文|中外管理杂志记者 辛国奇
责编|李靖
三只酒杯，“咣”地碰在一起，在安静的饭店里发出清脆的声响，随后，酒杯被重重地放在桌上，掌声和喧闹声迅速点燃了整个饭店大堂。
2018年岁末，隆冬的北京寒潮频袭，但京郊顺义的一个温泉酒店里，却热闹异常，一家公司刚刚在此开完决定未来的高层会议。三位举杯人碰杯后，分别挨桌去敬酒，目的是为达到稻盛和夫所倡导的“微醺”。
三位举杯人，分别是首佳顾问董事长高喜善、首佳顾问董事高级副总裁宋生华、首佳顾问董事高级副总裁高志霖，整整一年前，他们在没有任何资本助推下，将分别已是各区域“老大”的公司，合并了。
此举一时在业内引起哗然。谁都知道，一些公司的合并重组，往往后面都有资本的力量，诸如美团点评、58、赶集，滴滴、快的，有时还是创始人迫于压力不得不去合并。为何这三位，要在整个盘子只有几百亿、堪称“小众”的评估行业，吃螃蟹呢?
故事还得从近20年前说起。
1、“00派”向原单位借钱创业
2000年前后，国家要求房产评估等鉴证类事业单位进行改制，与政府职能部门脱钩，以避免既是运动员又是裁判员的混乱定位。员工们可以继续选择留在体制内，也可以选择离开创业。高喜善、宋生华和高志霖当时都选择了后者，理由分别是“出去闯一闯，探索一下有挑战性的事情，无非失败了打份简历重新找工作”、“觉得还是应该做一些更市场化的工作”、“在事业单位干都看得见底，混日子是可以的，想干事其实挺憋气。”
于是，成长经历极其相似的三人，分别从北京、武汉、嘉兴的房管部门辞职下海，创立了自己的评估公司。但起步还是艰难的，高志霖当时创办的浙江和诚房地产估价公司，连注册资金都凑不齐。
“当时买断工龄1000块钱一年，我和另外一位合伙人总共补偿了几万块。”高志霖回忆说，“所以公司注册资金都是房管处借给我们的，等慢慢有钱了再还回去，完全从零开始。”
作为从体制内跳出的“00派”，高喜善、宋生华和高志霖是幸运的，他们赶上了房地产发展的黄金十年，因为三人本身都是科班出身，专业能力也强，公司业务发展的都很快。“很庆幸当时选择对了，感觉人生有时候选择和努力是同样重要的。”高喜善对《中外管理》说。
刚下海时，公司90%以上的业务都是土地出让评估，如地价审核等。但从那时起，高喜善就觉得做企业一定要适应环境和市场变化，他觉得这种单一业务虽然利润还不错，但抗风险能力还是不够。
所以公司发展稳定后，高喜善就主动开始拓展抵押评估业务、拆迁评估业务和一些咨询类业务。
这个“多元化”的转型，事后证明极有“先见之明”。
2004年3月，国土资源部、监察部联合下发了《关于继续开展经营性土地使用权招标拍卖挂牌出让情况执法监察工作的通知》，要求从2004年8月31日起，所有经营性的土地一律都要公开竞价出让，是为著名的“8.31大限”。
当时，高喜善创立的北京首佳房地产评估公司很快从土地出让评估转型到土地招拍挂评估，避免了政策变化带来的冲击。
业务结构随着市场变化主动去调整和变化，这是经营任何公司的真理，但在评估行业尤甚，因为它服务的是政策性极强的房地产业。
另一方面，做这一行，一定要守法合规，否则“出了事都会来找你”。高喜善告诉《中外管理》：“做了评估之后法院判案、抵押贷款、拆迁补偿就以此为依据了，如果有虚假或者有猫腻是要承担法律责任的。”回想起创业经历，一个故事让高喜善记忆犹新。
2001年发生了全国闻名的沈阳“慕马”大案，彼时某“大陆富豪”卷入其中，其开发的沈阳某房地产项目，正是首佳公司做的评估。没想到评估完成后，委托企业随后又伪造了一份评估报告，把报告里的土地证进行了调换，以达到用“小面积土地”抵押，获“大面积土地”贷款的目的。
