文|Power设计
对购物中心而言，商业调整从来都是一个不变的命题，与时俱进的调整是保持购物中心最佳经营业绩和持续竞争优势的重要措施。
购物中心调整的终极目的是租金收益的提升，同时商业品质的提升也是资产增值的重要体现。购物中心定位分析即通过分析整场经营状况及外部环境变化得出调整结论。
01、需求结构分析
需求结构方面，重点关注城市消费水平、区域人口结构、项目周边交通三个方面的变化。如果在3年的时间（过往3年及未来2—3年）中，上述三个方面已经或即将发生重大改变，+就认为定位可能需要调整。
判断城市消费水平的主要指标通常包括当地社会消费品零售总额、城镇人均可支配收入、城镇人均消费支出、消费品价格指数等。
区域人口结构主要包含消费人口构成和该部分人群的消费能力两个方面。
项目周边交通则指道路及公交、轨道交通和停车条件等方面。
02、供给结构分析
单从需求结构来判断定位是否需要调整还略显单薄，还应结合供给结构（周边商业环境及未来竞争格局）来综合判断。
临近区域是否有新的商圈诞生、区域内是否有新的商业项目入市、现有或潜在竞争对手（同类可比项目）的品类覆盖及品牌组合情况如何、以及对本项目的影响等，都是调研和分析应关注的方面。
03、定位合理性判断
通过以上宏观数据采集和周边市场的调查，同时结合自开业以来购物中心的客流、销售等关键数据的横向对比和趋势分析，基本可以得知购物中心的定位是否符合当前市场需求、及其调整方向。
购物中心经营分析即通过分析各业态、品类及品牌的落位效果及经营表现，为落位调整提供建议。
购物中心的定位归根结底是客群的定位。当客群确定后，需要通过业态、品类组合，以及适合的品牌级次来诠释其功能定位。
相比复杂的定性分析，直观的数据呈现更能揭示真相，因此，购物中心的经营分析围绕客流、销售、租金、租售比等客观数据来进行。
04、品类、业态组合分析
在购物中心内部，不同业态代表不同类型的消费需求。定位趋同的购物中心，其业态配比也类似。每个业态都有各自不同的特征，在购物中心内都承担着不同角色和功能，有租金贡献比较高的商家，有吸引客流的商家，也有功能补充型的商家等。
如：餐饮聚客能力强，但租金贡献较低；服饰销售额高，却是人流消化型而非客流带动型业态；生活精品、配套业态能有效丰富购物中心的多维度触点从而增加购物中心可逛性，但此类业态受地域等多方面因素的限制，现状就是优质品牌资源不足以支撑购物中心的招商需求。
只有不同类型的商家合理配置，才能使购物中心的整体效用达到最大化；只有各业态和各品类形成微妙的动态平衡，才能实现商家和业主的双赢。
05、品牌布局及功能分区分析
如果说购物中心的定位是灵魂、业态及品类组合是骨骼的话，品牌布局就是血肉，只有品牌分布合理、荤素均匀搭配才能充分体现购物中心的整体魅力。购物中心内的商家之间应强调相容性、互补性，毫无关联的商家进入购物中心将失去主题聚集的价值和意义。好的品牌布局不仅可以和谐共生，而且能产生相互促进的“化学反应”。
因此，购物中心在进行品牌组合搭配时，需要考虑商家之间的关系、定位主题与整体利益，从客群共享性、风格和谐性、价格匹配性等多方面进行权衡，使整体效益达到最大化。
■品牌布局
提到品牌布局，绕不开动线问题。购物中心内部动线存在几个关键节点：入口、中庭、主力店相临区域、动线端头及次动线等，即使单一动线也存在上述节点、同样面临功能分区问题。
动线节点中：入口和中庭是购物中心的门面，不仅客流量大，而且展示性好，应设置与广场定位吻合的、具有行业代表性和良好业绩表现的品牌；主力店相临区域往往是继入口、中庭之后又一个客流密集区，该区域的品牌布局要与主力店形成自然衔接，让顾客不产生突兀感，使其在不知不觉中穿梭于主力店及边厅店铺之间。
受地块形状、地形高差、建筑结构、外部交通、内部动线，甚至滚梯走向等的影响动线端头及次动线等区域会形成购物中心的客流冷区。冷区难以改造且成本较高，但通过合理的品牌布局仍可得到改善。端头店铺适宜设置符合本楼层定位的次主力店（从店铺面积、品牌知名度、吸客力方面都应起到标杆作用），从而引导和调节客流。
■ 功能分区
