文 | 高皓 清华大学五道口金融学院全球家族企业研究中心主任
有人说，二代是含着金汤匙出生的，他们的起点是很多人终其一生也无法达到的顶点。但是，这种论断或许有些短视，如果从更为宽广的时空背景来看，中国下一代企业家如果不能迎接新的挑战，父辈创造的企业可能很快付之一炬。
原全国工商联副主席、海鑫钢铁创始人李海仓的儿子李兆会，短短十几年就把这家山西最大民企做到破产重整，2018年11月6日太原市中级人民法院把他列为失信被执行人，限制乘坐飞机、高铁，就是最近的例子。
我们研究了多家世界领先的家族企业，聚焦于下一代企业家的发展路径，识别了三种基本模式：创业中接班、颠覆式创新和战略性投资。我想拉长时间尺度，以30年作为衡量单位，分享不同国家的三个世界500强案例。
创业中接班
“守业”在今天这个快速变革的时代是一个伪命题，因为无业可守。只有不断创新突破，在创业中接班，二代才有可能让企业生存下来。
三星集团董事长李健熙很早就预言了“全球超竞争时代”的来临——每个行业的生命周期都被科技化、全球化、金融化大幅压缩，行业龙头在特定时间内创造的竞争优势，会导致全球的激烈竞争，竞争优势带来的超额利润很快就会消失于无形。
三星电子可以说是当今亚洲最具竞争力的企业，从数字上看，2018全年销售收入达到2200亿美元，净利润530亿美元。这是什么概念呢？——三星电子一年的净利润就超过了小米的市值。
大家知道今天如此强大的三星电子是怎么来的吗？1974年，二代李健熙建议三星进入半导体行业，但被父亲李秉哲无情拒绝。李健熙非常坚定，用自己的个人积蓄收购了韩国半导体公司50%的股份，由此奠定了三星电子的根基。时至今日，三星电子位居世界500强第12位，构成了整个三星集团体量的70%——这一年，李健熙32岁。
1987年，时年45岁的李健熙从父亲手中接过权杖，那时的三星只是一家韩国二线企业，排在前面的还有现代、大宇等，但30年之后，三星集团销售收入超过韩国GDP的30%，旗下17家上市公司市值占据了韩国股市全部市值的30%，全球超过42万员工，拥有3家世界500强企业——三星电子、三星人寿和三星物产。
李健熙不但把这家以贸易、食品和纺织等传统产业为主的韩国本土企业，完全转变为一家横跨电子、金融、生物科技等100多个行业的多元化跨国集团，而且在全球竞争最激烈的半导体行业脱颖而出，相继超越了索尼、诺基亚等巨头，成为与苹果比肩的全球顶尖消费电子企业。
如果把时间拉回到30年之前，刚刚接班的二代李健熙，完全可以利用三星在韩国形成的政府、资金、品牌等巨大优势形成国内多个行业的垄断地位，赚尽最后一个铜板。但他走了一条少有人走的路，举全集团之力，将三星打造成了真正具有全球竞争力的科技引领型企业。
在艰难登天的过程中，接班人不但需要具备预见未来的远见和勇气，更需要拥有挑战自我的企业家精神。在“无业可守”的时代，只有永远创业、超越成功的接班才是真正的接班。
颠覆式创新
实业是创造财富最主要的源泉，但坚守实业并不意味要固守着一代当年创业的本业。
泰坦尼克是号称“永不沉没”的超级邮轮，但是如果它不幸撞上冰山，已经开始沉没，人们要想活命就只能弃船登舟，否则只有葬身海底。对既有产业的颠覆往往来自看不到的角落，有人说，方便面企业不是被竞争对手打败的，而是被外卖打败的。与其等着被别人颠覆，还不如自己主动来做颠覆式创新。
LVMH集团掌舵人伯纳德·阿诺特（Bernard Arnault）打造了全球最大的奢侈品集团，以700亿美元身家成为欧洲首富，但在30多年前，他只是一家小型企业的迷茫富二代，身处传统的工业建筑行业，全部资本只有4000万法国法郎（约合675万美元）。这位不甘平凡的二代企业家只用了短短30年就把规模增长了1万倍。
传奇的起点发生在1976年，27岁的阿诺特在进入家族企业工作的5年后，居然向父亲提出了一个令人震惊的主张——卖掉家族企业！阿诺特认为旧有的行业没有前途，不如趁早变现，尽快进入更好的产业。最终，他不但成功说服了父亲，而且主导了整个交易过程，以4000万法国法郎出售给罗斯柴尔德下属公司吉耶里，从此开始了家族企业的颠覆式创新之路。
1984年，36岁的阿诺特在拉扎德银行等金融机构和英国、中东等投资者的支持下，斥巨资收购了长期亏损的国企博萨克集团，随后出售了公司几乎全部资产，只保留迪奥和乐蓬马歇百货。从此，阿诺特走上了纵横捭阖的收购之路。
在30多年波澜壮阔的职业生涯中，他陆续收购了路易威登、酩悦、纪梵希、娇兰、宝格丽、豪雅表、Kenzo、Loewe、Celine等几十家公司，打造了全球唯一一家横跨葡萄酒和烈酒、时装和皮具、香水和化妆品、腕表和珠宝以及高端零售五大主要领域的奢侈品巨头。