事发后，公安机关前来调查，最后一对比才发现，委托企业在土地管理部门办理抵押登记时，把其中几页进行了“调包”。虽然此事与自己无关，但还是惊出高喜善一身冷汗，也让他认识到做这一行，保持专业能力、控制好风险非常重要。所以他把首佳公司的企业文化定为：“业精为首，诚信为佳”。
此事件，也间接“影响”了”首佳公司的全国化进程，因为如果效仿当时的主流模式，高喜善认为会有不可控的风险。
2、另辟蹊径的“好学生联盟”
经过多年发展，三人创立的北京首佳房地产评估公司、武汉国佳房地资产评估公司、浙江和诚房地产评估公司都成为所在地区的领头羊。
高喜善感觉到自己的公司发展遇到了瓶颈，但对于走出北京他还是很迟疑。因为“外地市场不是很透明，市场环境也存在很大差异。”
但部分公司客户却有全国化的趋势，这时如何去服务好这批客户，成为高喜善头疼的事。“我不太认可开分公司的形式，很多公司就是在当地找一个很牛的代理人，用你的品牌资质在当地拿项目，有变相透支品牌资质的风险。”高喜善说。
这对于把控业务质量和风险，无疑带来了极大难度。“这钱赚得肯定不踏实，所以没敢做。”
但有同行这么做了，2010年在评估行业业务收入已排名全国第一的首佳公司，在随后一年被“全国化”的友商赶超。
高喜善决定“另辟蹊径”。由于评估行业内部经常在一起交流，高喜善、宋生华便认识于多年前的“估价机构联谊会”。
新想法萌生，高喜善立刻找到行业里两个老朋友商议，宋生华就是其中之一。所以他们商量，选一些在价值观、理念、业绩、品牌、服务水平都较为领先的各地机构一起成立一个平台。通过这个平台进行资源整合、信息共享，技术交流，共同为客户做好服务。
这一举动在2011年的冬天，如同一把火炬，点亮了沉寂的中国房地产估价界。很快，北京、武汉、成都、深圳、上海五家评估机构共同揭牌，布局于“东南西北中”五个方位的中估联行不动产咨询顾问有限公司正式成立。
平台搭建起来，迅速得到了国内同业的响应，全国各地36家机构陆续加入，基本覆盖了全国一二线城市。中估联行成为房地产估价行业跨地区资源整合平台。
“这个行业地域性也很强，比如说，在上海做估价的机构，不见得知道西安的实际情况。而在当地深耕多年的机构对政策变化、市场趋势都很了解，所以这种地域化的整合，给客户带来的服务支撑，比设分支机构提供的服务支撑要好得多。”高喜善分析说。
在首佳集团市场品牌中心总监赵蓓看来，组建中估联行确实是“弯道超车”，因为评估行业做全国化的成本太高了。
高喜善认为，中估联行和行业协会的区别在于，中估联行在行业内被称为“好学生联盟”，都是行业内的一流企业，协作性、共享性、互动性也更强，而行业协会是面向全国的，服务能力参差不齐。“我们专门做了一个中估联行估价实务手册，不仅有技术标准还有流程标准、服务标准，都是高于行业标准的。”
高志霖位于浙江嘉兴的公司也因业务有特色，作为第12个成员加入了中估联行，成为三线城市里第一家中估联行的机构。
宋生华坦言，中估联行成立后，还真没想过哪天会不会“走到一起”，那时更多想的是简单的抱团取暖、互相学习。
加上成员在省内的分支机构，中估联行就覆盖了200多个城市。每年，这个平台都会开技术总结提升会，一同共建数据、共享案例，同时尽量让客户资源充分共享。
面对移动互联网和大数据概念的袭来，中估联行还整合孵化出了一个中估联数据公司——这是依靠平台结出的“硕果”。
中估联行将各家机构的建设数据、住宅数据、办公数据，商业数据，统一纳入了名为“V估价”的系统，可以实现房价快速查询、价格风险分析等功能。
