作者：王明春
1.企业管理的两个层次
企业管理有两个层次：企业设计和运行管理，就如一座冰山的水上部分和水下部分（见下图1）。其中，运行管理指任务管理，以及任务的计划、组织、指挥、协调和控制，是对企业实际运行过程的管理，是企业的微观管理。企业设计，指对企业这部商业机器的设计，包含对运行管理的设计，即对运行管理者的工作内容、要求和工作模式的设计——表现为对运行管理者的工作设计；运行管理者的工作（包括决策），可以理解为是对企业设计的补充。
企业设计，是企业管理的最具价值的部分。“机器”设计和建造的越好，越能减轻对运行管理者的要求并确保高质量标准，或者，可以使其将精力释放到真正创造性工作上。同时，企业设计永远不可能详尽，因为企业实践的复杂性、开放性、不确定性和微观管理的事无巨细；运行管理发挥管理者的个人能力，并通过对管理者个人能力的有效利用补充企业设计的不能详尽之处。
企业设计，是运行管理的平台，是企业管理系统这座冰山的水下部分。企业越大、越复杂，以及性能要求越高，对企业设计的需求越刚性、越专业。对运行管理而言，企业设计是一种设计准备，提供实施管理的基本遵循（基础、框架或原则）。运行管理是对企业设计的执行，是企业管理系统这座冰上的水上部分。
越是确定性部分（如标准化产品生产），企业设计可以越详细，运行管理者可以仅仅是照章执行；相反，越是不确定性部分，如创新和市场性工作，企业设计越框架化，需要更多地发挥运行管理者的作用和能力。
企业设计应达到该有的深度，否则就是设计不足。在企业设计不足的情况下，虽说可以通过运行管理加以弥补，但问题多多，如：对管理者要求过高，以至越少有人能胜任；低效；品质难以保证和不确定性增加；而对于完全依赖运行管理的企业，就如没有水下部分的冰山，还很容易因管理者流失或转而与企业竞争等原因而发生倾覆。
在古典管理学家中，泰勒研究的主要是企业设计问题；亨利·法约尔研究的主要是运行管理问题。后来及其他管理学家则是站在不同局域、层次和维度对企业进行研究，如人（梅奥等）、过程（孔茨等）、系统（巴纳德等）、决策（西蒙等）、经理人（明茨伯格）、战略与结构（钱德勒）、竞争（波特等）、企业文化（帕斯卡尔等）、变革（哈默等）、创新（熊彼特等）、营销（科特勒）、企业的性质（科斯等）、管理实践（德鲁克等），等等；或者用不同的方法和技术手段（如计量学派）进行研究。事实上，由于企业的根本复杂性，在管理走向科学化的过程中，我们还需要更多维度和层次的研究。
2.把企业看作机器
把企业看作机器可以更容易理解管理的含义（见下图2）。就像一部车，有驾驶车的（赛车手），有设计车的（汽车工程师），二者共同决定最后的比赛成绩。企业管理的价值贡献主要来自于机器的设计和建造——有开着低级车跑出好成绩的赛车手，但如果给他一辆高级车，成绩会更好。把眼光仅盯在运行管理上（就如仅盯在赛车手身上），是实践中一个常见的误区。
出色的管理者首先是企业设计工程师。他们把企业当作机器看待，有能力对企业进行研究和设计，并达到理论上的最佳。他们在遵循既有设计的同时，又是一个独立思考者。他们设计出结构和流程图，确立原则，展示机器如何运作，以及如何对设计进行评估；他们开发出量化工具来评价每个独立的机器部件（最重要的是人）和整部机器的运转情况；他们不断对设计和人员进行完善以便更好发挥作用。而且，他们不是随意而为，而是心中装着机器运行的因果关系，系统地进行着思考和改进。
企业设计是一种科学性质、工程性质和技术性质的工作，跟设计工业机器没有区别。随着企业向更高级的方向进化，这一点会表现得越来越明显。上海智栈企业管理事务所认为，企业设计应归入自然科学和工程学范畴，同时，因为有人的因素和市场的因素，又参杂着社会科学的成分。企业需要经常性的对机器效能进行评价，以确保其有效性和效率，以及与企业目标的匹配性。中国企业目前普遍存在设计不足的问题，即企业设计的科学性和深度不够，其结果是能力不强、效率不高、稳定性差和日常管理的危机频发。
