文|人民创投网
两年前，正值盛夏，阿里巴巴董事局主席马云在人群簇拥中，首次“巡视”盒马鲜生（以下简称盒马）上海金桥店。驻足在海鲜池的时候，饶有兴致的马云还捧起一只帝王蟹。摄影师拍摄的这一幕照片火爆网络，盒马也名噪一时。
马云在参观时问盒马CEO侯毅：“按照这种模式，盒马鲜生可以开多少个店？”侯毅回答，“如果把一线城市和省会城市都算在内，可以开2000家。”
时隔不足两年，盒马关闭了昆山一家门店，这是盒马开店150家之后，首次闭店。盒马回应称，做零售没有百分百的事情，尤其门店规模上去了，好的要更好，差的也要及时调整。
三年以来，不仅互联网巨头布局“生鲜超市+餐饮”，永辉、大润发、新华都、物美、苏宁、联华、步步高等传统商超也纷纷入局。
彼时，以盒马为代表的“生鲜超市+餐饮”模式，伴随新零售风口，搅动实体门店和生鲜消费市场。
关注生鲜供应链产、供、销、端环节项目投资的星瀚资本创始合伙人杨歌认为，盒马依靠阿里资本和巨大流量，也没有保持一路狂奔的姿态，主要问题是生鲜果蔬、日常农产品及快消品等做成精品，商业模式相对较“重”，价值增值很难从成本和供应效率上体现出来。
进入2019年以来，互联网巨头以生鲜+餐饮+即时配送的零售模式，或停业调改，或开店遇阻，它们在舍命狂奔一段时间后，“踩下”急刹车。
关店
“线下的企业必须走到线上去，线上的企业必须走到线下来，线上线下加上现代物流合在一起，才能真正创造出新的零售起来。”2016年，马云在杭州举办的云栖大会上说，从明年起，阿里巴巴将不再提出电子商务这一概念，线上、线下和物流结合在一起创造出新零售时代。
当年年底开出第一家门店的盒马，便是阿里开启新零售时代的尝试。
次年，马云和阿里高管们“站台”的盒马，被媒体捧为线下新零售创新样品，布局B2C生鲜零售也成为热潮。
一时，家乐福的极鲜工坊、新华都的海物会、步步高的鲜食演义、百联的RISO系食、大润发的大润发优鲜、联华的精选未来店、复华集团旗下的地球港、本来生活实体店、京东7FRESH、苏宁苏鲜生、美团小象生鲜等，“生鲜超市+餐饮”模式遍地开花。
彼时的侯毅说，“目前，盒马鲜生正处在‘舍命狂奔’的状态，只要有地方，有成熟的社区，就能开店。”
2018年12月12日，盒马武汉帝斯曼广场店开业，这是盒马第100家门店。甚至，侯毅高调宣布，未来盒马要开1000家门店。
把100家、1000家作为拓店目标的不仅是盒马。据网络平台上的公开报道显示，2018年，超级物种曾计划开店100家；同年，京东7FRESH宣称未来3-5年开设1000家门店；小象生鲜也曾流出“2018年开出20家店，2019年开出50家店”的目标。
但是，曾经的豪言壮语尚未散去，背后的困境接踵而至。
2019年4月，美团旗下新零售业态小象生鲜位于常州、无锡的门店关闭。美团回应称，小象生鲜正在进行试点期内的调整。一个月后，苏州昆山吾悦广场的盒马门店闭店，这是盒马开店150家之后，首次关店。
2019年4月，侯毅坦言，“此前，盒马舍命狂奔，肯定会有开过头的（情况），开过头就调整。”
金沙江创投合伙人杨志伟曾向人民网创投频道表示，新零售、盒马模式、无人零售等风口，是“水到渠成”的事情。如今，流量变得越来越贵，客户的消费体验要求越来越高，场景化消费也越来越多，当阿里、京东等电商发展到一定阶段后，其瓶颈在于消费体验无法满足，而场景化消费在线下才能满足，只有把线上、线下融合打通才可能解决体验约束、场景的问题。
杨志伟认为，传统零售业到电商，再从电商回到实体店是一个螺旋式发展过程。绝对不是说线上到了线下，或者线下到了线上，他们必须提升让1+1大于2，提升新零售、新消费体验、新商业模式。“螺旋式发展的过程和技术、移动互联网连接，大数据驱动息息相关，这些基础设施带来了行业变革和新O2O融合机会。”杨志伟说。
