作者：司徒达贤
家族企业的基本特色是：相关人员同时拥有家族中的角色与企业中的角色。这些角色重叠固然形成了家族企业的主要优点，但也可能引发角色冲突所带来的困扰。
任何组织的运作，都需要为成员创造互相信任、相似的价值观以及未来的共同目标，并进而建立互相容忍的态度以及开放的沟通方式，这些都有助于组织的永续发展。大家都知道，要在组织中建立这种共同的文化很不容易，然而以家族为基础所发展出来的企业，这些条件极可能在一开始就已具备。这是中小型企业，或创业初期，“家族”与“企业”这两个不同的组织平台，往往高度重叠的主要原因。
研究家族企业管理，必须从此角度切入，看看应如何设法降低角色冲突所带来的负面作用。
然而，这两个组织平台的性质以及存在目的在根本上的不同，又形成了家族企业内部潜在的角色冲突——“家族”对成员行为的期望，以及分配权力与资源的原则，和企业不一样，从经营者到各级成员，极可能为了配合家族的角色期望而牺牲了企业的目标。
● 家族的原则是“长幼有序”，企业则应该“用人唯才”。如果弟弟的才能高于兄长，兼具家长身份的企业负责人，究竟应依家族的原则来让哥哥接班，还是依企业的原则，由弟弟来掌权？同理，若在优秀的专业经理人与资质平凡的家族成员间做升迁抉择，应秉承什么原则来处理？
● 单位主管是晚辈，部属之中却有人是家族中的长辈。在领导与要求的过程中，如何兼顾或切割公私两者的立场？
● 单位主管是家族以外的专业经理人，部属则是老板的子女或第三代。在正式组织中，主管和老板还隔了三层，但这位部属却与上上级有经常见面的机会。这时，单位主管在行事上如何做到公事公办；对部属之间的任务指派与绩效考核，如何才能做到公允，实在困难。
● 企业重大投资或交易的决策，有时会牵涉到企业目标与家族目标的矛盾。这两种目标的取舍应如何拿捏，也有一定的挑战性。
● 一个家族可能同时掌控好几个企业；一家企业也可能由若干个家族同时投资。这种一对多甚至多对多的复杂网络关系，其潜在的角色冲突与目标取舍、资源分配问题，更值得大家研究检视。
事实上，许多企业虽不是从家族开始，但创业伙伴之间，也存在着师生、校友、同乡，或过去任职于其他机构时的从属关系，其非正式组织中的角色关系，与“家族”也颇为类似。有些企业十分自傲于其股权及治理完全没有家族的介入，然而上述这些角色重叠与冲突，多少还是难以避免。因此，“非家族企业”的管理，也可以从家族企业的研究中得到若干启示。
