文|亲子商业志 张菊平 肖溯
随着人口及流量红利的释放，以信息技术革命驱动的新经济正在颠覆传统的商业运行逻辑。新资本、新技术和新信息的深度融合正在重塑，呼唤着共营、共盈、共赢的新商业文明。
过去十年，中国亲子家庭经济从草莽英雄式的野蛮生长迈入秩序化，并主动参与以创新、共享为动力的全球竞争。而在财富集聚过程中，决策者对生意内核与外域的洞察和终极理解，往往决定了企业的成长边界，是否能自立与长青。
慎思明辨，方可笃行。《亲子商业志》坚信，巧妙“囤积”、“搬运”他山之石固然能让人形似“有知”，却难以“生智”。借苏格拉底所言“人类最高级的智慧就是向自己或向别人提问”，提出探索性问题并不断追问，更有助于指引求解者打开独一无二的智慧之门。
因此，我们独家领衔推出「三千问」栏目，特邀家庭新经济生态圈内的价值型企业开创者，严肃应答相关产业转型升级中浮现的大小问题，激发高维认知自然生长。作为垂直新媒体，我们立志当灯塔、做河床，这样才能拥有远方和潮水。
三千大千世界，所问背后，广袤无边。
指导|李筱姝
采访|张菊平武静静
统筹 |林兰枫
释问
作为亲子家庭教育的新出水口，坐拥千亿级市场的早教行业已步入百家争鸣阶段。根据Frost&Sullivan提供的数据，2016年我国共有6万多家早教中心，参培人数约为1580万人，早教整体市场规模1286亿元人民币左右，预计到2021年早教中心增加至6.5万所左右，参培人数将达到2730万人，市场规模约达2710亿元左右。
当下，早教机构也早已将连锁经营作为其跑马圈地、提高市场份额、保证品牌影响力、确立领先地位的主流规模化手段之一。对于以线下教培模式为核心的早教连锁机构而言，其战略决策的首要问题之一便是对于扩张模式的取舍。而在众多套路中，直营连锁和特许加盟的对立性最为明显，也成为利弊权衡首要关卡，磨人心性。
直营连锁（Regular Chain），是大资本通过吞并、兼并或独资等途径，发展壮大自身实力和规模的一种形式。美国商务部将其定义为：“由总公司管辖下的许多分店组成，它往往具有行业垄断性质，利用资本雄厚的特点大量进货，大量销售，具有很强的竞争力”（《商业技术》１９９６年第１期)。
特许加盟（Franchise）则是指"拥有注册商标、企业标志、专利、专有技术等经营资源的企业，以合同形式将其拥有的经营资源许可其他经营者使用，被特许人按照合同约定在统一的经营模式下开展经营，并向特许人支付特许经营费用的经营活动。"(中华人民共和国国务院令第485号《业特许经营管理条例》)
简言之，直营意味着“重投入、重渠道、重管理”，稳扎稳打，闷声发财，是“自己复制自己的能力”；而加盟则意味着集中优势资源借力扩张，跑马圈地，以轻博大，是“协同别人一起复制自己的能力”。
耐人寻味的是，《亲子商业志》调研发现，在全球连锁商业发源地美国连锁体系中，许多优秀连锁品牌直营程度并不高，如麦当劳目前在美国直营比重不足15%，特许加盟率超过85%。
与其它行业相似的是，纵观美国主流早教品牌，直营连锁比例也大多不及特许加盟率。报春花学校（Primose Schools）直营校区从起初的3所一减再减，2017年实现公司旗下所有学校100%特许加盟。戈达德学校（GoddardSchool）也已实现纯特许加盟，教育机构KiddieAcademy加盟率超过99%，SylvanLearningCenter达98%，TheLearningExperience约为88%。
中国大陆的情况略有差异，更多品质与规模并重的早教机构早期偏向直营扩张，中后期往往向加盟扩张倾斜。美吉姆、金宝贝、运动宝贝、纽约国际、东方爱婴等知名早教机构虽均采取“直营+加盟”模式，但加盟比例不及美国同类企业。以美吉姆为例，据三垒股份副总经理徐小强先生2018年底透露，其直营店和加盟店占比一直维持在1:3到1:4之间。