“填坑之战”
但在生鲜创业者王志飞看来，虽然生鲜零售高频刚需，GMV也非常大，看上去并不是那么“美好”。
“阿里的生鲜零售没做起来，因为商品价格昂贵。”曾在阿里集团任职过的王志飞说，盒马是餐饮结合，卖高档海鲜和烹饪，客户偶尔体验，并非高频，“生鲜行业可以通过互联网改变行业效率，但供应链成本和流量依旧是个难题。”
侯毅在谈到当下“生鲜超市+餐饮”模式将餐饮作为新零售标配时表示，“一定酸甜苦辣，各有各的收获”。
侯毅坦言，“在市中心做餐饮很好，因为中午有大量的人群来会吃饭，但你去了社区，你发现周一到周五中午，餐饮生意很差。这个时候，你就得反思在哪一类商圈的店，我们要高配餐饮；在哪一类商圈的店，我们要低配餐饮。”
2019年伊始，盒马开始布局“一大四小”门店体系。即盒马鲜生以4000平米以上的大店担当“一大”的模式，覆盖购物中心，模式为“生鲜+超市+餐饮+外卖”。另有四小，分别为盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站。
以前，盒马选址以人气旺、核心区域型商圈为主，比邻高端社区，方便做纵深客群经营，保证相对稳定的消费力和客流。其消费人群画像集中于有房、有车一族，占客户比重为65%~70%，平均消费力能力高。过往，盒马对自身客户群的定位是对价格不敏感，对品质、新鲜有高要求的群体。
“大多数人还是价格敏感性驱动，在打中高端市场的时候，难度较大。”杨歌说，忠实客户相对还比较少，大多数人群都是尝鲜。
在杨歌看来，类盒马模式的“生鲜超市+餐饮”业态，多是通过“包装”做独立零售品牌、高级连锁门店及生鲜产品。中高端、高质量的门店及蔬果生鲜模式要在产品的高效物流仓储及细化管理上下功夫。
众海投资副总裁张烨秋向人民网创投频道表示，目前，生鲜零售市场高度分散，但各个玩家仍然有利可图，是一个具备颠覆可能性和价值的行业。“从品类来看，生鲜品类是一个高购买频次且在一定区域内具备马太效应，容易规模提速。 另外，近几年下游互联网渗透率足够高，上游随着物流和冷链资源、技术的完善，借助互联网颠覆，原有行业在这几年也看到曙光，一旦这个模式成立，不仅仅只卖生鲜。”
在杨歌看来，生鲜零售店通常有五种成本，商品的采购经销成本、仓储成本、物流成本，店面和仓储工作人员的运营管理成本（一般来讲，小店3个人左右，大店则5到10个人，一般的小型仓3到6个人，大型仓在20人以上），以及金融成本。
杨歌算了一笔账，在中国二三线城市，中小体量门店通常在50到100平米，甚至低于50平米，SKU在千种以上，客单均价低于30元，平均耗损率在5%~10%，店员四个人左右，每个店员月工资大概2000到2500元，每月销售额在5万至10万。
“小店客单价很低，平均在30块钱以下，但消费频次高，这样的话，一个店的流水做到月销售额10万就是极端了。”杨歌说。
杨歌说，小型创业公司做不到这点，小公司在系统管理和人员招聘、金融层面、供应链的成熟及成本上都有劣势。
侯毅毫不避讳地说，新零售有很多坑需要去改变，需要进行“零售填坑之战”。他直言，“我们也在反思，盒马的商品是不是最佳的商业模式？”
盈利困局
有券商人士认为，至于盒马，其自2016年开出第一家门店至今，单店盈利始终是其难以逾越的鸿沟。
近期，三江购物在《三江购物俱乐部股份有限公司关于全资子公司股权转让暨关联交易的公告》中称，将出售子公司浙海华地给杭州盒马；同时，浙海华地营业收入占三江购物2018年营业收入的比例为7.00%。