除动线节点以外，另一个关注的方面即功能分区。针对超过150米的单一动线，需要通过功能分区增加其可逛性，就像通过装修打破房屋的单调格局一样。
针对复杂动线，功能分区也是化解次动线客流冷区的好方法之一，尤其是当无法利用主力店带动次动线客流时，将整个次动线区域规划成客群统一、风格和谐的功能区（如潮牌聚集区、儿童主题区等），再加上导示系统的完善，将起到等同于主力店的改善效果。
06、调整方案及租金建议
租金是购物中心的主要收入来源。在商业筹备阶段，为了吸引目标商家、保证招商和开业率，往往会降低首年租金标准。当3年租赁决策期满时，购物中心已逐渐成熟，有条件提升购物中心的租金水平。
■影响租金的因素
有过商业运营经验的人可以立刻列举出一系列指标，如：城市级别、商业成熟度、区位条件、周边可比项目租金水平、业主投入及收益期望、当地市场品牌及代理商资源等；而对于单个店铺来说，其租金水平会受到楼层位置、面积大小、规划业态等因素的影响。
不过，归根结底，商家的承租能力与其销售收入和所属行业普遍利润率密切相关，即：商家赚多少钱决定了其能支付多少钱。各行业都有一个被普遍认可的租售比区间（租金及物业管理费等占销售收入的百分比），超出这个区间的商家经营压力大，不稳定；低于这个区间的商家，租金尚有提升空间。
■ 租金提升空间判断
首先，对购物中心过去两年及第三年的租金完成情况进行总结和预估。完成情况良好则有条件实现租金提升。
其次，针对各品类商家的盈利模式和承租能力进行深度研究，确定出各品类的合理租售比区间；再根据购物中心的历史销售数据，通过合理的租售比区间推导出商家未来可承担的理想租金增长值区间。
最后，还要就当地市场商业的平均租金水平进行调研，用于修正确定最终的租金增长值。
07、什么样的商业应该进行调整
■ 从商业地理角度分析，人口始终缺乏有效支撑的商业
商业地理学意义上提到的消费人口支撑绝对是所有实体商业的经营的根本。缺乏人流支撑的商业，要想做旺，相比成熟地段的商业需付出超出10倍的努力，同时还需要超精彩的产品和大量的营销宣传作为铺垫。
商业地理意义上的人群辐射半径铁律无论在哪个城市都会被印证。这里所说的人群就是项目周边的常驻人口和城市人流潮涌的核心节点附近人口。
总结一下，如若借用现代技术重新审视当前项目所面对的商业地理环境，仍然觉得人气不足，潜在消费动力因素不能驱动商业项目的经营，从原则上来看，这些不符合区域经济地理的商业建筑形态都需要调整。
■ 商场规划理念陈旧，没有合理空间的商业项目
总体来看，这种人流发动机主要体现在两个层面上：特色主力店、特色环境空间。按照这样的逻辑来考虑，那种无法进一步设置人流发动机的商业，本质上存在致命的缺陷。
当前最流行的成功商业项目里，一个商场里特色主力店往往是：电影院、潮流零售大牌、儿童娱乐馆、溜冰场、文化艺术中心、人气餐饮、时尚运动健身店等，这些主力店几乎都是公认的人流发动机。
还有一类项目，本身就是由次主力店构成的，整个商场内都没有独特的、体量占比较大的项目，但又能做得非常精彩，它可能是个公园，更可能是个剧场，如上海K11和北京芳草地等，这时候就需要靠空间主题的创意。
因此从上述两方面的逻辑来看，有几个硬件条件的缺损将导致项目需要大幅改造甚至炸掉重建：
（1）传统百货式的柜台空间。新兴商业要想具备生命力，必须具有体验空间。因此当那种传统百货商场式的层高，已经无法满足体验空间的设计。为展示空间或者特色主力店而配置的挑高中庭，就是需要突破原有结构进行再造。
（2）人流动线的致命错误。没有环形人流动线的商场，往往会出现大量的尽端廊道。人流没法引入，将导致窝藏在廊道尽端的店铺人流很少到达，从而门课罗雀。这也是商业设计中的致命的大忌。
（3）柱网过密，层高过低，导致商家展示形象面太差。商场最重要的功能是陈列和展示，而密集的柱网和过低的层高，都是展示形象的杀手因素。
08、7大手法进行商业改造
■产品再定位
每个商业体的脱胎换骨的过程，最重要的是认知和把脉市场趋势。日常生活中，我们最怕的就是对市场趋势的漠视和错判，对微观市场特征的模糊认知。产品定位的本质是：我的客户是谁?我有什么与众不同?客户为什么会来买单?