在企业中，运行管理者和设计者的角色是叠加的，但并非重合，二者的能力要求有不同。运行这部机器可以分工协作、各司其职，但设计机器必须有系统思考和整体思考。企业实践中的问题，可能是运行管理（者）的原因，也可能是企业设计的原因。混淆运管与设计容易造成错位，例如，有些企业总是习惯于通过招人解决问题，可市场上看得见的人都是经理人（运行管理类人才），而不是企业设计工程师，而实践中企业的问题又更多地来是自机器设计本身，所以，经常发现高薪招了人、换了人，问题还在。
3.两类管理的交织与企业进化
两类管理在实践过程中是交织的，企业发展是一个运行与机器设计（包括改进）交织的过程。机器设计为运行管理提供基础；运行管理为机器设计提供检验和改进窗口——就如赛车手提供的问题信息，是对设计工程师最有效的引导，有利于其发现问题和寻找问题的根源，改进和完善机器设计。运行管理者，是对变化、例外和企业设计缺陷进行感知的神经末梢和终端。运行管理中产生的规律性的、普适性的管理做法，应该沉淀到企业设计体系中（完善或修改）——如果不能沉淀，这些经验和做法就会流失，企业设计也成了无源之水；而且这种损失是无法弥补的，因为过程不可能重来。不再改进的企业将停滞在低层次和低水平运行状态，而且迟早会被市场淘汰。机器改进是一个永无止境的过程，永远不会完成的课题。企业设计（静态）、管理团队，以及企业改进机制，是企业管理体系的三大构成项。
企业一般是从最初的个人全能的单一细胞公司地发展成多层架构的企业。企业在初始阶段，主要是运行管理，企业设计即便有，也主要是停留在思维构造中；过程中企业这部机器被逐步建构和打磨出来，机器建造成型是企业成熟的标志。企业设计是一个从粗略到精细，从一般到独特，从普通到专业的进化过程。
不管设计得有多好，机器总会出问题，企业中能力强的管理人员需要发现这些问题，打开机器盖子来诊断其根源，改进和完善设计；要学会利用两种管理的交织与互助关系，推动着企业这部商业机器沿着螺旋式上升的轨道持续进化（见下图3），包括在环境和目标发生重大变化是，通过企业设计的骤变实现机器效能的跃迁。企业家们要注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视对机器的建造。与完成手头的任务相比，建造机器要花费大约两倍的时间，但是值得的，机器可以通过学习和提炼经验使得未来的工作更加有效。
企业设计，是企业经营管理的后台工程、隐形工程。企业要有意识的和能够促进这个过程的发生与持续，建立企业设计的工作系统，把企业改进作为一种常规的工作，如成立管理委员会，以及明确每位管理者（其实，每一位员工都是管理者）在机器改进上的职责，包括指定员工负责发现问题，给他们时间进行审查，确保他们有独立的报告路线能够反映问题，而不必担心揭丑的后果。
管理者必须经常在努力达成目标的同时，对机器（人和设计）进行评估，因为所有产出都能反映出机器运转情况。只要发现机器的问题，就要进行诊断，了解是设计不对，还是员工未能恪尽职守。如果出现问题，要在两个层面进行讨论：（1）机器层面 （该结果怎样产生）；（2）案例层面（如何应对）。要进行机器层面的讨论，弄清楚事情应该怎么样才是正确的，并探究为什么没有朝着正确方向发展。其中，样本量很重要，任何问题既可能是某种一次性缺陷，也可能体现了反复出现的问题的根源。要把经历的每件事都作为一个案例资源，把发现的每个问题都看作一次改进机器的机会。
企业设计者必须了解机器的每组部件——设计和人，也必须清楚他们是如何协同运作的；同时，要能从更高的视角看待机器，并且看到所有部件的情况及如何协同运作，否则必定诊断不出问题，失去潜在可能。企业战略，就是站在更高层次的角度建造和改进企业这部商业机器。站在整部机器背后的是企业家，企业家本人要像一个组织工程师那样俯视企业机器，把产生的结果与目标进行比较，持续完善员工队伍和机器设计，使产出越来越理想；要确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好，否则就自己动手做——真正的企业家都具有亲身实践的特质，他们是真正的塑造者。
（写于2018年11月16日。文中借用了《原则》一书中的两个图，在此向Ray Dalio先生致敬！）
作者王明春，上海智栈企业管理事务所创始人&首席管理学家
