作者：周蕾
家事无小事，家人相处更需要智慧和情商，尤其在家族企业中。
Dear Eva，
我姓章，现在的企业是和弟弟一起创立的，做很传统的行业。他比我小六七岁，读的书多，聪明、脑子活，对外的销售、合作，包括和政府、银行打交道都是他负责。我管生产、管研发、管团队，我们俩合作一直很默契。至于股份，我们一直是五五开，凡事都是两兄弟商量着来。这两年来，公司发展比较缓慢，我觉得是外部环境的问题也就没多往心里去。但是最近有个跟了我十多年的老部下来找我，说我弟在外面投资了两个项目，现在每天就是盯自己那一摊事，注意力根本没放在公司里，也不太管他的团队。公司最近之所以发展缓慢，跟他的不上心脱不开关系。
其实我弟的心不在焉我早就感觉到了，也不知道该怎么跟他说。企业是我们兄弟俩一步一步做起来的，以后也是要传下去的，他现在这样子，我该怎么办？
老 章
Dear 老章，
谢谢您的来信，非常感谢您的信任，愿意和我分享您的困扰。当老部下给您反馈弟弟的情况时，您的心情也一定很复杂吧。你们既是一母同胞的兄弟，又是一起同甘共苦的创业搭档，在这么多年共同经营企业的过程中，一直都是配合默契，互相商量。在管理上，两个人各自有分工，在情感和信任方面，也是非血缘关系的合伙人不能比拟的。
但从您信中的描述看，两个人之间的关系好像随着近两年公司发展速度的变慢而有了变化，两个人之间的交流也没有以前那么顺畅了。当弟弟在公司外部有了自己的投资项目，作为哥哥的您却是最后一个知道的。而您在觉察到弟弟对公司事务不上心时，也出于某些方面的考虑，没有和弟弟第一时间沟通。表面上看，你们两个人都向对方隐瞒了自己的想法，选择将一些话藏到了心里。
如今，您终于知晓弟弟在企业外部的一些行为，您可能会生气、愤怒、失望。对于他行为的动机，您也许也有很多的假设。他是不是有了新的事业目标？他是不是对公司没有信心？他是不是对你不满？在考虑应对措施时，我建议您不如先把这些猜测暂时放一放，因为当我们被情绪左右时，便很难高效地思考和沟通。
当时的交流是怎么发生的？在那次的交流中，您是怎么做的，弟弟又是怎么做的？如果让现在的您和弟弟，回到当时的那个情景里，您是否会告诉他，您现在内心的想法。试着想象一下，当弟弟听完您对他的“投诉”，他会做出怎样的回应。
您和弟弟的关系，既是家人又是企业的共同管理者，在家族和企业的双重身份下，你们之间是否有良性的沟通就显得格外重要。通常被回避的、被隐藏的冲突并不会随着时间而消失，反而会酿成更严重的后果。那些避免冲突的行为，看似是为彼此留有余地，实际却会把事情推向无可挽回的境地。在家族企业中，上一代未决的矛盾，甚至会延续到下一代，那些遗留未决的问题不会因为代与代的更迭而消失。
和您分享一个霍伊尔斯家族的故事。在这个故事中，兄弟之间的一场关于管理权的争论最终导致了家族企业被出售的结局。1930年，R•C•霍伊尔斯创立了自由通信公司，成为当时《洛杉矶时报》的主要竞争对手。在他去世后，长子克拉伦斯•霍伊尔斯继承了父亲的遗产，并成为新的发行人。在克拉伦斯执掌公司期间，他与弟弟哈利之间一直处于面和心不和的状态，这种微妙的关系起初并没有被家人正视。为了维护家庭关系的和谐，这些问题被忽视了。直到1980年，弟弟哈利公开提出自己应该担任公司的首席执行官，这遭到了哥哥克拉伦斯和妹妹玛丽•简的反对。在其他家人的共同反对下，哈利的提议无法被通过。
被愤怒冲昏了理智的哈利开始以解散公司相威胁。他向法院提出诉讼，控告公司的管理层失职，要求解散公司。这场官司一拖再拖，法院最终在1987年将此案驳回。第二年，哈利去世，他的儿子提姆则继续完成父亲未了的心愿，争取他们作为家族成员出售公司的权利。从那时起整个家族内部陷入僵局，家族成员之间的团结被打破，家族内部被分裂为三大阵营，反对出售的家族成员、主张出售的家族成员和旁观事态发展的家族成员。这种状况持续了10多年，直到2003年，在提姆的不断坚持下，董事会终于达成一致，同意考虑引入外来投资者的提议，公司聘请投资银行家来执行出售事宜，公司被出售成为定局。
事实上，当家族企业中出现这些迹象时，作为掌门人便需要引起足够的重视，而不能为了表面的关系和谐选择忽视。例如：家族成员突然发生的行为变化、家族内部对不公平的抱怨、具有共同责任、权利、目标的家族成员之间无法实时沟通、家族成员对于决策执行不统一、部分家族成员享有特权、董事会缺乏独立的声音、企业内部形成小团体等。针对您现在和弟弟目前的情况，当务之急是通过开诚布公地沟通，让双方都能明白各自的目标，了解到对方的感受、动机、抉择以及压力，然后对公司下一步的发展达成共识。
此外，还有两个问题需要您开始考虑，第一是股权结构，第二是家族成员的退出机制。您在信中提到，希望可以把现在的企业传给下一代。但从目前的股权结构安排来看，这并不是一个理想的比例。两个人各占50%，当有不同意见时，便意味着决策成本非常高。或许这种安排在您和弟弟掌权时并不是问题，因为您和弟弟是联合创始人，你们之间有数十年共同创业的经验，在管理上已经形成了彼此的默契。但当你们的继承人家族的第二代进入企业时，他们之间的互动是否还能保持您与弟弟的默契。
关于第二点，家族成员的退出机制，通俗的说就是分家。这对于家族企业创始人来说，可能会是一个比较忌讳的话题。然而刘永好四兄弟分家的故事，却很好地诠释了亲兄弟明算账，家越分越壮大。创业时，大家都是一把手，各自发挥优势专长。老大叫主席，老二叫董事长，老三叫总经理，老四叫总裁。至于哪个管哪个？连刘永好自己也说不清楚。 1992年，希望集团成立。兄弟四人将集团股份一分为四，每人各占百分之二十五。1995年，在考虑企业的未来时，因为四个人不同的产业兴趣，他们用一个晚上签订协议再次分家。兄弟四人从集团分离出来，分别去组建各自的公司。刘永言创立大陆希望公司，刘永行创立东方希望公司，刘永美创立华西希望公司，刘永好建立南方希望公司。
这次分家后，四兄弟的企业在广义上仍在希望集团内。用刘永好的话说，这不是完全的分家，老的原有的不动，新的增量调整。刘氏兄弟的两次分家，兄弟间良性高效的沟通和真挚的兄弟感情成为“分家不分心”的关键，分家之后，家没有散反而更壮大，成为中国家族企业的一段佳话。
不忘初心，方得始终。衷心期望您也能找到适合兄弟二人的解决方案。
Eva
