文|王明春（上海智栈企业管理事务所创始人&首席管理学家）
在企业系统中，组织体系，是为任务而存在的；组织，是面向行动的。组织设计应该百分之百的以任务为导向，任何与任务无关的都是多余的和没有存在价值的；组织设计好坏的评价标准，仅在于其对任务实现而言的有效性和效率。但1人企业，不存在组织问题；真正的无人工厂，也不存在组织问题，只有工艺设计和工程性方法等纯技术性问题。组织，一定是涉及多人的，是任务的集成工作体系。上海智栈企业管理事务所认为，组织设计的目的就是建立这类体系，再没有其它的目的。企业的任务组织体系，外在的表现为一个企业的组织结构和规则体系，见下图1。一个企业的组织能力，主要取决于它能有效集成多少人的才智和能量；组织管理，天然的与人力资源管理关联在一起。组织体系与资源体系（包括对资源体系的设计）结合，构成企业的功能体系。
集成的含义是：连接、增强、协同、集约性与完整性。集成，包括对人的实体性能力（如科研、创新、设计和生产等）的集成，也包括对人的管理能力的集成；包括对劳力的集成，也包括对智力的集成。集成，不是根据是否控制或拥有来定义的，而是根据是否能有效连接适合的人，并使其在企业的任务过程中发挥效用来定义的。
组织设计的核心问题，是人与任务的关系模式问题，包括派生的人与人（以及由人构成各类主体）之间的关系模式问题。把任务放在社会人力资源环境中实现，在更高的资源维度和更大的资源范围内构建企业的任务工作体系，而不仅仅是在企业自身的组织范围和资源存量下实现，是一个趋势，同时，企业走向一种相对开放的人力资源模式和轻人力资源模式（上海智栈企业管理事务所提出的一个概念）。
专项管理制度，可理解为专项工作体系，是对专项组织体系、工作模式、管理流程、方法、工具、机制和相关规定等的专门性设计。不同企业可根据需要从不同维度分类设计，比如进度、质量、安全、环境和经济管理制度；比如市场、销售和财务管理制度；比如知识产权、工艺和设备管理制度；再比如科研、创新、生产、运营、采购和平台管理制度，等等。不同领域企业任务要求的侧重有不同，专项管理制度体系也会有一般性差异，如核电生产企业会更强调安全生产管理，进而安全生产管理制度的建设；如食药品生产企业需要更加注重卫生和质量管理，进而卫生和质量管理制度的建设等。
所有的管理工具（如管理流程、制度、机制、方法和软件等）都是集成工作体系的“组件”和模块，都是为了实现这种集成所做的专门性设计；也是企业（作为主体）管理能力的构成，与个人管理能力互补，同时，企业管理能力的增强，也可降低对个人管理能力和要求的要求，或者，可以使个人管理者能够管理更多的管理对象。管理工具，必须以集成“工艺”（或者说，组织模式）的实现为导向进行设计，而不能以所谓的专业化原则为导向进行设计——比如，不能从所谓的人力资源管理的一般性原则出发，进行特定企业的人力资源管理的设计；再比如，不能仅从信息技术的技术维度，设计特定企业的信息组织模式，等等——传统的职能维度的、教科书式的组织设计思维是错误的，颠倒了目的与手段的关系。
激励约束机制，其实是专项管理制度的一种，是为了解决人的“主观能动性”问题而进行的方案设计，包括企业与个人的关系模式设计等，其背后是对“人”的假设和管理逻辑，并与企业的任务组织模式和人力资源类型相关。
多任务（包括项目）企业，则应构建综合集成的组织体系，或者说，集约型组织体系：若每个项目都是独立的组织体系，则不利于对人力资源的集约性使用，企业整体看，组织效率不高，因此，对多任务企业而言，要在单个任务（或项目）组织的有效性和企业整体效率之间取得平衡。实践中，基于项目管理的组织模式，是一种典型的综合集成型组织模式。项目管理，是对多任务或任务差异性的一种解决方式，是一个管理“中间件”。项目管理，并非某种特定的形式，从组织表现上看，有从项目协调员到项目公司的丰富多样的具体形式，单一任务的企业也可以理解为是一个固化的项目公司。
而复杂项目（如航天项目，可能涉及几十个专业，并可能跨越从基础研究到小规模定制的若干阶段；再如飞机制造，可能包含几十万个零部件等）的企业，则需要构建多层级的任务集成组织体系。
需要对企业目标和任务进行解构，才能对组织进行真实和具体的设计。任务的解构与重构，是组织设计的一个基础性工作。任务解构和重构有维度之分，除传统的产品、职能和市场维度之外；还有许多其它维度，如:创新与生产、共性与个性、确定性与不确定性、平台与运营，以及以客户为中心或客户导向（一种提高企业经营效率的方法）的维度等；任务解构与重构的维度的改变，是组织模式转型的一种（即企业宏观组织模式的转型）。同时，任务解构和重构还有层次之分，如项目层次、环节层次、部件层次、工序层次及活动层次等，以满足不同深度的组织体系设计需要。企业管理能力，是影响解构与重构的维度和层次的一个因素，专业化维度的解构和过细的解构，会增加任务组织体系中的工作接口和管理的复杂性，因此，管理能力不强的企业的任务解构与重构应相对综合一些、一体化一些和整体一些。
任何企业，其实都是一个复杂任务系统，研发和业务经营是任务，变革和转型、企业文化建设、企业数字化、管理改进等也是任务；对企业系统的认知如果过于简单，一定会导致组织设计的简单化、粗略和空泛，从而不利于企业的发展。同时，任务解构与重构还应是一个动态变化的过程，越是发展变化快的企业（如创业阶段的企业），越需要频繁的组织调整。
组织设计要达到一定的深度，过于粗略和空泛的组织体系（包括制度）设计，其有效性和效率是要打折扣的。组织设计深度包括主体深度、细化和具体化。其中，主体深度最大是到个人层次；细化最大是到活动层次；而具体化则可以是无穷无尽的。细化和具体化，是组织体系设计的知识化与个性化的结果和表现，它的实现往往需要有一个认知发展过程，并需要有行业和任务专业知识为基础。组织设计深度的发展，是组织发展的一种。
战略、目标和经营目的是企业的总任务，具体任务都是总任务的构成或子任务。组织，是对企业经营的实现，是对战略的实现。任务改变，如转型与业务延伸等，则需要重建或扩建企业的工作体系和人力资源体系。没有组织支撑，一切都是空。上海智栈企业管理事务所认为，企业家们需要一个功能强大（而不是规模强大）和高效的组织去实现目标，去创赢未来；传统企业，则需要通过组织重整、组织转型、组织再造和组织效能的提升等最终实现对自身继续生存和发展问题的解决。
来源：上海智栈企业管理事务所