这里，浙海华地是盒马原来在浙江地区的加盟商，共有4家盒马门店。而三江购物2018年营收为41.33亿，由此不难算出浙海华地营收约为2.89亿。另外，2018年浙海华地净利润为-2349.14万元，这也不难看出4家盒马门店的亏损状态。
永辉云创向人民网创投频道称，超级物种的核心定位是品质食材体验店，而餐饮是为食材打造最好的“试吃体验感”，也是引导用户购买食材的重要前提，他们希望用户在超级物种餐饮体验后，产生购买食材的意愿。“作为零售品牌，我们最终目的是食材零售。”
“体验式消费无疑是吸引客流一种方式，但到底是体验主导还是消费占主导，我认为门店最终靠消费者的消费把成本赚回来，体验只是一种感觉。”杨歌说，门店在体验感上，要高设计、低成本，投入比产出高，但你花了大量的成本在体验上，而体验本身的现金回流不好。
杨歌说，目前，生鲜零售只是打造体验感觉和提升市场热度，这种新零售模式还是通过展现形式吸引客流，从C端增加影响力。另外，生鲜零售要把B端做强，继而再去映射其他领域，这其中与宣传品牌和增加市场黏性有关。
2018年9月，侯毅在阿里集团投资人大会上分享的数据显示，截止到2017年7月，七家运营1.5年以上的盒马门店，单店日均销售额超过80万元和单店坪效（平均营业面积4000平米）超过5万元，线上销售占比超过60%。但对于2017年和2018年新拓门店的状况却未提及。
据北京晨报报道，盒马最小的门店面积也在4000平方米到6000平方米，开店成本在几千万元不等，算是“重资产”。
“开店成本很高，经营难度大。”杨歌告诉人民网创投频道，单个门店回本周期在18个月内。也就是说，在这期间打平运营成本再收回开办成本，就可具备生存能力，形成一个较好的财务模型。但是，收回成本的前提条件是门店月现金流为正、每个月有净利。
“如果你在18个月内，收不回来成本，这个模型就不佳，所以18个月就是一个门槛。”他说。
在张烨秋看来，目前，尽管各区域内陆续有头部品牌出现，但国内生鲜零售市场仍然比较分散，这不仅受制于各地需求的差异化，还受制于背后非标品保质期短、生产集约度低的供应链体系。
招商证券商业零售首席分析师宁浮洁向人民网创投频道表示，既可到店消费又可到家消费的本土化“生鲜超市+餐饮”门店模式，是零售行业发展的一个趋势。由于到家与到店相交叉，在门店前端上给C端用户的感受可能类似，但后端的供应链能力不同。“但供应链的打磨需要较长时间，包括盒马也在探索。”
宁浮洁说，新零售门店要将商品结构，随着门店所在地区进行调整；另外门店要打造面向中高端、中低端等全等级、全品类划分的多维度供应链体系，降低采购成本。
资本助力
在外界看来，马云的“巡店”意味着阿里集团正式“认亲”盒马鲜生。
早在2016年，首家盒马门店开业后便获得阿里巴巴集团1.5亿美元战略投资，甚至被视为阿里新零售战略的重要一环。此后，盒马开启了疯狂扩张之路，短短三年时间内，盒马已在全国布局150家门店。
侯毅曾公开表示，盒马将是阿里新零售的核心项目，并且会共享阿里生态的诸多资源。
“生鲜是个大事业，需要大体系的支撑，要么有巨额资本，要么投入足够时间。”百果园创始人余惠勇说。
深圳的百果园做了18年水果生意，去年获得由中金智德、中植资本、中金汇融等机构投资的15亿元人民币B轮融资。但百果园在前七年都亏损。
此后，百果园开始拓宽边界、寻求自身增长，战略发展方向从一家专业、垂直的水果连锁商，转向生鲜领域，推出独立生鲜平台“百果心享”。
百果园运营总监孙鹏认为，对于生鲜零售而言，单纯做渠道意义不大，企业布局生鲜市场应该跳出单纯的模式创新和服务创新。“要做就做成生鲜食材里的小米，做好商品，做好供应链、做好生态链。”
