文 | 涤新资本论
近日，奈飞（Netflix）出品的动画剧《爱，死亡和机器人》，刷屏网络，好评如潮。而另一边，奈飞曾经的最强对手——百视达（Blockbuster），却快从地球上彻底消失了。巅峰时期，百视达拥有9000家门店，而如今，仅剩下1家。那么，百视达是做什么的？它是怎么一步步走向末路的？
百视达是做什么的？
百视达是一家美国家庭影视娱乐供应商，以出租影片录像起家。
1985年，第一家百视达店面在得克萨斯州开业。那时候电视节目很少，网络也不发达，除了去影院，人们没有更多的渠道去观看自己喜欢的电影。
百视达的出现，及时解决了这一痛点，影片租赁形式，给消费者带来了新的体验，而且租赁价格也不高，深受消费者的喜爱。
百视达的商业模式一开始非常具有吸引力。百视达凭借自身巨大的议价能力，以极低的价格，从电影制作公司那里购买最新发行的电影录像带。百视达只需要支付2美元的复制费用，再加上几美元的其他费用，总成本大约只有6-7美元，无需再像其他租赁公司那样支付65美元的版权费。
作为回报，百视达将租赁收益的40%分给电影制作公司。电影制作公司为了票房，一般不会将最近的电影录像带发行给其他租赁公司，使得百视达成为除影院外，消费者唯一能够获得最新电影的渠道。
由此，百视达获得了快速发展，很快，它从一个租赁小商店，成为了全球最大的电影租赁公司。1999年，百视达成功上市。
百视达是怎么一步步走向末路的？
01 轻视对手
百视达的商业模式，有个缺陷。消费者如果没在规定的时间内归还影碟，就得缴纳“逾期费”，单这笔收入，占百视达总收入的10%以上。
1997年，百视达的死对头奈飞成立了，主打网上订碟、线下邮寄的商业模式，并且不收逾期费。
然而，百视达根本没把它放在眼里，因为初期的奈飞混得实在太惨了。为了吸引用户，奈飞发放了许多优惠券，但用户用完后，基本不会再光顾，钱都白烧了，再加上库存、邮寄等成本，1998年，奈飞就亏了1100万美元。2000年，奈飞亏损5740万美元，难以为继。
无奈之下，奈飞创始人决定找百视达结盟，建议百视达用5000万美元收购奈飞，奈飞帮助百视达打理线上业务。
百视达那边，压根就不考虑，他们既看不上奈飞（体量太小），也看不起线上租片市场。
02 内部受阻
看不起奈飞的百视达，两年后就改变了想法。
2003年初，奈飞宣布达到百万订阅用户，此时，百视达的CEO安提奥科开始关注线上租借。
但来自百视达内部的阻力很大，2003年底，百视达的“门店还是线上”的路线之争愈演愈烈。
原本，背靠百视达强大的资源、片源和顾客群，百视达的线上业务，是要一飞冲天的。但是，百视达线上业务不仅无法享用百视达的既有资源，还受到内部反对派的处处阻挠，比如：百视达门店所有的顾客名单，均不开放给线上部门使用；百视达线上与雅虎、亚马逊等互联网公司的合作，也遭到极力阻挠。
03 人事动荡
被反对派一通搅和，百视达线上发展缓慢，到2005年底，才有100万用户。另一方面，越来越多用户抛弃门店，百视达亏损严重，爆发财务危机。而奈飞那边，订阅用户已达420万，形势一片大好。
值此危急存亡之秋，百视达内部达成统一，给予了安提奥科足够的空间和权限去放手改革。安提奥科先是削减业务、裁员，然后取消逾期费。顾客开始回流，门店价值得到一定提升。
2006年底，百视达打通线上线下，推出“全方位租片方案”，让顾客可以自由选择是在门店还是线上租片，结果一举成功。百视达的门店人数猛增，线上用户飙升，推出后6周，就多了75万！
但是，好景不长，百视达又一次作死了——它把改革功臣给罢免了。2007年3月，百视达宣布：安提奥科被罢免。
罢免的原因，第一、安提奥科的改革，尽管让线上线下的顾客量大幅提升，但成本很大，造成公司经营困难；第二、安提奥科完成了任务，索要760万美元奖金，董事会认为太多，只肯给560万，谈崩了。
紧接着，百视达找来了7-11的前CEO凯斯，由他接替安提奥科。凯斯也不含糊，把7-11那套照搬了过来，主打线下、放弃线上，错误的战略使百视达一夜回到了解放前。
凄凉的结局
2009年，百视达开始关店，一年时间关闭了1800家门店，并且撤出了在西班牙、葡萄牙等国家的市场。
即便如此，百视达公司在2009年仍然面临严重的财务亏损，其股价从2002年的每股30美元跌到了2010年的每股41美分。
同时，百视达面对高达8.5亿美元的债务，最终在2010年，宣布破产，一代巨头就此落幕了。
得益于大环境，一个企业成功往往很容易，但想要长久的成功，却是一件比较困难的事情。
百视达的成功得益于电视频道匮乏、网络不发达，而当电视频道增加、互联网兴起之后，百视达遭到了很大的冲击，消费者有了更多的选择渠道。
然而，百视达思维固化导致其转型迟缓，再加上内部分裂，最终迎接它的只能是悲剧。
