文|三声 李威
近日，VMate获得阿里巴巴集团亿级美元的投资，阿里大文娱创新业务也随之显露出身形。
2017年底推出的VMate被定位为一款、面向印度年轻人的短视频内容社区产品，帮助用户纪录和分享生活。相较于国内的产品，Vmate在产品观感与内容上，更类似于“快手”。如今，VMate日生产UGC内容超百万条，月活用户超过3000万。
作为阿里大文娱创新业务公布的首个孵化项目，VMate既是对阿里大文娱内的UC在印度市场获得成绩的一次展示，也对外呈现出了正在摸索尝试过程中的一套在阿里内部加速孵化创新产品的能力、机制和体系。
“创新是所有的大公司都面临的持续的挑战。任何时候只要打个盹儿，就可能有什么新东西出来将整个公司都陷入到大麻烦中。”阿里大文娱班委、UC总裁及大文娱创新业务负责人朱顺炎在加入UC前拥有两次成功创业经历，做创新的产品是他在UC创业阶段面临的最大挑战。
通过在原有体系中叠加创新业务这个新的通道，阿里大文娱正在试图依靠机制体制的建立寻找到保持内部创新活力的有效路径。这既是现实竞争的需要，也是基于长远利益进行的布局。
在这块试验田上，朱顺炎不但要确立进行创新的基本原则，针对实行过程中的表现，对摸索过程中的创新机制进行调试，并借助这个机制孵化出更多创新的产品，还要为阿里大文娱谋划长远布局，培养年轻一代的领军人物和优秀团队，落子未来。
印度养社区
VMate CEO程道放表示，选择在印度做一款短视频社区产品，秉承了UC在海外拓展的基本经验——将国内已经被验证过的思路，引进到海外新兴市场中。印度的4G网络在运营商Jio高补贴、低资费的模式推进下，获得了迅速发展，为短视频内容的兴起准备好了基础设施。
同时，UC在印度已经布局多年，具备了一定的先发优势。“我们进入的早，做得规模大，我们在印度打了几个产品基本上都能打胜，这说明我们对那个市场的理解，和我们团队的战斗力、组织的力量都是比较匹配的。”朱顺炎说道。
在这些前提下，程道放和他的团队为朱顺炎描绘的远景是，印度老百姓有了智能手机，但他们的文化水平不是太好，语言的种类非常多，用短视频的形式来记录自己的生活和社交的机会就特别大。在当时，印度短视频领域中的竞争远没有现在激烈，VMate刚好占住了大势将起的天时。
“印度的市场比中国有更强的需求，手机里拍15秒的视频门槛很低，所有人都可以参与，基于这种需要做这个事情的时候是一个自然的过程，不是一个强制的逻辑。”程道放表示。做之前的产品判断和定位是把握天时的关键环节，拥有相应的地利与人和，并具备足够的耐心，则决定了VMate能顺势而行多远。
与独立的创业公司不同，从UC体系内孵化出的VMate团队虽然是独立运营，但却在成立之初就承接了UC体系内的人才溢出——在UC内部招募同事、快速组建出一个成熟阿里员工为骨架，年轻人填充血肉的完整团队。这样的团队，既能较为完整地传承阿里体系内的经验积累和组织机制优点，又具备年轻人的冲劲和朝气。
在VMate创立初期，一部分员工是进入平台期，需要进行内部流动的人员，一部分员工来自UC在印度的本地团队，CEO程道放在UC工作六年，在带队伍、做产品和开拓印度市场上都有丰富经验。在这样的团队配置下，有战功、价值观相近的领导团队更容易将两部分员工衔接起来，快速具备战斗力。
依靠这样一支团队，VMate在基本的内容运营逻辑上，针对印度市场进行了短视频内容本地化和产品差异化定位的探索。这种探索主要依靠本地化运营团队进行，由他们根据本地市场的特点，进行运营活动的策划，通过对内容的细致运营来激发出印度用户的拍摄欲望，引导更多用户成为短视频内容的生产者。
“现在很多我们本地化团队策划出来的活动，我已经看不太明白了，有些是印度小语种拼过来的，有些是他们的老电影拼过来的，作为一个中国人是肯定搞不定这种细节的。”程道放介绍道。依托UC本地化团队支持发展起来的VMate本地化团队，目前有几十人在负责海外的活动运营和内容运营。
程道放认为VMate最大的差异化在于，其自身是定位于印度二三线城市人们进行频繁表达的社区，在整个印度短视频赛道里，这个品类的竞争并不激烈。因为社区本身需要时间进行养成，需要更多耐心不断做更精细化地运营，积累和了解更多本地化的逻辑和细节。
印度市场容量不足，是VMate选择养成社区形态的现实原因。一方面，市场容量的大小将制约产品的ROI（资本变现率），在低ROI的市场中，买量、卖量的倒手生意无法长久维持，砸钱也自然难以烧出市场优势。另一方面，商业化进程相对缓慢的印度市场为养成一个社区留出了时间。
