兴致冲冲的创业者们怀揣着梦想，谁都不知道前方会遇到什么困难，需要什么技能，不知道这条路通还是不通。刚过了B轮融资，高管团队就换了大半了；创业十年后，创始人却被抛弃了……
这些形形色色的故事背景虽然各不相同，但是共同的特点就是所谓的VUCA，即易变（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex）、模糊（Ambitious）。
今日的商务环境日渐动态化，面对这一切，我们能够把握、确定的是什么呢？唯一可以确定的是：不确定。唯一不变的是：变化。
我们在没有任何经验可循的时候，怎么办？
在动态环境下，比已经积累、掌握的能力更重要的是，如何在没有经验可循的时候有效完成工作。换言之，如何在较短的时间内，迅速提升自己的素质。套用关于时间的导数的数学语言，新时代重要的是，单位时间内素质的提升量。我们把这样一种“关于素质的素质”叫“学习敏锐度（Learning Agility）”。
学习敏锐度是一个人迅速学习，并运用于新的和具有挑战性的领导力情境下，获得高绩效的能力和意愿。
在匀速直线运动中，需要的是速度，不是加速度；而在变速运动，特别是转弯中，重要的是加速度。同样的，对于企业而言，如果是保持匀速发展，则素质足矣；然而，在转型时代，更重要的是在较短时间内获取新素质的能力，即“学习敏锐度”。
学习敏锐度包含7要素
学习敏锐度是在近年脱颖而出的人才管理领域的新概念。到目前为止，虽然被广泛使用，但是各界对于学习敏锐度的定义并未统一，国内对于“Learning Agility”的翻译也不完全一致，但是其对于在短时间内迅速获取新素质的认识是基本一致的。
美国的组织心理学专家Ken De Muse先生曾经是多家跨国咨询公司的高管，也是威斯康星大学管理学教授，对于高潜质人才研究数十年，发表了五本学术专著、超过50篇学术论文，成为美国在学习敏锐度研究领域领先的专家。
立足于中国的励衿领导力咨询公司和Ken先生通力合作，以多家在华的外企、国企、民企为样本进行测试和研究，设计出最新的学习敏锐度测评方法。我们认为：学习敏锐度不仅要考虑到自我认知，还需要对于环境变化敏锐的认知——环境的敏感度；同时也需要在认知的基础上做出反应。2013～2014年学术界的权威研究证明，这些因素对于领导力的成就至关重要。基于此，我们对学习敏锐度进行了如上的重新定义，并给出了学习敏锐度所包含的七个要素：
人际敏锐（Interpersonal Acumen）：能与各种各样的人有效交往，了解他们各自的动机、价值观、目标、强项和弱项，对他人保持信心，并激励他人在工作中表现最佳。
思维视角（Cognitive Perspective）：为了解决复杂问题，总揽困难、多方面的组织问题，高屋建瓴地进行批判性和战略性思考的程度。关注多角度的信息来源，而不是只有一两个职能/技术的思考角度。
环境敏感（Environmental Mindfulness）：善于观察周围环境，留意新的角色和岗位职责的要求，以客观、体验当下的方式来应对环境的变化。
驱动卓越（Drive to Excellence）：被困难的任务激励，设定挑战性的个人和组织目标，足智多谋地组织资源的程度。能够在新的、前所未见的情况下达成结果的程度。
洞悉自我（Self Insight）：对于自己有准确的认知，包括自己的能力、弱点、信仰、价值观、感受以及与工作相关的个人目标。
变革意愿（Change Alacrity）：对于新思维和新的行为方式好奇、渴望学习的程度。对于新形势抱开放态度、喜爱变化，持续性地寻找创新（有时带有冒险性）的方法来工作。
