06月29日 11:05 A
要对抗价值吸血鬼,仅仅“试水数字化”是远远不够的。

图片来源:视觉中国

记者 | 蒋悦

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许多企业正面临“创新者的窘境”,现有的价值链使它们在“破坏性创新”上束手束脚。全数字化颠覆者正来势汹汹,并且化身为“价值吸血鬼”,吸干所攻击市场的利润池,使现有的市场领导者成为明日黄花。

优步颠覆了出租车行业。该公司推出的打车服务软件,以及随后衍生的“共享经济”模式,对传统出租车公司产生了巨大冲击。面对客源的急剧下滑,美国出租车公司曾起诉优步“破坏市场秩序”,然而这并没能阻挡优步的攻势。传统出租车公司不得不摒除陈见,试水数字化来对抗优步。

“价值吸血鬼”所具备的竞争优势会在现有市场中掀起腥风血雨:它会缩小市场的总体收入、“吸干”现有市场的利润板块,使市场领导者完全丧失地位;与此同时,它又能不遗余力地创造客户价值,使客户心甘情愿地被它吸引。

文件共享软件Napster可谓是“价值吸血鬼”的鼻祖。

在1990年代,唱片产业如日中天,零售商、唱片公司和艺人凭借贩售CD获取高昂的利润,产业的全球收入曾在1999年达到了286亿美元。然而,巨大的利益蒙蔽了唱片公司领导者的双眼,他们没有意识到消费者正处于“被剥削”的地位,忽视了随之产生的技术反弹,将会给音乐产业造成冲击。

Napster借着MP3技术的出现,将消费主导权还给了顾客。消费者可以使用免费的文件共享服务,轻松复制并共享较高品质的数字音乐文件,而不必再花大价钱去购买CD。这一服务吸引了消费者,用户数量呈现指数级增长,在7个月内,用户数便从100万人增至5000万人;而这使得音乐产业的全球收入缩水大半,盛极一时的公司纷纷凋零。

部分产业或许会存在侥幸心理,认为基于行业性质,全数字化的漩涡不会波及到它们。但可惜的是,没有哪个产业能当“吃瓜群众”。

美国健身O2O平台ClassPass打破了消费者只能加入一家健身房的模式,推出了“一卡通行”的服务。ClassPass会员可在建立合作的2000多个工作室和高端健身房自由出入,享受丰富的课程,而较低的会员费也吸引了非健身爱好者的加入。

ClassPass通过充当中介,改变了健身房与会员之间原本已经十分完善的商业关系。低利用率本是健身房盈利的关键,因此,如果健身课被ClassPass会员约满,提高了设施利用率,导致其他付费更高的顾客无法预约,就会使健身房陷入不利局面。随着ClassPass的客户不断增多,现有服务提供商的利润将会呈螺旋式下降。

以色列物流科创企业Freightos运用全数字化市场商业模式,改变了此前货运代理市场低透明度的情况。在此之前,由于流程推进中采用的技术过时,而该市场又缺乏竞争力、客户的议价能力低,于是他们不得不忍受漫长的耗时和高额的费用。

Freightos针对传统货运代理市场的缺陷逐个击破,“抢夺”客户,榨取现有市场的利润。该公司从网上收集、分析有关货运费用的非结构化数据,随后提供报价和货运过程的最佳路线安排。整个过程耗时不到1分钟。Freightos还采用逆向竞拍模式,由多家货运代理进行竞价,从而降低了货运费用。除此之外,客户还可以通过Freightos提供的“全程货运跟踪服务”,实时监控从货运代理到货物抵达的全过程。

“价值吸血鬼”能把市场搅动得天翻地覆,但它也并不是无坚不摧。要对抗“价值吸血鬼”,仅仅“试水数字化”是远远不够的,从出租车协会在技术上巨额投入却仍未能同优步抗衡,便可见一斑。

如果把传统市场的竞争格局比作“楚河汉界”式的象棋棋盘,那么棋盘格子间的缝隙便是企业可加以利用的“价值空地”,这里将产生稍纵即逝的市场机遇。

20世纪90年代末期,苹果公司敏锐地认识到,现有企业收费过高,且音乐销售方式不符合消费者理想的购买方式(即随时随地、随心所欲地购买和听歌)。数字化和非物质化趋势让该市场已经显现出被颠覆的苗头。

2001年,苹果推出了iTunes。尽管十多年后,苹果于2019年6月,最终还是关闭了iTunes,但在当时,苹果通过创建数字化生态系统,为用户随时随地(支持在iPod、iPhone、iPad上使用)听音乐提供了绝佳的集成环境。

Napster虽然颠覆了音乐产业,但它无法占领数字音乐发行这块“价值空地”。而苹果通过与唱片公司谈判达成合作,向用户收取低于CD的费用,使消费者可以合法获得高质量歌曲的使用权。由于被唱片公司和零售商所忽略的市场需求得以满足,苹果因此成功占领了数字音乐发行领域的“价值空地”。

然而,市场竞争中不存在一劳永逸,空地狩猎者也将变为猎物。

例如Spotify、Pandora,以及中国的QQ音乐、网易音乐等音乐流服务商成为新生代的“价值吸血鬼”,逼退了iTunes。这些音乐流服务商为所有用户提供大部分歌曲免费的访问权,而支付10美元左右额外的费用,用户就可以获得音质更好、或是独家发行的音乐。而这在iTunes上,只是购买10首歌曲的费用。

再比如美国剃须刀市场长期以来都被宝洁和舒适两大巨头牢牢掌控,其中,宝洁公司在使用信息技术创造商业价值方面更堪称全球领导者。Dollar Shave Club却在此时横空出世,向两巨头垄断的美国剃须刀市场发起挑战。

该平台的用户只需支付最低1美元的包月费用,即可享受基础服务。通过定期续费,用户在家就可以坐等剃须刀送货上门。Dollar Shave Club的商业模式,帮助它迅速赢得了市场份额,在2015年,该平台的剃须刀销量已占到美国总销量的8%,取代“舒适”成为第二大剃须刀片制造商。

在未来,音乐、快消品、金融服务以及其他市场的“新晋掌门”或是现有领导者会如何发展,仍是未知。全数字化漩涡中不存在永远的赢家,只有不断寻求并占领价值空地,才有可能绕开收入停滞、利润紧缩的困境,向“价值吸血鬼”致敬。

相关阅读:

书名:《全数字化赋能:迎击颠覆者的竞争战略》

作者:[英]迈克尔·韦德(Michael Wade);[美]杰夫·劳克斯(Jeff Loucks);[英]詹姆斯·麦考利(James Macaulay);[美]安迪·诺罗尼亚(Andy Noronha)

出版社:中信出版集团

出版时间:2019年1月

来源:界面新闻

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