《亲子商业志》认为，一个重要因素在于中国大部分产业在改革开放后高歌猛进，资本推动型扩张占主导，早期公司往往品牌弱、终端多、标准化程度低、体量大，更适合“中央集权式”的直营；而美国商业环境更自由、诚信、均衡，产业成熟度高、前瞻性强、制度法规健全，连锁企业的创新能力、运营能力、资产管理能力、品牌美誉度均领先于中国，以“契约精神”为根基的特许经营因而遍地开花。
然而，虽然大多发迹于直营，能坚持纯直营模式实现规模化的早教机构可谓凤毛麟角。同时，多数直营企业面临产品差异化不足、品牌影响力未达预期、人才难以为继的经营瓶颈。
创立于2016年的Enwise教育集团则是坚持直营连锁的“少数派”之一，旨在为0-4岁婴幼儿提供成长教育一体化服务。2017年不到10个月内便在北京、成都、重庆陆续开业3家成长中心，未来将进军上海、广州、深圳等国内主要一二线城市。
Enwise教育在成立之初便获得来自美国Invus Group的一千万元美金投资。这家总部位于美国纽约的投资基金此前曾投资过被McGraw Hill集团收购的教育测评机构The Grow Network。
据介绍，2018年，Enwise教育集团通过线上、线下多种招聘渠道，共计成功招聘107位专业人才。集团目前员工构成在年龄上集中于80后、90后，员工学历上多为本科、硕士或留学归国人员，以此作为直营模式的人员保障。
直营能成为缓解早教连锁扩张焦虑的药方吗？带着疑问，《亲子商业志》与Enwise教育集团CEO尚栋先生进行了深度对话，探讨这家剑指早教直营龙头的样本公司，在行业认知、产品体系、增长战略战术、市场布局、获客留存、组织建设与人才培养，核心竞争力塑造等方面的差异化思路与探索实践经验。
虽然直营模式是一项精细的技术活，从选址、装修、采购、招聘到招生，每个元素都要精准无误并踏准节奏，但对于拥有16年连锁企业管理经验，8年教育行业管理经验的尚栋而言，直营几乎是他的“执念”。
事实上，像Enwise集团这样坚持直营连锁战略的优质品牌并不先鲜见，好未来前身学而思的规模升级之路也有异曲同工之妙。星巴克也已通过回购股份完成在中国大陆区域全部直营，拥有超过3800家直营门店。
锦言实录
Q1：作为一名幼教老司机，为何创业选择0-3岁早教方向？
A：2000年，国务院为了加快发展学前教育、缓解“入园难、入园贵“问题颁发了《国务院关于当前发展学前教育的若干意见》，实施学前教育三年行动计划，至此，民办教育开始走上了历史舞台。随后，学前教育便呈爆发式增长。从专业角度来讲，对于一个行业而言，要经历诞生期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，教育也不例外。2013年时，我便意识到，幼儿园已经经历了前三个阶段，增速在逐渐放缓，从那时起，我就决定进入0-3岁婴幼儿阶段的早期教育领域。
Q2：目前早教赛道行业痛点何在？行业趋势有哪些？格局将如何变化？
A：概括来说，我国民办教育经历了三个发展阶段：第一阶段是以新东方为代表的语言类培训机构发展成为综合性的教育巨头企业；第二阶段是以学而思为代表的K12教育；第三阶段是以威创、红黄蓝为代表的以加盟为主，直营为辅的幼儿园连锁集团，他们抓住学前教育政策利好，在行业处于风口时期进入；未来就是0-3岁这个阶段，此阶段有两个赛道，分别是早教和日托。目前从资本走向来看，早教比较受青睐，0-3岁日托行业正成为吸睛热点。
0-3岁日托行业面临的现状是高租金、高人工成本、高技术要求，这些都影响着行业发展。目前最突出的问题一是行业乱象不减，有一些功利与投机的行为，扰乱市场秩序。