响应反馈（Feedback Responsiveness）：能够听取和接受他人反馈，切实仔细地思考其益处，并继而采取改正措施提升业绩。
学习敏锐度的运用
在近年的人才管理咨询项目中，我们在众多外企、国企、民企中将学习敏锐度的方法运用到具体实践中。
人才测评：某欧洲跨国药企
A公司新上任的中国区CEO对于培养人才梯队非常重视，但是现有的几十位总监中谁更有培养潜质，如何安排个性化的培养，需要引进什么样的人才来补充现有团队的欠缺，打造在市场中超越竞争对手的团队，在新任CEO的眼里，这是他的重要职责之一。
我们提出了重要的观点：目前绩效好、能力成熟的人才，未必就等于是高潜质人才；这是人才能力的两个独立的维度。因此可以用“成熟度－可塑性”两个维度形成的3X3人才矩阵来进行人才盘点。成熟度方面，先从目标人群所需要的能力出发，设计出相应的包含案例分析和汇报、角色扮演、公文筐、行为面谈等内容的测评中心来评价。而可塑性方面则用测评工具来对其学习敏锐度进行衡量，并在行为面谈中验证测评结果。
通过为期两个月的设计、实施工作，我们把A公司的50几位总监全部“摸底”一遍，并形成了结合多方因素的个人报告，然后为每个总监进行一对一的单独反馈和辅导。另一方面，以3X3矩阵的方式将50几位总监的相对位置表现出来，一目了然地看到每个总监的特点。再以此分析整体能力相对于公司战略所要求的差距，以及与市场上人才相比较的差距。作为人才管理的重要环节，这个核心人才的摸底工作奠定了下一步人才建设的基础。A公司以此出发，调整了人才招聘的关注点，对于下一步人才提拔、转岗、辅导教练等进行了安排。例如，将其中一位总部的优秀人才派往北京地区负责华北的业务，有针对性地将他往总经理的方向培养。
人才引进：某快销行业民企
B公司在快销领域是一匹快速发展的黑马。近年在国内市场叱咤风云，收购兼并了几家民企之后，也通过收购、代理销售几个著名跨国公司的品牌产品线，将触角延伸到了境外。
业务的拓展，特别是境外业务的拓展，使B公司的CEO倍感核心人才班子在能力上的欠缺。当年以无畏的勇气打天下的一群创业者们的自身能力，开始跟不上业务的发展。例如，基本上说不了英文的高管团队，在境外业务的管理上几乎失控。从成熟外企引进高级经理人势在必行。
猎头公司搜寻了市场上相关人才的动态后，推荐了五位候选人，其中两位在原企业有赫赫战功、市场上享有盛名的候选人X和Y让CEO举棋不定。因此，邀请我们站在第三方的角度对这两位人才做出测评，帮助CEO确定人选。
励衿顾问先是让两位候选人完成了测评，并结合已有的猎头公司提供的测评报告进行研判。
测评报告显示，X先生在“环境敏感”和“反馈响应”两项上都低于20分位，其中的“反馈响应”一项甚至处于4分位，报告出现了“过度”的警示。深度的行为事件访谈中也了解到，X先生长期在某世界一流的企业工作，其一步一个脚印的职业发展轨迹使他获得了上司极大的信任和授权，用他自己的话说，“几乎从来没有失手过”。
相比而言，Y先生所在的企业没有那么光芒闪亮，他曾经在几家不同类型的企业、在国内外都工作过，但是担任现在的职位时间还不是很长。虽然发展很快，但是毕竟资历还没有X先生那么老到，业绩也没有那么骄人。测评报告显示，他是一个非常愿意也善于适应各种不同环境的领导者。
结合多方面的信息，我们认为，从外企引进人才固然是看重其已经练就的系统性管理复杂企业的能力，但是，作为快速成长起来的民企，B公司更需要人才具备的是适应不同企业环境的敏锐性。因此建议CEO宁可选择看上去没有那么成熟、但是“身段更加柔软”的Y先生。
（本文摘自《清华管理评论》，界面新闻对此文进行了删减编辑。）