“当时想法比较简单，20多家公司各做各的信息化是需要成本的，不如搞个公司集中做20家的信息化，最起码起到一个摊销成本的作用。”目前正分管该业务的宋生华说，当时将这一系统主要定位为行业内应用，没有直接面向外部市场去推广，现在看来，如果按照资本的模式去打造，可能会发展得更好。
目前，“V估价”被称为估价行业的“几朵云”之一，贝壳找房及部分大型金融机构、互联网金融公司都在使用。
3、从“入口”深挖的创新业务：高科技拆迁
随着房地产黄金时段的“翻篇”，鉴证类业务的体量越来越少，而且存在大量恶性竞争，使得估价业务的附加值越来越低。
“到了‘奔五’的年龄，特别容易不由自主地趋于保守，但你的经验可能已经过时了，再盲目地按照过去的经验去做会摔跟头。”高喜善意识到，目前任何行业都已远离了高速增长期，进入了高质量发展阶段，如果还用高速增长的逻辑肯定行不通。
于是，中估联行平台下的首佳、国佳、和诚三家公司，都采取了立足于估价，往咨询顾问方向发展，向产业链上下游拓展的战略。
“我们想做的是全过程解决方案，比如市场调查分析、论证方案，前期的棚改、征拆、工程全过程管理等。链家说打造入口经济，我觉得我们也可以作为一个入口。” 高喜善说，他在给员工开会时，一直要求不要仅仅盯在“估价”上，必须关注估价背后的需求，挖掘更深的客户需求和痛点。
在此战略下，三家公司都发展得各有“长处”。比如，首佳公司推出了拆迁管理业务，武汉则发力了金融服务，嘉兴则比较擅长工程造价业务。
其中，首佳公司2012年在全国首创的“征收拆迁全程管理业务”，竟然已占到公司利润来源的一半以上。
对于这项由传统拆迁评估衍化而来的创新业务，高喜善的逻辑是：“估价人员对房地产价格产生的过程是很清楚的，政策也掌握得特别好，所以估价人员转型做拆迁管理有着很好的基础。”
看着首佳公司做得不错，很多同行一窝蜂进行了效仿，但高喜善认为都不得要领。
“做拆管的核心还是要让被拆迁者能相信，他们一旦从内心相信了，推进就很快了。”高喜善说。
面对不同的拆迁项目，首佳公司都要分析透问题的症结，采取有针对性的化解措施。比如北京某个国有老厂的拆迁，他们就采用了“党建促棚改”的方法。对于一些熟人社区或乡村，他们创新地设立了一个“团结互助奖”，一栋楼的住户在某个时间点成功搬迁，就会给每一户再多补助一项奖金。
更重要的是首佳公司的“杀手锏”——科技助力拆迁。他们开发了一套征拆管理系统，从评估资料到拆迁签约都可以做到现场回传，拆迁管理者在手机端上可以查看到实时信息。被拆迁户则只要扫一下二维码，把面积、人口等基本信息输入进去就可以看到补偿标准。
“还有选房、分房系统，达到以回迁促拆迁的目的，你先签完字了马上可以进去选房，这可是毫秒级的，避免了线下的一些冲突。”高喜善介绍说。
甚至对于部分拒绝入户的住户，他们采用无人机建模的办法，防止“抢建”的发生。
目前，首佳公司已累计参与和主导了近千个征拆项目。在北京顺义花梨坎村拆迁评估项目中，首佳公司甚至创造了15天奖励期内328户被拆迁人全部签订拆迁补偿协议的纪录。
“拆迁管理，我们认为这是一门科学，一直在研究这方面的规律，把以前灰色的事情变得公开，然后全国化复制。”高喜善告诉《中外管理》。
4、合起来，做乘法！
中估联行发展几年后，几件事触动了高喜善。
10多年前，同是房地产产业链上的经纪行业相当不规范，不但“小散乱”，从业者的社会地位也很低。但以链家为代表的经纪公司，依靠“真房源”的优势，同时借助资本力量，迅速在全国发展壮大，随着市场竞争、行业出清，整个市场也规范起来。
高喜善觉得，这里面有规律可循，任何行业都有一个从“小散乱”逐步到“规范化、规模化、品牌化”发展的过程，估价行业是不是也可以这样“整合”起来?