“我们的基本判断是，在三年内短视频的内容其实很难看到大规模变现的前景，这个是跟市场容量有关的。但是印度有一个比较好的逻辑就是它的发展非常快。”程道放表示，VMate有一个三到五年的规划，在社区内沉淀关系，增强交互，同步会逐渐增加投入，追求更高的投入产出比，在商业化方面争取三年看到钱，五年看到更多的钱。
排头兵与试验田
“我们一定是排头兵，毫无疑问的。”朱顺炎说。尚未成熟的印度市场中，阿里的电商业务投入并不算大，反而是UC所做的解决用户碎片化时间中的内容需求和娱乐需求的产品，走在了前面，成为印度市场主流移动互联网产品多年。印度市场需要有更多基础的互联网产品或者偏娱乐化的产品先行将用户覆盖，然后才能带来更多互联网产品进一步叠加发展。
特别是，短视频、直播与电商、支付的融合在国内已经成为既成事实，创造出了更丰富的购物场景，也给印度移动互联网市场的培育指明了一条新的实践路径。直播和短视频的打赏能够推进移动支付的普及，而直播和短视频的普及，也将在一定程度上推动电商业务在更大范围人群中的扩张。这是UC作为“排头兵”的意义所在。
“在有价值的市场里有节奏地、不断地投入去做，我觉得这是一个比较成熟的公司在这个市场里的常态。肯定不是一下子全部冲进所有地方开打，也不是把这个打赢了，我就觉得安稳了。”朱顺炎希望能出现每隔几年就涌现出一个重量级产品的局面。
朱顺炎更希望能够逐步在印度建立起一个生态，并借助这个生态来赢得胜利。“现在的时代变了，要做生态，我们还是雏形，还没有很蓬勃，因为生态很蓬勃有一些特定的、可以看得到的指标，你在这里出政策、标准，就是很多人都围绕着你生存、生活。”
UC成为阿里进军印度市场的排头兵，将国内验证过的模式移植到印度市场的过程也会成为阿里大文娱创新业务团队的一块上佳的磨刀石。从浏览器升级为智能信息服务平台，UC经历了几次产业变革，在这个过程中积累的产品创新能力、人才优势、商业化能力等，正好为孵化创新产品提供了基础和土壤。
这些产品创新行为在丰富阿里大文娱在印度市场的产品生态的同时，也将培养出一批拥有丰富创新经验的人才和团队。在这个基础上，印度市场的阿里大文娱创新业务能够与其在国内进行的产品创新产生良性互动，并一道让阿里大文娱创新业务成为整个阿里体系内的一块重要的试验田。
在这块试验田中，阿里大文娱内部并没有一张谋划好的战略大图，事先就确定好了哪些领域一定要落子，哪类产品一定要做成，同样的，朱顺炎也不会规定哪类产品必须由哪个部门去做。他希望发挥出组织内年轻人的力量，在有优势的市场寻找创新点，率先打开局面，借鉴别人的经验，走出别人没有走过的路，或者走出自己特色的路。
现在，阿里大文娱内部有不同的团队在各个领域尝试新的项目，不时会有新东西出来。这让朱顺炎觉得在未来一两年内，创新业务的产品可能都会被人抄袭。这会是一个不错的阶段性成果，“在做的过程中，我们始终在前沿，我们始终在观察这个东西，我们当然有希望做到这一点，不能说我们天天在这，哪个产品火我们就去抄一下，那就完蛋了。”
在这个前提下，朱顺炎会鼓励公司同事去探讨新的想法，阿里巴巴内部没人做，或者做得不好，又觉得自己做有机会，逻辑上大致成立，就会放手让他们去尝试。“不是先画好框，在这个框里的就做，不在这个框里的就不做。如果那样做的话等于我是上帝视角，这实际上是做不到的。”
然后，进行产品创新的人需要在体系内部寻找有志于做新产品的同事，搭建起自己的团队，并着手进行产品的开发和迭代。这个阶段，团队成员的绩效评定、工资待遇都会保持不变，朱顺炎也会参与到产品打磨过程中。当产品发展到一定阶段之后，就会去评审委员会进行路演，由阿里巴巴集团决定是否进行投资。
VMate是由印度市场的团队提出的一系列项目中的一个，也是同期几个项目中优先进入快速发展轨道的产品，并且已经拿到了阿里巴巴集团的亿级美元投资。其打磨的过程经历了一年零几个月，然后才进入到朱顺炎所说的良性轨道上，有了比较明确的发展逻辑和发展前景，知道用户为什么用，将来要如何发展。
之所以会使用投资这样一个概念，是因为朱顺炎希望创新产品的管理团队，首先能够做到all in，其次能够把这些以投资承诺形式获得的资金的作用尽力发挥出来，取得一个最好的成果。至于产品的点子、产品的节奏、怎么去市场上打赢等问题，基本上都由团队自主决定。