时间是最好的尺子，30多年前在法国拥有4000万法郎的家族数不胜数，但今天在整个欧洲无人能够超越阿诺特。如果年轻的二代阿诺特当年没有坚决卖掉父亲引以为豪的企业，就不会有颠覆式创新，更不会打造与父辈创造的建筑施工企业风马牛不相及的时尚帝国，这个家族也早就被淹没在漫长的历史长河之中了。
战略性投资
家族传承有多难？巴菲特曾经说，家族传承就好像是从2000年奥运会金牌选手的后代中，选择2020年奥运会的参赛选手。成功的概率微乎其微。
企业家是残酷竞争中的胜者，大浪淘沙，九死一生，一将功成万骨枯。1家成功的企业背后可能意味着99家倒下的企业。你能保证你的下一代也一定是那个被市场选择的人吗？
如果下一代不愿意接班企业，或者没有驾驭企业的能力，家族还有什么选择？我们把第三条路叫做战略性投资。江山代有才人出，下一代要学会跟更有能力的创业家合资、合作，通过投资来补充家族人力资本的不足，从而更好地创造价值。
我2017年曾带领清华五道口全球家族企业研究中心团队远赴斯德哥尔摩，拜访了瑞典首富瓦伦堡家族第五代掌门人雅各布·瓦伦堡（Jacob Wallenberg）先生。瓦伦堡家族控制了3家世界500强企业——ABB、爱立信、阿斯利康，还有我们很熟悉的伊莱克斯家电、北欧航空、跟李嘉诚合资的电信公司Three等，都是这个家族的产业。瓦伦堡高峰时曾经雇佣了瑞典40%的劳动力，控制上市公司的市值超过斯德哥尔摩交易所全部市值的40%，可谓富可敌国。有趣的是，如此庞大的产业帝国，总部只有82个人。
雅各布那次见面时笑着说的第一句话让我印象深刻。他说，在中国最应该感谢瓦伦堡家族的人就是马云。首先是出钱，阿里巴巴的A轮投资者有三家——银瑞达（Investor AB）、高盛和富达投资（Fidelity），而银瑞达是瓦伦堡家族办公室，高盛和富达也是瓦伦堡邀请投资的——对任何一家科技创业企业来说，A轮投资者总是最重要的。
更重要的是出人。我们经常看到这样一个故事：1999年一位台湾人放弃了70万美元年薪，追随马云每月拿500元人民币工资——正是这个“马云背后的男人”造就了阿里的神话，他就是蔡崇信，阿里巴巴原CFO，现在的副董事长。
大家想想，20年前什么工作能够拿这么高的薪水？即使放在今天这也是非常高的待遇，那时蔡崇信35岁，耶鲁大学法律博士毕业，在华尔街短暂工作几年后，正在担任瓦伦堡家族办公室的中国投资经理。
这背后的逻辑很值得玩味。一个远在万里之外来自北欧的古老家族——瓦伦堡到达斯德哥尔摩的时间比瑞典王室还要早，而ABB早在1908年就到中国了——20多年前就进入了当时经济体量还很小的中国。瓦伦堡家族坚定地认为，只有让老钱骑上全世界经济发展最快国家下一个首富创造的白马，才能实现家族财富的基业长青。正是因为拥有如此清晰的战略思考，瓦伦堡家族才能用最好的待遇，聘请年轻的超一流人才，并委以重任，来系统性地落实投资逻辑。
瓦伦堡入股阿里巴巴是战略性投资的最好案例。雅各布告诉我，瓦伦堡家族只做外部人才无可替代的事情，而且要聚焦做，做到极致。第五代家族成员不在任何一家控股或参股公司担任CEO或高管，他们只是扮演好股东和董事的角色，制定未来战略、决定高管人事、进行审计监督，组织最好的资源，让最优秀的人去创造。
需要注意的是，我们所说的是战略性投资，而不是财务性投资。哈佛大学John Davis教授曾经对1982～2011年上榜福布斯的美国企业家做过实证研究，结果发现，只有战略性投资才能让家族长久地保有财富，而财务性投资带来的只是短期回报。
创业中接班，颠覆式创新，战略性投资——这是二代企业家发展路径的三种基本模式。在二代职业生涯的不同阶段，还会出现三种基本模式的组合，或者互相切换。下一代的成长没有统一的模板，只有最适合自己的路径，他们首先要根据客观条件和主观意愿确定基本模式，然后再根据发展变化进行动态调整。
过去40年的改革开放孕育了一大批优秀的中国民营企业，但是与三星、LVMH、瓦伦堡这样的全球产业巨头相比，中国民营企业从整体上看还太弱小，有些即使已经具备了一定规模，但仍然缺乏真正的核心竞争力，很容易被淘汰。打造世界级企业不是一代人的独角戏，而是多代人的接力跑。
我们特别期盼，下一代企业家无论走哪条道路，都能站在父辈巨人的肩膀上，在未来40年的职业生涯中，打造出更多世界级民族企业，实现基业长青的中国梦。
（本文是作者高皓在2019亚布力论坛第十九届年会上的演讲内容。）