二是运营形式过于功利，很多入局者还停留在幼儿园运营的思维惯性里，通过不断的加盟来布局市场。教育是一个育人的普惠性事业，在市场还没有成熟之前，用原有的形式扩充市场，只怕对行业发展会产生负面影响。
三是产品参差不齐，由于0-3岁日托行业门槛低，行业规范缺乏，提供的服务也只停留在孩子基本需求层面，精神层面的引导，合理的、标准的服务品质还难以保障。
四是政府、地方及社区的资源配套设施稀缺，由于行业还处于发展初期，政府、地方以及社区还没有形成成熟的配套体系，导致其资源配套设施稀缺。
五是更精细化及细分领域专业人才的缺乏，人员留存率低，流动性大、缺少完善的培训体系，以及年轻化，经验少是人才面临的最大挑战。
六是不同城市家长早教意识和需求差异较大，由于经济、环境以及受教育程度的不同，总体来说一线城市家长接受度和需求比较高。
Q3：针对上述痛点，Enwise如何开展差异化业务？
A：Enwise目前有两条业务线，包括早教和日托。专业和规范是Enwise立足之本，合法合规是企业存在的根基。面对日托缺乏有效规范和法规的现状下，Enwise始终坚守底线。
服务方面：打造“早教+托育”一体化服务，重视产品不断优化，在门店运营上从课程、服务到装修风格、游乐设施等维度不断迭代。
产品方面：用“亲子课（早教）+慧玩乐（乐园）+育护班（托育）”多元的产品形式，打造早教领域的新业态，形成“高专业度、高品质、高性价比”的婴幼儿成长中心。Enwise打破以往课包制的收费方式提出会员服务”概念，推出“学+玩”模式，提供以分阶亲子课为核心，365天无限次慧玩乐、单店全年50余场会员活动为附加服务，并辅以父母俱乐部、IP形象周边儿童产品、智能化线上服务等的综合会员体系。
▲Enwise教育研发IP代言人Lucas遍布娱教托场景。
课程研发方面：融合了蒙台梭利和美国RIE教育理念基础上，结合中国家庭的文化背景和教育观，提倡主题式教学，提供LETS亲子综合、运动探索、音乐律动、艺术体验、厨房乐、自然美学等课程。
环境空间方面：充分考虑0-4岁宝宝自身成长需求，将玩乐区根据月龄段进行了区域划分，从德国、丹麦、日本、美国等进口2000多千件玩教具，并从安全、环保、专业的维度打造真正适宜宝宝身心共同发展的环境。以中心内的高颜值的海洋球池为例,全面铺设安全软垫，球池平均深度在40cm左右,让个子不高的小宝宝也可以自由探索。
▲Enwise教育空间美学摒弃了以往儿童游乐场热闹繁复的设计和花花绿绿的色彩,中心内装修多采用实木纹理,自然肌理,让孩子们触摸自然,自在成长。
服务方面：爱孩子是首要也是最高标准，只有发自内心的喜爱孩子，才能将服务体现在日常点滴中。服务的出发点和落脚点都要放在孩子和家庭身上，从入门时的体温测量、清洁双手，到母婴室、睡眠室、休息区的打造，以及行为言谈举止上的软性人文环境都要做到细节处。
Q4: Enwise教育目前的核心发展战略是什么？
A：专注0-4岁低幼龄领域，服务对象为中产阶级家庭，坚持走直营模式，直营模式优势在于，能够直接与消费者对话，提供符合市场需求的产品，植入直营标准化管理，贯彻专业的课程和服务。
Q5: Enwise教育通过哪些有效的方式实现增长？公司核心增长路径是什么？为什么？
A：首先是加速布局核心城市直营店，其次在获客渠道上中心采取了线上线下同步进行的拓展方式。线上开通了微信、大众点评、京东、抖音等平台进行线上传播，线下进行异业合作、地推、特色主题活动等方式来进行配合。
核心增长路径正是加速布局直营店。具有了良好的口碑和体验感优势，加速推进Enwise在国内早教领域占据的市场份额就显得尤其重要。只有把"风险控制"这四个字做好，企业才能保证品质，做到稳中求胜。通过精细化运营，直营模式可以很好地控制成本与服务品质，也就控制了风险。