朱顺炎认为，当前红火的产品一定会面临升级换代，阿里大文娱是有机会在换代时取而代之的。创新业务要以创业公司的运作模式来和市场中的创业公司友商同台竞技，争取服务更多目标用户。因此，朱顺炎衡量这些创新产品是否成功的最终标准，不是这个产品最终能够赚多少钱，而是最终能够服务到多少阿里巴巴经济体的目标用户。
创新方法论
从更为宏观的角度去看，阿里大文娱做创新业务的目标并非仅仅打造单点的创新产品，或者是在印度市场打造出一个产品生态，而是要探索出一套持续在阿里巴巴内部加速孵化创新产品的能力、机制和体系，总结出一套适应移动互联网发展现状，且能最大化发挥阿里巴巴自身优势的创新方法论。
这也是包括阿里巴巴在内的希望保持基业长青的大公司一直试图解决的一个关键问题。《创新者的窘境》一书中提到，成功的巨头总是擅长延续式创新，善于在当前很赚钱的模式上，提高产品性能或服务体验，保持长期依赖的高利润，而破坏式创新则能够帮助挑战者打开新的市场，从而击败成功的巨头，进一步占领原来的市场。
成立新的独立公司，使用新技术竞争，是书中为成功巨头准备的一套解决方案。阿里大文娱在创新业务上的实践，在一定程度上升级了这套解决方案，将其细化成了一个更易于执行的过程。
首先，阿里大文娱业务通过更为独立自主的小团队对不同的创新领域进行侦察试探。然后在其中选中更有潜力的团队，通过投资进行重点扶持。最后将突围成功的创新产品连点成线，融入到整个阿里巴巴经济体中。
目前，接受阿里巴巴集团投资的创新业务团队仍有后续继续融资的可能。拿到这一轮投资之后，团队需更要自己去拼市场，跑的比市场快还是慢，这个压力是由团队承担的，如果跑得比市场快，这个团队下一步一定会获得更多的资源和投入。在这个过程中团队被赋予了更强的独立自主性，自己掌控人事和资金的使用。
朱顺炎总结出了推进创新业务的三个核心原则：从小到大，相信新生事物的生命力，有耐心从0到1；独立思考，不依赖原有业务资源和路径，有独到的产品哲学；树立英雄，打破大公司体系内的求稳状态，激励个人英雄出现。
对于创新产品而言，团队要独立完成从0到1的过程，依靠自身的能力将想法变成现实，并顺利度过冷启动阶段，完成用户的原始积累。然后，这款产品才有可能获得阿里巴巴集团的投资，从体系内得到更多品牌、团队、经验等资源上的支持，加速自身的成长。
过于依赖阿里巴巴体系内业务协同的想法现在基本会被否决。朱顺炎不会问团队他们的产品对集团有什么意义，和其它的业务怎么协同。他认为这样的想法天然就是有限制的，制约了产品的成长空间。更关注这个产品能够给用户带来什么价值，反而空间更大。
“如果说因为UC在印度有比较大的用户规模，我们就能打赢仗的话，那天下就都是我的，这个逻辑肯定不成立的。”朱顺炎认为在产品冷启动阶段，体系内流量的导入并不能成为让产品站稳脚跟的核心竞争力，“因为用户流出的速度和流入的速度很快会匹配，就长不动了。”
与VMate耐心养成社区，追求更高ROI一样，朱顺炎在创新业务的实践中会极力避免出现砸钱做市场的情况。这样的坚持来自于朱顺炎做应用商店9Apps的经历，当时的竞争者中也有人选择砸钱去买用户增长，但是最后留下的却是没有选择砸钱的9Apps。
“我的产品是比较复合的矩阵，印度这么大的市场，我犯不着现在去砸钱，因为很多人都还没有手机，在拐点到来之前，我任何时候都可以去这么干。”但是，朱顺炎也承认在拐点到来之后，需要根据实际情况改变策略，而不是每次都等着竞争对手花钱把自己烧死。
在这种理念背后，其实是整个阿里巴巴的体系在为其提供底气。与独立的创业公司相比，创新业务的团队对外部融资的需求不是很迫切，也自然不需要团队瞄准DAU去开展业务。他们需要保证的是团队目标、集团目标与朱顺炎在中间做实操时候的目标相统一。
“原来大家都是拿集团的股票、评级，我们现在有了另外一个年轻人上升的通道，我不管你什么级别，不管是在这里原来做什么事情，你在这个新的战场上能够不断取得胜利，就能够超越别人，去做更大的事情，基本上这样的一个逻辑。”
在构建出的这个新的上升通道上，朱顺炎期望能够造就出新的榜样和英雄，让创新业务的团队享受到产品成功带来的鲜花和掌声。这些脱颖而出的榜样和英雄不仅会成为体系内的创新旗帜，激发出更多创新活力，而且将成为阿里巴巴体系中的新生代力量，在一定程度上打破组织中常见的板结和固化。
做这个创新体系的时候，朱顺炎希望在打几个胜仗的同时，年轻人能得到成长，在这个市场里发现更多的机会，又有很多新的项目成立。
采访 | 邵乐乐
