文 | 程兆谦 浙江工商大学工商管理学院副教授
几个月前，马云宣布一年之后将不再担任阿里巴巴集团董事局主席。这引发人们对“创始人退出”这一话题的关注。
在企业追求基业长青的路上，创始人的角色究竟该如何定位？是国王、父亲还是仆人？
创始人悖论
很少有人意识到，在创始人和他创办的企业之间，存在一个根本性矛盾，即“创始人悖论”。
一方面，企业成长需要创始人的投入与成长，投入越多、成长越快，越能推动企业成长。反过来，创始人也有了更多时间、更多资源与机会塑造这家企业，从战略、组织到文化全方位地让企业打上自己的“烙印”，形成以自己为核心的系统。
另一方面，处于这样的状态越久，企业对创始人的依赖程度就越深，系统自身的闭合越紧密，凡是不认可、不适应、挑战这一秩序的人都会离开。
然而，一旦企业所处环境发生非线性变化，再加上创始人自身的成长停滞了，自满保守了，企业就有可能陷入危机。
一个完整意义的成功创始人，应该是“进”得漂亮，“退”得潇洒。然而，对于大多数人来说，“进”得漂亮是欣赏的、乐见的、容易理解的，但对于“退”的认识却是模糊不清、不甚明了。
相比进，退更难，需要智慧和远见、以及对人性弱点的克制与超越。
“退”的前提与基础
无论是王石、柳传志，还是马云、何享健，他们的“退”都是预先规划的，常常还是公开预告的。
早在1999年，年仅39岁的王石就把总经理位置交出来了；马云在2013年从CEO位置上退下来，也不过48岁；2000年联想一拆为二，杨元庆与郭为各领一方人马，正是柳传志苦心安排的结果；何享健虽然退出较晚（70岁），但很早之前就决定不把美的办成家族企业，而是交给职业经理人团队来经营。
因此，对他们来说，“退”是一个自然而然、水到渠成的过程。早一点退出，交到合适的人、团队手里，是对自己负责，对企业的未来负责。
从容不迫的背后，是充分的准备、铺垫。
在预备退出的过程里，他们有计划地引入了若干力量来缓解“退”的冲击，为企业未来的可持续发展打下良好基础。这些力量主要是指团队、梯队、制度、文化，它们分别代表集体的力量、时间的力量、普遍的力量、价值观的力量，是对创始人个体局限在不同角度的超越，也成为创始人避免抛物线形职业生涯最可依赖的力量。
换言之，如果说这些创始人有什么共同点的话，最大的一点就是，他们相信团队、梯队、制度和文化的巨大力量，认为它们比任何伟大的个人都可靠得多、重要得多。
王石谈起自己对万科的贡献时说：“我给万科选择了这个行业。我们建立了一个制度，这个制度简单来说就是我们的规范、透明、团队。万科没我在的话，会发展得更好。我很欣慰，我看到了。”
柳传志素以重视管理（“管理三要素”）、企业文化著称，强调打造“斯巴达克方阵”，把联想做成一家“没有家族的家族制企业”。
为了实现让阿里巴巴成为102年企业的愿景，为了让自己顺利退出，马云做了非常多努力和铺垫。早在2009年9月，马云宣布包括自己在内的18位创始人集体辞去元老身份，改用合伙人制度，并于2010年正式开始施行。
阿里巴巴的文化非常强势，是众所周知的。这首先要归功于强劲的考核，所有人业绩考核一半得分与价值观有关，无论是国内还是国外，几乎没有第二家企业这么做。
国王、父亲和仆人
创始人的顺利退出，需要解决很多问题，跨越诸多障碍，如接班人的培养、传承过程的管理等。
然而，最大的障碍来自创始人自己，核心问题是他如何看待自己与企业的关系。是把自己看作企业的主人、国王，还是父亲，抑或反过来把自己看作企业所代表的伟大事业的仆人？这里面是颇有差异的。
“国王”是相当多人的选择。在创业初期，这是必要的。“国王”意味着快速决策、承担责任、敢冒风险。然而，一旦过了合理的界限，它就成为了一种病态：高高在上，一言九鼎，应者云集，无人能反驳，甚至搞崇拜、神秘化。沉迷于“国王”的角色定位越深、越久，对企业的潜在阻碍就越大。
如果把企业当作“儿子”，自己定位为“父亲”，情况会好得多。但凡明智的“父亲”，都会培养“儿子”，给其空间，培养独立的思考能力、行动能力，有朝一日离开“父亲”或者“父亲”离开后，开辟属于自己的领域。
我们认为创始人还可以更谦虚一些，把自己定位为企业的“仆人”。
企业不仅是营利机构，更应该是一项伟大事业、一场看不到尽头的接力赛，而自己恰好举起了第一支“火把”；企业不仅是自己的，更是员工的、客户的、合作伙伴的，自己取得的任何成就都离不开其他人的支持合作，而自己恰好发挥了聚合、联接的作用。对于大多数企业来说，达到阿里巴巴、万科、联想、美的的规模或许永无可能。但是，柳传志、马云和王石的“退出之道”，却可以为企业的创始人们学习、借鉴。
创始人修炼为成功的企业家，有很多难关，这也许是最难的一关，不是坚持，不是突破或创新，而是逐步放下，从“国王”到“父亲”，再到“仆人”，也就是从“大我”到“小我”，再到“无我”。