在杨歌、王志飞等多位新零售行业人士看来，生鲜零售门店要成功，一定要翻过四座大山，一是行业资质和政策，二是地产，三是互联网流量，四是供应链。
他们认为，在这四个方面有极强的优势，通过精细化运营把成本降低，生鲜零售门店才能生存。
杨歌说，“生鲜超市+餐饮”连锁门店往往需要前置仓，以满足少则100个SKU，多则四五千个的SKU。
“你要收回前置仓的建造成本，基本上需要在3到5年之间。一般来说，小前置仓一个区一个，大前置仓一个市区一个，如果大前置仓在4年以内收回成本，那这个商业模式就很好，但大多数的前置仓都在4年以上才能把成本收回。”杨歌说。
在杨歌看来，像永辉这种公司，它已经拥有连锁超市和供应链，然后再“自上而下”去开生鲜门店，前置仓和供应链相对成熟，有利于店面在早期控制经营成本。
杨歌认为，“自上而下”的零售大品牌，本身具备极强的运营能力和融资能力，财务模型轻便，可以度过开办和迭代周期，它们更容易度过3到4年的瓶颈期。
“如果创业者‘自下而上’去拓店，一旦运营效率上不来，在18个月内，收不回成本，而又要去继续建仓，在没有极强融资能力的情况下，根本活不过三年。”
“农村包围城市”
这几年，大批生鲜零售门店在资本助力下，犹如“雨后春笋”般涌现。
据前瞻产业研究院提供的《2016-2021年中国生鲜电商行业解决方案与投资策略规划报告》提供的数据，2011年，我国生鲜电商市场规模仅为10.5亿元，到2012年增至40.5亿元，同比增长286%，到2013年生鲜电商市场规模为130.2亿元，同比增长221%，2014年生鲜电商市场规模为260亿元，同比增长100%，2015年市场规模为560亿元，同比增长115%。
冻品在线CEO林志勇在接受媒体采访时表示，生鲜电商市场渗透率在4%，这很正常，生鲜这一领域目前还处于一个高度分散状态，并没有形成寡头市场，无论是京东、天猫、阿里等生鲜频道所占据整个市场份额都不是太大。
王志飞坦言，他和其他生鲜创业者都在摸索新零售模式，对于“生鲜超市+餐饮”模式而言，探讨模式是趋向刚需还是个性化。如果趋向个性化，即使是同一种模式门店也都各有设计；如果要选择体验式，那就是餐厅的路线，切入市场，最终还是切入大众刚需，回归下沉。
杨歌认为，中国是个典型“农村包围城市”的市场，只有下沉了才能做好。对于生鲜零售而言，你想增值这一部分，难度非常大，最终走向高端餐饮的路线才能继续。不可能既做中低廉的供应链，又做这种高端的体验，这样就两套体系分叉了。”
“盒马、7FRESH，超级物种等生鲜零售门店，是在入口点捕捉大众眼光，让消费者觉得这种模式很好玩、很新鲜。但最终这种模式又不得不选择‘下沉’。”杨歌说。
在杨歌看来，生鲜零售很像抖音，如果你定位于一线城市，持续时间不会太久，用户量也不会增长到4亿以上，所以下沉到大众人群才能做大。
杨歌认为，目前，生鲜零售门店也是抖音经历的过程，最终是网红商品占据主导地位，商品多样化，毛利高，流水速度快，单店坪效足够，这可以根据中国市场的情况调整，但不管新型的餐饮店，还是生鲜零售店，甚至消费品零售店，大同小异。
张烨秋也表示，全国性生鲜大品牌的窗口期，已对大多数新进入的创业公司关闭了，生鲜行业创业，尤其是尚未获得巨头企业支持的创业者，应该调整自己的定位，聚焦在巨头尚未进入的市场，致力打造区域性头部品牌。
“生鲜零售的市场，可能出现基于全国供应链和流量的独角兽企业，甚至可能出现基于不同区域的多个独角兽品牌。”张烨秋说，不过，SKU丰富度、履约效率及成本、性价比，折旧率等要求生鲜创业者要做好流量和GMV规模，还要基于大流量和大GMV，建立深层次供应链，打造产地优化能力。
（应采访者要求，文中王志飞为化名）
