记者 | 周伊雪
1月19日，京东商城举行了2018年年会，在这次会议上，担任京东商城CEO半年多的徐雷首次发表公开演讲，在这次演讲中，他剖析了京东当前的问题，以及京东该如何求变。无论是对外还是对内，这都是徐雷上任以来最重要的一次亮相。
2018年是京东多事之秋。从年初到年末，京东股价跌去六成。一方面，互联网红利、电商红利在消逝，京东商城的营收增速在持续放缓。另一方面，竞争环境在加剧，京东面临着淘宝和拼多多的双重夹击。在2018年Q3，京东商城甚至罕见地出现了年活跃用户数环比下降的情况。
“2018年是京东历史上内外部环境变化最剧烈的一年，在经历十几年高速增长后，商城进入到大变局时期，各种不确定状况接踵而至。”徐雷说。
在内焦外困之下，2018年7月，徐雷被任命为京东商城轮值CEO。几个月后，京东商城进行了一次架构调整，此次调整关键点在于：第一，减少汇报层级，组织扁平化；第二，构建大中台。
事实上，据界面新闻记者了解，此次京东变革范围不止于京东商城，而是覆盖了包括京东商城、京东物流、京东数科等京东集团的全部业务线。就在数天前，京东数科CEO陈生强宣布，未来3年内，京东数科核心管理层中85后比例要超过30%（这一数字目前为10%）——京东要组织年轻化也是徐雷此次演讲中强调的重点。
一位熟悉徐雷的人士曾告诉界面新闻记者，在京东众高管中，徐雷比较自我，几乎从不穿西装，不愿被条条框框束缚。他的讲话风格则比较坦诚和务实，对问题不避讳。与他接触过的人多以“江湖”、“义气”来形容他。
从这份5000字的演讲稿中，可以看到这位京东商城新任CEO的风格：较少篇幅谈成绩，更多则是谈京东出现的问题以及京东要如何解决。徐雷透露，去年12月初，京东商城的核心高管用了4天4夜的时间，针对商城的战略进行了深入的研讨，目的就是在当前的环境下进行主动求变。
在演讲结束时，徐雷说现在京东正在解决的是，“从哪里来，到哪里去”的命题。他的演讲就是回答这个命题，一言以蔽之——“心迷则此岸，心悟则彼岸”。
以下为徐雷演讲中的要点，由界面新闻在不改变原意的情况下编辑：
谈问题：
徐雷认为，在全球经济形势下行背景下，中国经济也遭遇挑战，再加之互联网人口红利消失，网络零售红利消失，京东面临更残酷的竞争再所难免。
但向内看，京东商城的组织能力和行为方式也出现问题：
客户为先的价值观被稀释、唯KPI论和“交数”文化盛行、部门墙越来越高、自说自话、没有统一的经营逻辑、对外界变化反应越来越慢，对客户傲慢了。京东由一个行业的颠覆者变成了被挑战者，但思想上和机制上都没有做好相应的准备。
谈经营理念：
徐雷强调，京东商城的经营理念是以信赖为基础、以客户为中心的价值创造。三个关键词是信赖、客户、价值。未来这条经营理念既是京东战略的顶层设计，也是行为规范的底线和红线。
过去京东评估某个业务要不要开展、某个品牌要不要给特殊的政策和白名单，考核是A还是C，只有GMV和财务指标，这导致很多短期利益至上的行为被纵容、很多的资源被白白浪费，很多不符合客户价值的事情多次发生，而且不同部间由于屁股坐在不同的位置，各说各话，推诿扯皮，缺乏统一的话语体系和行为逻辑。
未来“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”将成为商城“业务决策的标准、资源分配的依据、绩效考核的导向和组织文化的核心”。
“在这里，我明确的希望大家：以后做任何的事情，先对照我们的经营理念，想想要做的事情是否违反了信赖原则、是否以客户为中心，究竟有什么独特价值？只唯真，不唯上，对照经营理念而不是上级的命令工作。”徐雷说。
京东商城未来几个重要变化：
第一：从单纯追求数字，到追求有质量增长的变化。
徐雷认为，京东商城的增长思路和增长方式要发生彻底的转变，未来将寻求的是“有质量的增长”。这包含三个方面：增长的可持久性、可盈利性和可持续性。以长期利益为代价获取短期利益的事情坚决不干，盲目投入资源，没有独特价值创造的事情坚决不干，盘剥合作伙伴、饮鸩止渴的事情坚决不干。
第二：从单纯以货为中心，到以客户为中心的变化。
一直以来，京东都是一个中心化开放式货架的经营模式，这与京东自营供应链的基因有关，也与互联网零售早期的模式有关。但随着技术的发展、多种移动互联网场景的出现，大众消费市场正在被细分消费场景所取代，零售的边界正在由中心化卖场延伸到任何可以触达用户的地方，无论是社交、短视频，还是资讯、游戏，亦或是线下各种业态，其中都有形成交易的机会和需求。
一盘货打天下的时代已经过去了，如何能够对客户需求进行精细化、分层次的深刻理解，在正确的时间、正确的场景，给对的用户提供最适合的商品及服务，已经成为了京东必须要面对的问题。
第三：从纵向垂直一体化的组织架构，到积木化前中后台的变化。
11月份，京东商城进行了一次大规模的组织架构调整，将原先以品类为核心的纵向一体化架构，变成了以客户为中心的前中后台的架构。徐雷表示，大中台将是京东商城永不停歇的超级引擎。徐雷将牵头建设包含供应链、技术、营销、客服、基础平台业务等在内的大中台。
第四：从创造数字到创造价值的人才激励导向的变化。
在蒙眼狂奔的时代，京东对于人才的考核也几乎是工厂式的，重“量”不重“质”；未来，京东要为具有开拓性的人才提供更合理、甚至是激进的薪酬激励，让能者上，庸者下。同时，也将加速组织的扁平化，减少汇报层级，加强一线授权，打破常规，营造更加开放创新的工作氛围，让更多年轻人承担关键任务，走上核心岗位，为组织提供更多的新鲜血液和持续的动能。
徐雷认为，上述四大变化，单独从每一项来看，都不亚于对组织进行彻底的重写，尤其是对于超过3万人的大型商业组织来说，更是极具挑战，可以预见到过程会异常艰辛、异常痛苦。但面对艰巨的2019年，经过管理团队的仔细论证和统一共识，京东所有人都看到了希望。
