研究显示，企业和它们的董事会，对CEO接班交接的准备往往不够。
其中，最常犯的错误是拖延，没有交给下一代经理人更多责任。不仅是CEO不愿意把关键职能授权出去（他们认为这些职能是攸关自己身份的基本要素），董事会也难以推动这些必要的改变。
当CEO真的离职了，公司会发现，内部没有领导者在这个最高职位的关键层面有过丰富经验。在像我们这样相对较小的企业中，更是如此。
未来五年内我不打算退休，但我想看看我的团队在执行一些较重要的职能时，成效如何。虽然五年的时间看起来可能太长，但我终有一天会离开，我想提早做好相关计划。
两年前我朝这个方向迈出第一步，任命了一位合伙人担任总裁，另一位担任营运长。
提拔某人容易，放弃你的一些职责则困难得多。我必须决定，真正移除我肩负的哪些职能。大多数公司都有一组核心产品，构成它们大部分的销售额和获利。以我们为例，股票投资组合是我们成功的基础，而且由于我之前的背景，我一直大量参与研究、选股和交易。
但近年来，随着我参与更多的业务开发、客户关系和管理经营，我研究新投资构想的时间减少了。我们招募更多符合条件的人才，来填补这个缺口，我感觉上这是一个可以开始把更多职责授权出去的机会。
许多CEO担心一旦退休，就会觉得自己无足轻重。当我听到同事讨论新公司的优点时，我不会加入讨论，因为没人需要“太上皇”来对管理阶层的每一项行动指手划脚。我明白，如果我刻意要他们承担这些责任，干涉和催促他们，只会引起摩擦、怨恨和职能失常。
在开始退休计划之后，我开始上媒体、演讲、为管理刊物撰稿，我撰写的文章也结集成书，这些都有利于帮助企业树立品牌的全国知名度。
中小型企业的其他CEO，在走向生涯下一阶段时，应该考虑什么呢？
1. 考虑把一些责任转移给下一代的领导人
你应至少提前两年，开始规划和实施计划，把你的一些职能交给别人去做。起初，这些做法占你时间的比率应该低于10％，然后随着退休的接近，你可以多花时间在这方面。
2. 在交出全部工作之前，和你指定的“职责接班人”密切合作
之后，一旦你指派他们负责这些职能，就应相信你的判断，让团队在没有你插手的情况下负起责任（至少六个月）。不要一直待在人们身边，解释如果是你来做、你会怎么做。大多数时候，你亲自挑选的同事会有正确的直觉，如果没有，半年时间并不是很长。
3. 发挥创意去思考任何你曾梦想为公司做，却不曾有时间去做的事情
你可能已涉足某些领域，但现在，你可以投入更多心力去实现它。
我提前五年开始规划终有一天会到来的退休。我重新指派一些营运职能给年轻的合伙人，他们必须在我离开之前精通这些职能。有了更多时间以后，我可以参与更多媒体活动和业务开发，这对公司有利，也能扩大我往新方向迈进的角色。到目前为止，一切都很好。
管理接班过程必须审慎，否则它可能是充满冲突、功能失常和伤害感情的地雷区。
（ 本文作者凯伦·费尔斯通是奥瑞丝资产管理公司总裁兼CEO，曾在美国富达投资集团担任基金经理和研究分析师22年。）
