文| 赵晓娟
编辑| 牙韩翔
“盒马抓住了我爸的猎奇心，都不用我去教，他自己开业当天就已经下了3单。”武汉的一位年轻公司职员葛思思用“当退休父母遇到盒马”来形容父母对盒马的热情。她家门口的盒马鲜生在11月24日这个周末开业，开业当天葛思思和老公被父母带着一起去了盒马门店“参观”。此前的一周，她的父亲已经接受过一波盒马APP线上商品预热，注册会员并绑好了支付宝。
一只优惠200元的帝王蟹、2只波士顿龙虾被放入购物车，算上加工费，这一家在盒马的海鲜主题午餐花掉了780元。
盒马是眼下新零售的一个代名词。
这个概念由马云在一次演讲中提出，从彼时零售行业普遍流行的“全渠道”、“零售O2O”等术语中脱离出来，并在阿里主导下由侯毅创立，而侯毅在创立盒马之前，供职于京东物流。
新零售的本质是，你可以在线上线下买到差不多同样的商品，线上图方便，线下卖体验。这种新兴模式意味着，传统卖场需要上线全新的信息系统、支出大量的人员配送费用，并在不确定的方向中持续烧钱——这是很多零售卖场无法接受的。
其实这种商业模式谈不上新鲜。但在2018年，巨头和资本不断涌入，并以史无前例的速度在中国市场渗透，而传统零售行业也都开始进行改造探索，这一角力场上选手纷纷亮相，新零售彻底爆发，厮杀开局。
盒马凶猛，非正常选址模式快速扩张
葛思思在武汉本地生活论坛中得知，武汉的盒马鲜生未来会增加到20家。而在盒马的开店计划中，11月30日所开设的武汉帝曼斯店是盒马在全国的第100家门店，这意味盒马已经提前完成了2018年开设100家门店的计划。
查看盒马APP上的门店数量，算是即将开业的门店，数量已达140家之多，分布于上海、北京、武汉、西安、杭州、成都等一二线城市，甚至在江苏南通、无锡等城市少量（1-2家）布点。
听起来这是只有便利店行业才能实现的疯狂程度。
事实上，以永辉旗下的超级物种和京东新零售业态7FRESH等跟进者们同样疯狂。
从时间轴的发展来看，盒马、超级物种、7FRESH的第一家门店的开设时间分别是2016年1月、2017年1月、2018年1月，而且门店均分布于各自的总部所在地（上海、福州、北京），其中7FRESH甚至位于京东总部附近几公里之处。
截至11月30日，永辉超级物种用了11个月的时间在福州、北京、广深等城市布局了61家门店，而7FRESH速度稍慢，在北京、西安等城市开设了10多家门店。但京东7FRESH今年9月在同16家商业地产公司签约以加大全国扩张时曾宣称，计划未来3-5年在全国范围开设1000家门店。
除了上述3家业界新零售网红，被打上新零售业态标签的还有美团开设的“小象生鲜”、天虹百货开设的天虹Sp@ce、11月因资金链断裂而关闭门店的“地球港”，在没有关闭之前，地球港在全国拥有5家门店。有业内人士透露，其北京还未开张的3家门店已经吸引了小象生鲜、苏宁苏鲜生等同业们的关注。
一个优质的门店网点，最理想的状态往往是——周边顾客消费能力强、周边市场渗透率低、竞争对手少竞争不激烈。
但，这怎么可能？
人流量大、高消费能力的网点早已被占据——沃尔玛、大润发、永辉等传统的大卖场的门店选址能力来自于在中国20多年的“摸爬滚打”。2008年之前，这些大卖场品牌享受了在中国市场最受欢迎的时间，尤其是外资卖场品牌，在进入新的城市时往往占据了城市最繁华、最具商业潜力的位置，同时享受租金的各项优惠政策。可以说，彼时的沃尔玛、家乐福当时的风光程度不亚于现在的盒马、超级物种。
而盒马这样的新零售网红在2年不到的时间内能开这么多门店，并没有遵循常规的选址逻辑。
选址对于盒马而言，并不像传统卖场对选址那么看重。
“盒马目前的选址策略看起来更像是用新零售的方式去打破旧有的选址标准。”有着家乐福、苏宁、武汉中百高管履历的启领商学院创始人万明治告诉界面新闻，“它把城市网格化，在每一个网格内开一个盒马，去覆盖三公里半径范围内的人群，假设在武汉开到30家店，抛开江面、湖面这些区域，基本可以覆盖武汉主城区。”
一些影响选址的因素譬如周围有多少人流车流并不是特别被盒马看中。
用盒马创始人侯毅的话说，只要选址区域有住户就行。“盒马可以配送到家里去，顾客也可以把盒马当做附近的体验场所，盒马本身不需要人流，他反过来还可以带动一些客流量给商场、购物中心，所以很受商业地产公司的青睐，希望盒马以主力店形式入驻。”
照此思路，很多不被传统卖场看好的位置，盒马会选择进入，这反而降低了门店租金成本。
