2月18日，小米开始新一轮组织调整，并推行层级化，被外界解读为“去扁平化”。
一、小米为何频频做组织调整？
小米上市7个多月，已进行了3次组织架构调整。
第一次，2018年9月，被称小米史上最大规模的组织变革，组织管理上，成立组织部和参谋部，刘德、王川分别担任组织部长和参谋部长，业务上，新成立四个互联网部门和智能硬件部门，雷军亲自加码互联网和IoT的发展。
第二次，2018年12月，小米将销售与服务部改组为中国区，小米高级副总裁王川兼任中国区总裁，线下销售和线上业务的两位中国区副总裁向王川汇报，王川向CEO汇报。
第三次，2019年1月，小米手机部成立参谋部，产品成本部并入手机部参谋部，参谋部负责手机业务销售运营、业务经营分析、成本核算等业务。
值得注意的，本次组织调整，原小米集团人力资源部副总裁王小薇离职，小米目前人力资源由组织部副部长金玲暂管，我们猜测，接下来，小米的整体人力资源管理还会有变数。
为什么小米频频做出组织调整，背后有什么意图？
1、第一次组织调整：属于小米公司上市之后规范化管理，以成立组织部和参谋部为契机，主动做干部年轻化和人才梯队建设，尝试从集团角度做战略的牵引和执行。
2、第二次组织调整：核心点其实是人事安排，除了雷军之外，算是小米二号人物的高级副总裁王川上位，为雷军分担管理职责。
3、第三次组织调整：此次组织调整的重点是小米手机部门，尽管从战略上，小米希望LOT有所突破，但小米目前业绩爆发点始终还摆脱不了手机业务。
查一下小米最近的业绩。根据IDC中国市场数据，小米2018年四季度出货量同比降低了34.9%，比公开承认销量下跌的苹果还要触目惊心。
从业务数据角度，不难理解，2019年以来，小米管理团队有多焦虑。
总得来说，任何一家公司的组织变革，首先关联的是业务战略调整，比如最近苹果手机业务下滑也在做组织调整，其次关联的是组织能力的匹配，比如阿里每年的组织整合，背后就是团队和leader的打磨，小米也不例外。
二、小米为什么要员工层级化？
如今，创业公司范儿的扁平化管理，似乎越来越越不适合小米了。
最近《财经》等多家媒体报道，小米正逐步推动管理层级化落地。在一份最新的层级计划中，小米专员级别为13级左右，经理为16级到17级左右，总监为19级到20级左右，副总裁为22级。
其实，这并非小米第一次层级化尝试。
2016年初，小米召开名为“2016小米闹天宫”年会。雷军现场表示2016年将继续坚持“去KPI”战略。他称，2015年的小米被“出货量八千万台”的心魔所累，过得一点都不开心，所以小米2016年将保持初心，坚持做最酷的产品，享受创业过程，开开心心地做事情。
但是，事与愿违。2016年，小米手机销量下滑严重，年销量仅为4150万部，相比上年同期的6490万部下跌36％。
于是，2016年开始，小米在MIUI部门试点了层级制。一位不愿具名的小米负责人透露，“大家觉得整个公司业绩做得不好肯定是有一些问题的，谁也说不清楚问题在哪，那就都改改看看。”
随后，层级化又在小米电视部门试点，到现在基本扩展至全公司。有小米员工告诉《财经》记者，小米目前上班要打卡，而且在今年春节后考勤尤其严格，部门也设有KPI。
这也就意味着，小米正式告别曾经引以为豪的扁平化管理。
当然，扁平化并没有想象中那么美好，小米一名产品经理大禹在知乎数落“扁平化的不足”：
1、扁平化会阻碍项目精细化。
扁平化需要每个人都是多面手，即要干总监的事又要干实习生的事。但是人的精力是有限的，两方面兼顾大概率会两方面都不精细。层级化的优势在于高级人才专心项目判断，中间人负责拆解任务，初级人员负责落地执行。
2、扁平化会让公司无法授权。
公司大了，一次运营活动可能涉及到几个部门上百号人联合行动。扁平化难以做到合理有效的授权，好的层级化就是授权给对应层级的人。
3、扁平化容易带来更多资源浪费
公司小的时候，扁平化即便带来损失，问题也不大，但随着公司的发展，如果一个人都能负责几百万几千万投入的事，很容易造成资源浪费。
4、扁平化会给人才招聘带来阻力。
高级人才是公司的核心竞争力，但高级人才是有很多非物质需求的，比如title、平台加成、授权范围等等。扁平化会让这种非物质需求满足度极大的降低，从而导致高级人才流失。
所以，大家不要过度迷信任何一种管理，所有的管理方法论都有自己的边界条件，扁平化也不例外。
三、员工层级化意味着什么？
所谓员工层级化，本质就是公司管理的精细化，公司要更规范，不能像初创公司那样“简单粗暴”，一刀切的管理。
其实早在2017年，雷军就表示小米要逐渐走向精细化管理。在2017年的一次线下分享，雷军表示：
“我觉得小米之前在管理上的创新走得有点过，今天在往回收，在找平衡点。现在谈小米的成功还为时过早。小米的整个精细化管理的思路和调整是去年开始的，我估计还要再调一两年时间，才会找到一个最佳的平衡点。”
在人力资源管理方面，其实并没有“员工层级化”的提法，员工层级化实际就是讲“员工职业发展通道”，公司要可持续发展，必须要考虑员工有多重成长路径。
说得比较直白一点，公司人多了，但管理的坑不够了（不能人人都是总监、总裁），“员工职业发展通道”就是“挖新坑”，让员工有更多的坑可以选。
横向挖坑，就是“横向职业通道”，你可以选择管理、技术、市场、销售不同的发展路径，鼓励员工尝试换部门换岗位；纵行挖坑就是“纵向职业通道”，其实就是鼓励员工坚持一条道走到黑。
互联网公司的员工职业发展通道，主流的是双通道设计（管理、专业/技术），最典型的是阿里巴巴，最近闹得比较凶的“阿里离职女高管”事件，女主本身就有两个等级，管理等级M4和技术等级P8。
还有三通道设计（管理、技术、操作），如京东，因为京东旗下还有很多一线操作性岗位。
还有四通道设计，最典型的是腾讯，内部叫族，分为技术族T，产品族P，市场族M，专业族S，腾讯的人力资源就属于S3。
“员工层级化（员工职业发展通道）”应该如何设计，有什么规律？
1、员工层的职业通道设计：大家可以参照腾讯案例，一般都是划分5或6个等级，每个等级细分2-3级，员工到头了18级左右，小米和华为设计的是22级。
2、管理层的职业通道设计：推荐大家读拉姆查兰的《领导梯队》。拉姆查兰把管理层从管理自我，逐步成为集团最高的领导者，也有6个大台阶。
最后，还是恭喜小米逐渐从小公司成长为大公司，所有大公司要走的路，小米也不例外。