同时，高喜善2016年去清华五道口金融学院学习，接触了很多并购方面的专家，接触了大量并购案例，也见证了很多同学的企业并购整合后发展得很快。
“这对我触动很大。”高喜善说，“我们都还是区域公司，反过来看国际‘五大行’，它们就发源于英美，然后通过统一标准、统一流程，通过兼并重组，扩张市场和团队，把业务扩展到了全欧洲、全北美，最后到了全世界。而做大以后它们有更大的力量去整合人才、整合技术、整合服务，继续去占领市场。”
高喜善发现，“五大行”是做乘法的概念，而相比之下他们此前都是慢慢地做加法。“事实上会计师、律师和经纪人行业都发展得明显快于评估行业。”
与此同时，2015年颁布的《资产评估法》，打破了资产评估师必须占公司60%股权的规定。
“以前这条法规看似是为了保护这个行业，事实上是制约了行业发展，因为想并购的话股权上就通不过，客观上造成了估价行业小散乱，市场竞争不够充分的局面。”高志霖告诉《中外管理》。
这也造成了变相的垄断和大量的恶意竞争。
“传统业务空间有限，机构又不少，取消后行业整合并购的障碍就打开了。”高喜善感觉，整合的时候到了，“谁能提前做好准备，谁能做一些苦活累活，谁就能更好地抓住这一轮转型机会。”
另一方面来说，留给中国队的时间不多了——“如果对国外服务业放开，五大行可能就进军国内了，据说它们也在探索收购估价机构，所以我们觉得还是要主动去做一些事情，否则可能逃不掉被收购的命运。”高喜善说。
不光是高喜善在行业内有加速整合的想法。宋生华也觉得，传统的估价行业，很早就已经做到尽头了。“没什么发展空间，需要谋求变化和发展。”
宋生华说，成为中国“五大行”的愿景，武汉公司很早也有，甚至他们和“五大行”之一的机构谈过合作，因为多重因素最后没有成功。
高志霖则认为，“天时地利人和”都到了。“行业发展到这个阶段，方方面面都显示可以也必须整合了，此为天时。地利在于我们地处不同的城市，人和则是我们都认同这一趋势。”
在“整合”的认知下，反观中估联行这一平台，确实发挥了很大作用，但是它毕竟还只是一个联盟。
“还是各个独立经营主体之间的合作，大家是有公约数的，你不能要求谁干什么。”高喜善说，如果大家形成合力，那效果肯定完全不一样。
而宋生华则认为，强强联合，能够跟竞争对手拉开差距，他不希望陷入一种比较低层次的恶性竞争。
高喜善找到了宋生华和高志霖，因为三人的成长背景高度相似，又在中估联行这个平台经常深度沟通，甚至某种程度上形成了“依赖”。所以，这三人很快做出了合并这一大胆的决定。
“自发性整合肯定不多，很多人宁当鸡头不当凤尾，另外中国社会缺乏明确的规则，有难同当可以，有福同享就有些难。”高喜善觉得，之所以三人很快达成共识，是因为“价值观、经营理念和发展战略都彼此深度认同”，这是产生信任的基础。“我们也开玩笑说，中国人善于模仿，这个事情我们一点都不担心COPY。”
三家公司分别地处华北、华中和华东，合并后形成了一个三角之势，这个跨地域的自发式重组，引发了同行的哗然和高度关注。
“这件事当然很有标志性，从行业协会到同行都很关注，客户则很认可这种做法，希望我们做大了，这个行业更加规范。”高喜善说。
在《中外管理》记者看来，这三家公司的地域分布、业务结构匹配且互补，还有最关键的一点，负责人性格的吻合——即使靠规则，也还是有很多事需要去沟通和包容的，都是成功合并的基础。