盒马一位内部人士向界面新闻举例，盒马在北京西直门和十里堡两个都是通过低价接手，此前这两家都是日本华堂商场的旧址，因无法扭亏而被关闭，尤其是十里堡华堂关闭之后，很长一段时间都没有接盘方。
直到盒马去年3月开业时，只有一家优衣库、屈臣氏还有旁边的麦当劳在营业，盒马所在的整个商场都属于关闭状态，但吸引了更多线上客流的盒马开业后的效果要比预想的效果还好，目前这家店是北京营业额第一的门店。
老家伙们死守，邯郸学步一样地改造
盒马们的策略是，走大卖场的路，让传统卖场无路可走。新零售网红们成为线下流量的掠夺者，而且他们还公布了比传统卖场更高的营业数字。
今年9月，盒马对外公布了经营1.5年以上门店的经营数据，包括单店日均销售额超过80万元，线上销售占比超过60%。盒马的单店平均面积为4000平方米，单店坪效超过5万元，经营效率超过同类型大卖场2-3倍。
而11月，京东7FRESH高层在接受财联社采访时称，7FRESH单店日均销售额接近70万元，平均客单价约为100元，线上订单占比40%。
这在外界看来，似乎有坪效竞赛的意味——坪效一词源于台湾，是用来衡量经营效益的指标，多为营业额除以营业面积所得。
12月1日，永辉超级物种方面回复给界面新闻的数据则是，“成熟标准门店的坪效达6万元左右”，超级物种的面积多数在800-1000平方米。
超级物种算得上传统零售的永辉在新零售探索的一块试验田，就像阿里倾其所有资源为盒马引流一样，永辉将供应链优势、S2B食材供应链平台彩食鲜、自有品牌资源等都试图倾注于超级物种。
但事实上，大卖场的线下交易量之所以被冲击也不完全因为“新零售”的侵蚀。
消费场景切分之后，很多细化的小业态也从中分羹，例如水果店就切分了大卖场中生鲜产品很大一部分交易量，这使得传统的大卖场生意进一步变差。
不过，一些大卖场试图通过增加店内用餐设施和餐饮品项来带动卖场氛围，拉回一部分去线上购物的顾客。
比如家乐福。在观察了一年多之后，今年3月，家乐福试着把武汉、沈阳的两个卖场进行了新零售化的改造——花费两个月的时间，在卖场内进行区域设计、培训员工等，改动最大的地方在于重新定义商品分类，搭建厨房和就餐区。今年上海天山店改造后，餐饮面积是700平方，可供60人用餐。
在家乐福看来这收效明显，该公司回复给界面新闻的数据是，以武汉十升店为例，今年9月和10月，门店生鲜区域的销售增长同比超过50%。
北京地区市场占有率排名第一的物美超市，也实验性把其北三环附近的一家门店进行了餐饮化改造，并协同创始人张文中的数字化零售服务公司多点（Dmall），试图通过智能购、1小时送达等服务提升购物体验。11月30日，多点合伙人刘桂海告诉界面新闻，这家门店的日营业额从改造前的30万元提升至50万元，而且数字化改造似的门店员工数量下降了40%，在减少人工成本的情况下还提升了管理效率。
“个别成功案例不否认，但不能代表整体，局部改造型的企业目前并没有获得普遍性的成功案例。”曾经作为家乐福高管的万明治并不看好这些局部性的改造。
在他看来，其实零售技术、供应链、商品开发、卖场服务这些零售的基本功和基础工作才是实体卖场更应该重视起来并且迅速改进的加分项。
没有进行类似餐饮化改造卖场的企业，则通过其他形式找到顾客。例如沃尔玛通过投资京东、达达来完成线上订单的末端配送，京东到家几乎是合作零售商卖场最多的一个电商配送平台，目前已经覆盖63个城市。
沃尔玛甚至在今年还尝试通过建设前置仓的形式让那些山姆会员店顾客能在1小时内收到商品，在这之前，山姆会员店一直是通过建设巨无霸停车场、提供大包装的独家商品来吸引消费者到店购买。
永辉超级物种则将永辉生活（永辉旗下面积更小的门店形式）作为卫星仓提高线上订单配送的履约率。截止8月28日，永辉生活APP注册会员850w，拥有这些数字化资产的永辉，未来希望超级物种线上订单占比超过线下。
但新零售并非轻资产模式，配送耗费巨大成本
这些措施指向了一个共同的目的——让消费者更加便捷而快速地购买商品，基于此，配送时效已经变成赢得消费者的重要因素。
上海一位盒马的常客林嘉祥告诉界面新闻，他已经在盒马购物近一年，搬家时也会考虑新家是否在盒马门店覆盖范围之内，而之前盒马没有出现时，他经常在楼下的联华超市，或者稍远一点的城市超市解决日常所需。
让他迅速依赖上盒马的是，差不多半小时可以送达的配送时效和还不错的商品，即便有不愉快购物经历时盒马的“认罪”态度和补偿也相对较好，这对于他这种有两个小孩的家庭而言非常便捷。
