本文节选于慎思行译著《战略简史》
编辑 |慎思行 Yibin.P
慎思君：
新年伊始，如法炮制的战略规划亦开始实施，如何让结果落地，如何发挥战略的力量？
这个长期萦绕所有企业决策者和战略管理者的话题，从未得到过完美的解决。即便在顶级的咨询公司中，对于发挥战略力量的诠释也各有千秋。
今天与各位分享的文章来自于《战略简史》一书中的片段节选——触发贝恩公司创立的故事。贝恩公司因其独特的文化以及低调务实的作风，虽然受到很多人的关注，但却鲜有人真正地了解这段历史。
公司创始人比尔·贝恩先生更是咨询业内的一个传奇人物，在其创立、经营乃至到后期隐退的职业轨迹中，亦有很多跌宕起伏的趣闻与故事。
到底贝恩公司的独特文化与低调作风从何而来？这源于其缔造者对于战略力量的理解，这也成为了与其他战略咨询公司差异化开来的基石。
在比尔·贝恩的职业生涯中,有不少不喜欢他的人,他也给同事带来了很多不信任感和不满。首当其冲的,还是他在 1973 年离开 BCG 成立了自己公司的行为。
如果列举当时人们对他离开 BCG 动机的揣测,恐怕写起来要占很大篇幅,其中绝大多数都类似“他想接管 BCG,而布鲁斯不允许”。而贝恩自己则从他观察到的 BCG 同事在工作中产生的问题开始谈起。
贝恩注意到在 20 世纪的 60 年代晚期到 70 年代早期,典型的 BCG 项目一般会持续六周,最终结果则会以报告的形式呈现给客户。
所以,一个问题始终困扰着他。长期以来,顾问都是呈上报告后就转身离开,并不会进一步跟进以确认项目是否真正产生了效果。
更重要的是,与企业的规划者不同,真正的最终决策者似乎只会阅读报告总结摘要的那部分内容。他开始困惑,是不是 BCG 的顾问并不需要撰写这么精美细致的报告, 揭示如此令人惊异的观察过程,并且提供翔实完备的数据支撑,而应该更侧重于帮助客户去落实这些发现。
在那段时间里,贝恩跟朋友聊天时曾经说过,“我感觉我就是一个在孤岛上的顾问,不断地写着报告,然后把它放进瓶子扔进水中,再转到下一个项目做同样的事”。
如今,他回忆起自己当时沉重的心情:“我(写报告时)并不知道,或许永远也不可能知道,那份研究我到底做得怎么样。”而这又指引他走向更终极的问题:“我们的客户真的因为我们的努力而赚到更多的钱吗?”
彼时,咨询公司也已无法从客户手里赚到那么多钱了。贝恩在范德堡大学募集资金的过程中学会了一个道理,“从一个曾经给你签过支票的人手中拿钱,总是比从没给你签过支票的人那里容易”。
而 BCG 的短周期、一次性项目,至少在 BCG 增长矩阵出现前,并没有在现有客户群中打造业务的可持续性。所以,这意味着 BCG 必须要不断地争夺新的客户资源,支出更多的营销费用,发送出更多的《管理新视野》,并组织更多的商业会议。
而贝恩认为灵光一闪的那一刻即“贝恩公司真的开始”的瞬间,发生于他为联合碳化物公司及其最大业务部门的负责人沃伦·安德森准备项目建议书的过程中。
出于对 BCG 此前为公司所做一些小项目的认可,安德森邀请比尔·贝恩来公司曼哈顿总部进行交流。谈了 15 分钟后, 安德森给自己的老板公司 CEO 佩里·威尔逊(Perry Wilson)打了电话,告诉他或许这些想法他也会感兴趣。随即他们两人被邀请去了威尔逊的办公室。
贝恩借鉴了近期在棋术上的一些思考,整合完成了一份 BCG 伦敦会议所需要的汇报。这份汇报展示了一个理论,当一个竞争者在一项业务上对公司形成了实质性负面冲击时,或许可以通过打击对手相对较弱的业务来进行反击。
亨德森称赞这一构想“非常有意思”,而贝恩则开始不断思考,应该如何将这一理论融入给联合碳化物公司的项目建议书。
之后的几年,在贝恩公司创立后,批评者和赞誉者都将贝恩公司的成功归功于比尔·贝恩善于同客户公司高管建立关系的能力。
一些批评者甚至在背后说这是贝恩的斯文加利效应(Svengali Effect)，就像乔治·杜·莫里耶 (George DuMaurier)在小说中构想的催眠师那样,夺取受害者柔软的心,并且让它们屈从于自己的意志。
有鉴于此,这次在联合碳化物公司的简短对话非常有趣也富有开创性,既包含着机遇即获得统治性优势的机会,也包含困境，即危险和失败。
“我们正坐在小桌旁,”奇怪的是,“这个小桌子好像就是你下棋时用的那种”,在宽敞的办公室里,光线从巨大的落地窗透射进来,一直到对话结束, 光线才渐渐退去,所有这一切都让这次对话显得有些“超现实”,贝恩说。
我将联合碳化物公司全部业务的经验曲线都展示给他们看,然后我拿出随身携带的笔记本,给他们讲我在伦敦做的推演,并且和他们一起谈论竞争和不断变化的商业态势,资本主义自身的部分运转逻辑已经不可避免地决定了到底谁能够赚大钱。然后我补充道,“显而易见,现实世界会比这更复杂一些”。他们点头,“我们算是相当幸运的人了”。
(我告诉他们)如果你要用整个人生跟一个 IQ 很高的人进行一次比赛,那你想比什么? 井字棋、跳棋还是国际象棋?