但，对于习惯了在各自框架下独立运作的三家公司而言，融合显然不是那么简单。
5、痛苦的“粉碎式整合”
谁都能想象，从各自独立的公司到真正打破垄断、打破边界走到一起，过程一定是艰难的。
对此，高喜善认为，共同的价值观、互相信任、规则意识是进行整合的基础。新成立的首佳集团专门请了并购顾问给予全程指导，在整合并购的前100天进行了破冰式的“宣贯”，对90多个中层干部进行了整体培训。
三位高管都意识到，在变革过程中得让大家尝到甜头，所以他们决定把一些短期见效的做法往前推，积累了能量之后再做一些比较难的事情。
“但每个人都有自己习惯的舒服区，一旦有变化，变到自己这里时还是不愿意接受的，或者有本能的抗拒。”高喜善说。
为了避免公司部分员工有被收购或并购的“感觉”，最开始三方还考虑，给合并后的新集团起一个新的名字——“中估”，毕竟这次整合发源于中估联行。但对市场宣传一个新品牌无疑需要很大的成本。
选择继续使用“首佳”这个品牌，则是考虑到公司业务拓展的需要。
“过去‘首佳’更多局限于北京市，现在要做全国业务，我们希望这个品牌拓展到央企、金融机构总部，他们知道‘首佳’的概率会更大一些。如果创造一个新品牌，可能从心智或认知上都需要极长的时间。”宋生华告诉《中外管理》，他们从规模体量和地理位置上综合考虑，经过近三个月的反复权衡才决定继续使用北京公司的历史品牌。“为了利益最大化，我们应该降低个人的感受（的影响）。”
不过，合并前的国佳集团在当地也有一定的品牌效应。“这个时候你要不要放弃它?如果不放弃，我们怎么样打造首佳的整个体系？在这方面我确实花了一些时间去解决。”宋生华回忆说。
甚至有离职员工说风凉话：“你们怎么把自己玩不见了？”刚刚合并时，宋生华发现有员工在情绪上甚至还有点沮丧、郁闷，认为武汉公司被兼并了，情感上接受有些难度。
“我就会跟员工交流，跟他们去谈公司的愿景，国佳能够做到哪里，首佳又能够做到哪里，你是希望做到国佳这个层面，还是希望做到首佳这个层面。”宋生华说，武汉公司原来给自己的定位是“区域领先的房地产专业服务机构”，现在集团的新定位则是“中国领先的不动产价值服务商”。“董事会的梦想是这样的，你们是不是也希望一起共同打造这个梦想?”很多员工听到这一愿景后，逐渐就理解了。
“基层员工肯定有一些不适应，这肯定有个过程，就像原来一个小家过日子，什么都习惯，在更大的家里面规矩肯定更多了。”高志霖连用了三个“肯定”描述此次整合。
“我们的工作原来都是自己说了算，现在要服从整体的工作安排。自由度一定是下降的，但平台影响力会越做越大，既然要打造全国性的品牌，就不能像原来那样‘舒服’。说白了就是玩一个更刺激的游戏。”高志霖笑言。
高喜善觉得，有时候一个企业不是议会，而应该是一支军队，必须有强有力的组织力和战斗力。“为什么我们要‘不舒服’一下，因为为了共同的大目标，要上一个新台阶。”
在2018年末，首佳顾问专门把三地的公司高管召集起来，到北京顺义的一家温泉酒店召开“一体化工作宣贯及2019年经营计划沟通会议。” 即本文开头所描述的一幕。
《中外管理》记者在“会务手册”上看到，两天半的日程安排得相当紧密，从整体部署到业务流程、品牌战略、经营战略几乎全面覆盖，而整个公司的工作也按照“条线”、“板块”进行了划分。
“我们目前有‘块块’的区域事业部，也有‘条条’的产品事业部，今后应该强化‘条条’。只有形成条线的管理，才可能在更多的城市去复制。”宋生华说。