另一个标榜1小时达的生鲜电商——每日优鲜也发展迅速，这是一个纯线上平台，提供2000个以生鲜为主的商品，通过其密集分布在城市中的大量前置仓（在北京布点300个前置仓）完成1小时送达的履约。这家创立3年多的电商平台至今获得7轮、近9亿美金的融资。11月，每日优鲜联合创始人、总裁曾斌曾对外透露，今年销售额近100亿元。
每日优鲜本轮融资领投方之一、时代资本合伙人张自权今年9月曾评价每日优鲜与盒马：跟原有的阿里、京东很大不同点在于，新的电商模型依托于线下，盒马鲜生是下一代的沃尔玛或永辉，每日优鲜是下一代的京东。因为触点不同，这两种业态一定会同时存在。从整体市场份额来看，第一代电商的线上化率达到15-20%，但是第二代电商的比率会远远高于20%，且线上与线下的结合变得更加紧密。
快捷的配送又意味着高额的成本。
“3分钟拣货25分钟配送”的模式基本能保持在30分钟之内完成送达，但这样需要一个配送员一链到底，从接单、拣货、配送全部由一个人完成。”一位不愿具名的行业人士告诉界面新闻。而如果采用另一种多人协作的方式，配送时效在1小时之内，但配送成本立即下降一半。
上述人士断言，这种配送成本是非常刚性的，即便是未来规模不断成长、订单量足够的情况下，也不可能抵消每单的配送费用。
此外，新零售的门店投入往往是普通大卖场的数倍，上海一位零售人士向界面透露，盒马在上海的部分门店前期投入大概在7000万元，有些甚至过亿元。而在上海开设一个家乐福的门店，需要2000万元就足以让其开业。“不排除盒马门店在规模化的情况下成本持续降低的情况，但就目前来看，这样的投入是过高的。”
无论新旧零售，下一局比拼的是“零售”基本功
未来如何消化这些成本，业内也并无成功的样本。
万明治分析，盒马更多地满足了一部分可以接受商品高溢价且配送时效非常精准的群体，同时在商品选择上又提供更丰富（相比每日优鲜、京东到家等）的选择空间。
这在年轻群体对价格的敏感度还不是特别高的情况下非常奏效，未来（譬如年轻顾客变老、价格敏感者变多）一定会拼性价比、拼商品差异化和服务。“性价比之战一定是终极之战，盒马也不例外。”
另一位出身传统大卖场的资深零售人士则称，不管是线上线下一体化做得多么成熟，或者是互联网原住民完全与线下割裂，这些都是提法都无法忽略一个需求——线下仍然有相当一部分交易量，比如中老年人的购物习惯，或者希望快速拿到、吃到的快捷性需求。
基于这些需求，零售最终要回归到供应链、场景设计，回归到精细化管理与消费者需求是否达到最佳匹配度。
缺少一些零售行业精细化管理的经验，盒马在扩张初期的弊端也开始显现。
11月15日有顾客在盒马鲜生大宁店挑选蔬菜，看见一旁的工作人员正在更换胡萝卜外包装的日期标签——被换下的胡萝卜标签日期为11月9日、11月10日、11月11日，被换上的标签日期为11月15日。之后其向静安区市场监管局举报。执法人员当天赶到盒马鲜生大宁店现场检查，门店负责人承认，店员违规操作，更换了“崇明胡萝卜”产品标签。
随后，盒马CEO侯毅在微博上发布致歉信，宣布将免去上海区总经理职务，在所有的门店展开自查。
事件还未平息，又有网友在微博发帖称，在上海金桥盒马鲜生买到了过期两个月的椰浆。12月6日下午，盒马鲜生称确有其事，但该商品是上个月被盗的商品，找回后是门店员工在不知情的情况下给直接上架了。这种工作流程的瑕疵实际上距离上次的“标签门”时间不到一个月。
上述不愿具名的业内人士对此评价，客观来讲，这是迅速扩张过程中出现的管理滞后是必须有的阵痛。虽然这类“挥泪斩马谡”的善后方法可以起到杀一儆百的作用，但阵痛一定还会在其他方面出现，这是速度和质量之间的平衡过程中必然面对的东西。
在商品方面，有些变化是从消费者细微末节洞察中开发而来。每日优鲜告诉界面新闻，其与供应商合作的一款清远鸡，这种鸡肉质鲜嫩但零售价高（一只鸡一百元左右）。在每日优鲜筹划将清远鸡引入华北市场售卖过程中发现，三口之家的小家庭更青睐小包装，如果将这款清远鸡改为原包装分量的四分之一则会受欢迎，最多的时候华北区一天卖过一万多份。
永辉超级物种在2018年推出自有品牌“超级U选”时，选择了波士顿龙虾、三文鱼排、格陵兰岛比目鱼、澳洲牛排等超级物种内畅销的食材，加工为易于烹饪的包装食材，方便一些对烹饪技巧不熟练的用户。
“目前线下零售商和新零售者们，都存在因消费者代际更替产生的变化导致不匹配的问题，所以这些才是零售永恒的内功，也是零售的内容。”资深零售人士总结，最大限度地适应零售消费场景，差不多就成功了一半。