我相信肯定是国际象棋,因为国际象棋最复杂,所以有最多的可能性。而现在,我把那个人的 IQ 改为和你一样,那你需要看多少国际象棋图谱和理解多少象棋大师残局?要么你在棋术上比他高明多了,要么你就得比他准备得更加充分, 比他思考得更有战略性。
然后,调整归零。
因为这实在是太复杂了,而在这个世界上,在这样体量的公司里和这样级别的高管中,你们是唯一和我聊到这些的人,这也给了你们一个先机。如果明天,其他公司有了这样的谈话,那么这个先机的时限就只有一天。
如果你们现在想尝试真正去推进公司的业务发展,就需要从公司整体的视角来进行观察,公司所处的竞争环境错综复杂,利润和安全的获得最终也都取决于公司如何蜿蜒曲折地穿过这个四面楚歌的世界。如果我们真的可以开始,那么你们就有机会领先一大步,得到你们应该得到的所有利润。
三个人整整谈了五个小时。聊完之后,威尔逊和安德森开始觉得焦躁不安。他们请贝恩回去后准备一份项目建议书,详细描述 BCG 到底会为他们做什么、将花费多久时间以及这一项目要花多少钱。
贝恩说道:“这是一次自由的讨论,我亮出了对那时世界上最重要公司的一把手和二把手所能展现的最好的战略概念,从这个意义上讲,贝恩公司从这一刻起就诞生了,我用尽浑身解数描绘战略的复杂之美。而他们也理解了,并且对它喜爱至极。”
这份建议书由一封长信构成,这是贝恩从亨德森那儿学到的,他在开头写道“亲爱的沃伦”,然后在一段优美的措辞后,写上了最赚钱的一行字:“经典的战略研究将按照以下方式展开。”
他规划了一个项目轮廓,描述了将如何诊断联合碳化物公司所有部门的业务,应用了最先进的理论框架进行分析, 并将结果糅进一个整合的战略之中,为客户打造业内独一无二的竞争优势。
此后不久, 贝恩还将这份建议书展示给一些 BCG 的同事。 他说, 他们的反应是“回以大笑”。因为并不存在什么所谓的“经典的战略研究”,至少 BCG 从来没有这么说过。所以这份文件展现的,更多是贝恩自己想要做的, 而不是任何一个 BCG 现存的项目类型。
这份建议书的一些特征的确展现出了与 BCG 标准业务流程不同的鲜明特点,它也同样具有贝恩想要在贝恩公司实现的咨询商业模式的核心。
在此之前,就像所有传统的咨询顾问那样,BCG 也遵循着一个项目接一个项目的运转模式。它与客户的关系是断断续续的,因为其取决于客户那边到底发生了什么事情。而 BCG 本身对战略的专注则演进得相当缓慢,仅有少数例外如为米德公司所做的整个公司层面的业务。
比尔· 贝恩提出了一项更为彻底的研究, 以致他根本无法为客户估计完成这个项目需要花费多少时间和项目成果最终将是什么样子。
有别于传统上为整个项目支出一笔固定的费用,他要求联合碳化物公司为此每个月支付 25000 美元,这在当时是一个令人咋舌的价格,因为那时 BCG 一般项目的整体费用也不过 15000 美元。
而且,贝恩承诺的项目成果不仅包括一系列报告, 还包含每个月顾问同客户召开的会议,在这些会议上顾问将与客户就什么已经完成了,什么需要完成达成一致意见。
贝恩公司的业务同 BCG 最大的不同点则更为微妙,并在随后使得贝恩公司看起来比起其他咨询公司凶悍。在 BCG 中,大家默认顾问所提出的想法和思想都是可以共享的,而比尔·贝恩则完全相反,他希望战略项目与众不同、 独一无二甚至秘而不宣。
我们甚至可以说,同他所有的同事都不一样,贝恩认为战略和竞争的力量具有非比寻常的重要性。
贝恩说,BCG 对待他的建议书的态度使得他意识到,是时候离开 BCG 了。