首佳顾问下定了“粉碎式整合”的决心。“为了真正能发挥出最大组织协同效率，必须是粉碎式的，而不是一个屋檐下各唱各的戏，那样肯定还是不行。”高喜善说，“过去一年把股权都融合了，但是从管理核算上还是分开的。2018年按照三家整合还有一个基本的对价，从2019年开始，我们就要实行彻底的一体化管理。”
高喜善前不久看到了中化集团董事长宁高宁的一篇文章，很受启发。文中说现在很多红利都丧失了，比如人口红利、制度红利，但现在还有一个红利，任何组织如果用好会有新一轮的发展。“就是组织红利。”高喜善说，以前大部分企业的管理都还是比较粗放的，在组织重新整合、细化管理后，组织效率就能释放出巨大的空间。
所以高喜善觉得，必须挖掘自己组织的潜力。“为什么我们强调粉碎式整合，无疑追求的就是组织效率最大化，谁的组织效率最大，自然谁能整合的资源就越多。”
“如果说我们只有三个城市，怎么管都没问题，我们三个人在当地的权威性都非常强，但这样没有更多的发展空间。我们的目标是至少扩展到20个城市，不能到了某个地方还得跟当地负责人喝顿酒好说好劝，这样沟通成本就太高了，效率也太低。”宋生华说， 2019年，首佳顾问将对管理框架进行调整，强化事业部的功能，各地区做好支撑。而首佳顾问组织架构调整好之后的样子，跟银行的管理架构特别像。
宋生华做比喻说，商业银行的总行在各地都设有分行，信用卡中心则是总行直接管理的，在每一个地区发展信用卡业务的时候，地方支行都必须支持这项业务，但不必在每个省会城市都设立一个信用卡中心。同时，总行直管的业务，一旦把模式建立起来，就全国迅速推开，各地进行支持。
“我们今后的目标就是，区域事业部和产品事业部能够自主经营，发挥能动性产生效益。总部一旦发现某个区域某个产品不错，马上分析具不具备全国可复制性，一旦具备就立即在全国范围部署下去。”宋生华说。
目前，首佳顾问已将原北京公司的拆管经验复制到了嘉兴，开展了两个项目，下一步则会把嘉兴的工程造价甲级资质迁到北京，谋取更大的发展空间。总部的拆管事业部也将嘉兴公司的拆迁评估业务剥离了出来，整个事业部按照全国的体量进行规划部署。
“采取事业部的形式，就是为了核心创新业务能够迅速的推广下去。”高喜善认为，一体化的整合不能过于追求所谓的最大公约数。“那样就不是一体化，有时必须强力推进，因为有些难迈的坎你是要迈的。”
“这三天的会开的还是很成功的，今天晚上大家的状态你也能看出来，事实上很多人是带着疑虑来的，针对这些疑虑我们做了专门的对应分析和解决方案。”在温泉酒店的餐桌上，跟每位高管都碰了杯、已经微醺的高喜善对《中外管理》记者说。
6、巨擘崛起
在《中外管理》记者看来，这三家公司跨地域的自发性彻底整合显然不多见，完全可以列入商学院的经典案例。
“三家公司的重组就是想‘开模具’，华北华东华中打下三个基础核心，一体化建设成功后，就能顺利往外复制推广。”高喜善说。
高志霖则说，这么大费周章，就是为了在更多的城市形成“品牌化、连锁化、高端化、专业化、产品的系列化”。“本来过得好好的，管理成本也没有那么高，所以说这就是在趟路，给行业重新洗牌。”
迈出第一步后，已有公司表达了想“加入”的意愿。但首佳的管理层还是很慎重，因为要看企业规模、思想观念是否达到融合的先决条件。