以某上市公司的财报来看，在接近一个亿美金的收入中，70%以上来自于几十所直营园，1200多所加盟园只贡献了不到20%的收益。可见，直营模式可以让企业集中精力做好一些事情。
直营模式未来的中心还是会在一二线城市而不是三四五线，但下沉市场对于加盟模式来说还是有前景的，关键在于加盟商的实力和经营理念。
根据过往十几年的连锁工作经验，我认为，连锁要“连起来”还要“锁得住”。教育行业规模很大，只是连起来容易，锁起来可能还是有点困难。
Q6：Enwise如何进行市场布局？
A：目前，Enwise将以一线城市为核心，向全国发展直营连锁中心，辐射环渤海北京、天津，中西部重庆、成都，长三角上海、杭州、苏州等，和珠三角地带的广州、深圳等城市。通过在每个大区域中心城市“以点带面”的方式加速发展。选址上将以贴近社区的购物中心为主要进驻方式，写字楼也有可能成为Enwise教育的潜在选址之处。
Q7: Enwise教育在获客、用户留存方面的心得有哪些？
A：从行业角度来看，目前整个行业都面临着获客成本越来越高的问题，以往强推式的营销模式也被家长所诟病。Enwise愿意沉下心来，形成口碑效应获客。Enwise通过近两年的积累，在客户续费率和转介绍方面均有良好的表现。
Enwise目前已经多次获得教育领域知名奖项，在微信后台也经常收到留言说，希望能在他们所在的城市开设中心，想和宝宝一起体验传说中早教界的“网红店”，无论是企业形象还是口碑均得到了众多家长和媒体的认可。
同时，Enwise还提供有效的补充策略，大空间的“慧玩乐”和“休闲社交区域”提高了客户粘性。选择贴近社区购物中心也是获客有效的补充，社区是口碑获客最佳的地点，家长通过好的体验与更多人分享，可以就近入园参观和体验，让孩子入园成为了一种顺理成章的习惯。
Q8:面对国内早教市场的现状，如何针对80/90后家庭消费者打磨产品和服务，如何调整战略？
A：以孩子为中心，是Enwise的重中之重。两年多里，无论是管理人员还是教研人员，定期进入中心调研一线市场的具体需求与动向，通过调研结果反馈，不断调整公司的产品与服务。引进国际知名的课程是为了及时与国际接轨，与世界前沿课程接轨。通过课程研究是为了让课程更落地，更贴近用户。
目前，Enwise开发了自己的约课平台，为家长提供活动报名和约课服务渠道；打造了一系列以短视频为载体的节目内容，FU语说的育儿妙招、绘本故事、微课堂等，投放在抖音、B站等平台上，供家长们和宝宝们观看，能有效填充互联网时代父母碎片化阅读的时间。
在获取自然流量方面，Enwise采取了精细化运营手段。例如，成长中心在商场店中特别设置了“临时育护”托管服务,解决家长无法享受逛街的难点，服务一经推出,就得到家长的大量好评和认可。妈妈在中午时段给宝宝喂奶之后,就可以将宝宝临时托管在中心。中心内有专业育护老师全程陪护宝宝,让全家放心地享受午餐。宝宝午休的时候,妈妈还可以去做一下美容、买一件心仪的衣服或是看一场久违的电影。由此提升了全家的幸福指数,带动了商场里的家庭消费。
Q9: Enwise教育运营面临的挑战是什么？如何解决？
A：难点还是在“人”上，如何吸引、挖掘到符合Enwise企业文化理念的早期教育细分领域专业人才是公司快速发展过程中必须要面对的挑战。如何选好人、用好人、留下人一直是我在思考的问题，目前职场上大多是90后这样的职业群体，经验少是一方面，另一方面是流动性大，为此，需要制定一整套的人才培养体系和规划，才能长久地留住人才。
Enwise有一套自己严格的选人标准，首先考虑是将高格局，高素养，积级的态度这些放在首位。Enwise非常重视教育教学，目前公司研发部门、教研部门整体人力开支占据总部人力成本的三分之一。