■优化业态
商业建筑绝对是形式服务于功能的产物。但好的形式往往能够优化内容上的经营。优化调整业态，是建立在大量的预招商和财务数据分析工作基础上的。业态优化的决策必须以财务数据模型为依据，以强有力的备选业态及品牌库作为支撑。
■ 立面翻新再造
建筑外表皮是一个商业项目最重要的标识。好的立面用元素和构图诉说着一个项目的内在气质和主题特色。符合现代审美和个性化的立面，是商业精神内在展示的重要元素，给传统商业以新的面具。用广告、色彩、灯光、材质、构图等手法设计的立面，就是其内在商业气质的最佳表达方式。
■ 室内空间主题重构
如果说建筑立面的再造代表了新兴商业的精神气质，那么室内空间主题的重构就代表了新型商业灵与肉。电影院式空间也好，剧场式空间也好，公园式空间也罢，无论哪种类型的空间主题，决定了这个项目的独一无二性。未来好的商场经营者本质就是一个大片的导演，你想说什么故事，就在这个数万方的空间里造梦。他可能会拍文艺片，可能会拍专题片，可能会拍科幻片，可能会拍时尚片，可能会拍动画片，把商场打造成梦工厂的思想意识革命，是决定成败的关键。
■优化功能设施
从大到一个商场内部的管线设施、声光电设施、舞台效果布局，到小到一个商场的休憩花台、功能座椅，卫生间形象，都是。如果说管线如同血管动脉，声光电如同美容品，那么这些细小的细节空间则代表了每一寸肌肤上的细胞。
■提升软件服务
线上数据支持绝对是未来商业服务亮点。实体商业面对线上电商最现实的态度应该是合作。越快的合作、越紧密的合作，一定是商业经营升级转型策略的要点。
■跨界经营
商业与艺术、文化、健康等方面的联姻是当前最常用的经营手法。
相关调整案例：
1、上海K11
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开发商：新世界中国地产
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开业时间：2013年
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商业面积：4万㎡
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项目品牌总量：150+
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品牌调整比例：15%
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业态/品牌创新：生活方式集合店/跨界复合店
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调整效果/业绩表现：营业额双位数增长
调整背景/原因：太平洋百货、玛莎百货......新一轮关店潮笼罩上海天空，而作为国内商业标杆，一直不断迭代的K11给全国百货零售行业，做了一份完美的调整方案。
调整思路/品牌引进：新引进30多家特色品牌；其中，7家为中国首店，10多家为上海首店。并偏爱小众品牌和加码生活方式类/文创类品牌，主打特色餐饮，引领消费升级。
调整效果/业绩表现：2016年营业额保持双位数增长，高端会员的总业绩增幅达34%，年度平均客流提升约30%。
2、北京三里屯太古里
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开发商：太古地产
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开业时间：2008年
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商业面积：12万㎡（南区）
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项目品牌总量：200+（南区）
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品牌调整比例：70%（南区）
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业态/品牌创新：潮牌/设计师品牌
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调整效果/业绩表现：2016年总业绩34亿元（同比增长6.3%）
调整背景/原因：2015年，北京三里屯太古里销售增长3%，相较2014年、2013年的19%、17%，总业绩增幅明显放缓。
调整思路/品牌引进：
从早期的运动休闲为主，到时尚潮牌为主，并引进轻奢和化妆品。不断提升项目的时尚指数，将目标客群更聚焦在年轻潮人身上。
在符合时尚潮流定位的基础上，选择品牌注重独特性，引进首进国内或北京的品牌，或者概念型店铺，像陈冠希的Juice就是北京首家店，餐饮更有很多是北京独家。
调整效果/业绩表现：调整一年后，即2016年总业绩34亿元，同比增长6.3%；南北两区客流量分别增长31%、57%，2016年年底租用率达100%。
3、北京SOLANA蓝色港湾
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开发商：蓝色港湾有限公司
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开业时间：2008年
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商业面积：13万㎡
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项目品牌总量：400 +
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品牌调整比例：25%
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业态/品牌创新：幼儿园/品牌旗舰店/品牌概念店/单品餐饮
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调整效果/业绩表现：2016年总业绩22亿元（同比增长10%）
调整背景/原因：北方市场对开放式商业街区Mall的认知不强，项目定位与业态规划主打年轻时尚，当时招商压力较大，品牌能够填满商场是主要任务，在这个起步发展过程中开始随市场需求做调整变化。
调整思路/品牌引进：
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2009-2011年，开启第一轮调整；
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2012年，第二轮调整启动，一是对现有中餐品牌进行升级调整；二是借助南侧水岸街独有的景观优势，将原有的服装零售业态调整为健康西式餐饮；
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2016年，进入第三轮调整阶段。
调整效果/业绩表现：2016年总业绩22亿元，同比增长10%；客流增长20%；租金收入增幅近8%。
最后
商业项目的改造本身是创新试错的过程，中国商业地产正在进入一个密集的创新试错期，上述7大点，基本构成了商业再造的几个重要工作方面。
从目前市场调研来看，体验为王的理念正成为行业主流，其“魅力”不仅仅是源源不断的人流，更是引领产品消费向趣味消费、品质消费方向迈进。越来越多的传统购物中心逐渐打破购物的单一属性，从时尚品位、科普学习、医疗美容等各方面寻找多样升级消费体验的出路。
对于现在的购物中心来说，本身承担的角色绝不仅仅是只有“买”这一方面，越来越多的消费者更加希望可以在一个场景里实现自己更多的需求。这也导致电竞、射箭、VR体验、空中球场、室内运动馆等体验业态持续火热。
因此，越来越多的购物中心开始不断完善自己本身的功能，将更多可以加入的配套功能加入进来，用以满足更多消费者的更多需求，而增加功能这一方面对于本身的用户体验来说绝对是有好处的。
在当今的社会和经济环境影响下，购物中心的发展也越来越快，而想要做到更快发展的最重要的方法就是不断的提升消费者的体验，让消费者在购物的同时更能感受到人文关怀，这也是未来购物中心发展的一大趋势。
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