“未来我们应该是两条腿走路，一方面对现有资源进行整合，互利共赢，一方面可能会采取直接设立分公司这一输出形式去扩张。这就要求打造标准化的输出体系，统一服务标准，统一交付质量，而不是参差不齐的。”
在这一过程中，首佳顾问也有借助资本市场的想法，从刚开始整合时，他们就在财务和股权架构方面做了专门的设计。
“三年之内争取能够达到资本市场的要求和条件，但是能否实现上市我们没有给自己定一个硬性指标。”宋生华说，上市只是某个阶段性的成果，但决不是唯一的目标。
此前，链家经历了A、B两轮融资外加融创、万科的投资，就显得气势磅礴。短短不过两年时间布局32个城市，从北京最大房地产经纪公司，一跃成为全国房地产经纪的老大。
在高喜善看来，借助资本市场是为了插上另外一只翅膀。“资本进入后事实上能够规范很多事情，而且发展空间也打开了，所以我们必须练好内功、形成规模，打造成长性。”
但资本也有负面的一面，比如前一阵的长租公寓爆仓事件。对此，高喜善认为，借助资本是手段不是目的。“比如阿里，资本介入再多但不能控制投票权，资本市场对我们的发展有利我们就拥抱，反过来说，如果是恶意的短期逐利，我们是拒绝的。”
事实上，房地产行业已进入精细化的时代，边界越来越模糊，很多开发商变成了投资商和代建公司。打出“活下去”口号的万科都要从开发商转型成“美好生活服务商”。高喜善认为在此过程中，恰恰是目标为“中国领先的不动产价值服务商”的首佳顾问难得的发展机会，“中国的“五大行”还没有形成，我们有机会往前冲，尤其专业服务领域还是有大量的需求。”
就在2019年的元旦过后，首佳集团将开一个涵盖全公司成员的年会，对彻底的“一体化建设”进行全面部署。至此，全国首家异地重组的评估行业巨擘，又往前迈进了一大步。
7、合伙人性格互评
高喜善
宋总(宋生华)是一个规则意识非常强、非常理性的人，看问题有高度，有大局，所以宋总在专业发展、未来判断上提供了很好的支撑。
志霖总(高志霖)是一个非常忠厚、特别考虑他人想法、特别为别人着想的人，就像扮演了一个政委的角色。
我这个人力度比较大，“冲”、“杀”，有想法有激情，但是有时候往往柔性不够。所以我们三个人决策的时候，志霖总会将问题的负面影响、别人的感受考虑的更多。宋总则会帮我去做理性的分析，或者泼点冷水，使我们更加冷静判断。 所以我觉得我们三个人是一个非常理想的组合，三人沟通、磨合、碰撞，最后出来的决策是比较务实、操作性很强的。
宋生华
喜善总(高喜善)视野比较广阔，考虑问题有行业的高度和个人的情怀。脾气上面有时会略显急躁一点，当然这是不同的领导风格。他经常会当面批评人，这不一定是坏事，有时候还需要这样，因为我们现在需要效率，过多的宽容并不是什么好事。
志霖总(高志霖)特别讲感情和义气，另外他非常有大局观，甚至有牺牲精神，即便明显吃力不讨好的事情，他仍然会去做。
我们每个人身上都会有本身的性格烙印，但是一个企业不能具有多重性格。管理风格其实没有绝对的好与坏，只要把目标界定好，大家齐心协力共同去做。但最怕的是漂移和摇摆不定，我认为应该打造统一的一个路径。
高志霖
喜善总(高喜善)是大开大合式的，北方大汉这种感觉。
宋总(宋生华)相对来说就是南方人柔中带刚的感觉，我算是厚重型，西北人。
这种风格差异化反而是可以互补的，如果是同样的风格会“共振”的。比如说刘备、关羽、张飞的性格差异就比较大，带有互补性。