针对毕业生，制定“青年领导力”管培生计划，通过一线轮岗等方式为未来储备管理力量。针对老师，规划一到九级职业发展路径，制定培训晋升机制，每年两轮考评，不同层次有不同的待遇，越高待遇越好，通过不断的激励来提高老师们的授课技能，延长职业周期，提高人员的稳定性。
面对陆续入场的95后、00后，Enwise教育集团一直坚持扁平化的集团管理，提供同行业内有竞争力的丰厚福利待遇和员工子女教育福利，创建清新舒适的工作空间，组建好玩有趣的团队，为青年应聘者打通晋升通道。
Enwise具有人性化的岗位配置及清晰的晋升路径。通过面试进入新员工培训阶段，一方面可以全方位了解企业文化和管理制度，另一方面可以了解相关岗位的发展方向及晋升路径，根据自身的经历进行岗位意向选择，选择喜欢和擅长的职位，通过评估及系统的培训即可上岗。Enwise为每一位求职者提供能够锻炼自己、发挥潜能的平台。
对于Enwise LETS House婴幼儿成长中心的亲子指导师，Enwise教育集团为他们提供一整套，时长超过300小时的专业培训，包括理论学习、课程实践、入职指导等一系列相关培训，手把手帮助新入职的指导师适应Enwise教育教学体系。当课程结束后，对亲子指导师进行理论及技能考核，考核通过后，才能获得上岗资质。
Q10：Enwise教育如何树立自身的企业和品牌文化？
A：Enwise围绕环境-生命-成长这一主线不变，一切以孩子为出发点，扎根中国，走向全球，为年轻一代父母提供高品质的儿童早期成长服务的使命和愿景。品牌文化从物质层面、行为层面、精神层面三个方面进行塑造。物质层面，Enwise的标语为“相信小小的你，拥有无限可能“，通过玩具、视频植入，打造鹿家族代言人IP形象。行为层面，从上至下，每个人的专业、细心、热情服务不仅停留在口头，更体现在行为上，是一种无形的意会和无声的传达。精神层面，Enwise在招聘阶段就会选择有责任心、有进取心的人才，在日常工作中以身作则，潜移默化彼此带动和影响，形成积极向上的力量和企业文化。
Q11：Enwise在融资层面可谓顺风顺水，孕育之初便已获得美国老牌基金INVUS的认可，如何做到的？
首先，融资不是"碰运气"。由于自身16年的连锁管理经验和企业发展方向的探索，让我对自己的想法有非常清晰的落地规划。想法和方案要更加有实操性和精准性，因为欧美投资人喜欢用"数据"说话。再者，美国老牌基金INVUS有别于其他基金公司，我更欣赏的是INVUS在学术、技术上的支持。INVUS基金，不仅辅助Enwise在全国各地区做了针对婴幼儿成长教育的问卷，还在创办以后帮助其联合多国专家建立课程内容研发基地，并指导其每一步的发展。直营拓展模式离不开资本的加持，我们的投资人有追求长期回报的耐心和眼光。
Q12：Enwise教育如何提升自身核心竞争力，铸就竞争壁垒？
A：Enwise打造的是早教生态体系，两年多运营过来已经形成自有的一套运营体系，包括稳定的资本作为背书，以重投入无形中筑高了竞争这堵墙；辅以高附加值会员服务提升品牌的口碑；配以专业化的、人性化的管理；引进国外教学内容，以及自主研发的课程体系打造自有IP；留住一批认可早教行业，认可Enwise的高格局、高品格的人才，逐渐形成属于Enwise独有的企业文化。
结语
通过对尚栋先生的追问，《亲子商业志》的洞察是：教育公司选择直营扩张这种hard模式起势相当于亮出做品牌的决心，也可佐证企业的资金、产品、运营实力；前期从0到1的发展通常较慢、对操盘者“建体系、搭班子、做文化、塑使命”的要求更高，但这类公司一旦穿越死亡之谷冲过破局点，从1到10有望跑得很稳健，将可能享受量变带来的质变。
