岛 君 说
不会再有下一个巴菲特了，这是一个时代的传奇。但这个时代，美式资本主义时代，正在渐行渐远。他将会像洛克菲勒和摩根一样，作为美式资本市场成功的符号记入商业史。这是了不起的成就。
但是，随着互联网和机器智能的技术创新进一步深化，商业大变革正在加速，企业成功的原则，投资的理念，资本市场的运营方式都在发生根本、长远的变化。
机器智能将推动绝大部分的商业快速智能化，这将决定大部分企业未来的生死。未来商业的决策会越来越多地依赖于机器学习，依赖于人工智能。机器将取代人，在越来越多的商业决策上扮演非常重要的角色，它能取得的效果远远超过今天人工运作带来的效果。
文章摘编自《智能商业》和《曾鸣：这个世界不会再有下一个巴菲特》，已经取得授权。
作 者：曾鸣
编 辑：孟媛
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
千亿市值公司背后的战略技术
随着腾讯和阿里巴巴先后突破3000亿美金的市值，全世界前十大企业里面已经有五家是纯互联网企业，除了腾讯和阿里巴巴之外，还有就是美国的谷歌、亚马逊和Facebook。在短短的十几年时间内，世界前十大企业已经有五家互联网企业，而且市值都超过了3000亿美金。
是什么因素推动了这五家公司在不到20年的时间内成为世界上最有价值的企业？如果仔细去分析背后原因的话，正是智能商业双螺旋——网络协同和数据智能的力量，推动了这几家企业的高速发展。
Facebook、微信都是非常典型的需求端的网络效应，用户会主动传播，帮助企业接近零成本地获取新用户；用户越多就会吸引越多的人加入这个网络，这个网络的价值自然就越来越大。也就自然形成了网络协同。
今天人工智能的技术核心是基于海量数据的校验，基于算法的不断反馈过程机器学习的方法，我把这个阶段人工智能实现商业价值的路径称作数据智能。
如果你的产品能够提供反馈闭环，数据作为原料，交给算法去处理，你的业务就变成了一个智能业务。你就能比你的竞争对手每天都跑得更快。
而淘宝和谷歌其实除了在网络协同的方面有一个比较大的发展之外，同时在数据智能方面也有很大的领先。大部分人都认为谷歌是一家搜索公司的时候，从商业的角度我们真正应该理解的是谷歌是一家广告公司。谷歌6000亿美金的市值，目前99%的收入都来自于广告，这是它整个市值的基础。
谷歌是怎么做到的？
谷歌在商业模式上的重大创新体现在两个方面，就是它所推出的精准营销的广告方式。这个精准营销的广告方式是数据智能的突破，它实现了广告价格的实时在线，通过拍卖市场来决定价格。这是市场直接实施决定价格，不是事先由刊登广告的媒体来决定它的价格。
第二个非常大的突破，谷歌的广告另外一部分叫AdWords，是把几百万的小网站主跟几百万的小广告主通过一个在线平台联结在了一起。谷歌实际上也是一个网络协同的平台，它把海量的广告主和海量的小网站有机地融合在了一起。所以谷歌是一个双轮驱动的创新型企业。
淘宝其实也是非常类似的。当年，淘宝逐步地摸索出了在线支付、担保交易、信用评价、消费保证等一系列看起来不那么重要，但是实际上至关重要的知识体系。
淘宝早期的发展速度并不算快。一直到2007年，大部分人并没有把淘宝当作一个快速发展的互联网企业。但是当这些体系一旦建立了，加上淘宝从服装等主打类目快速扩张到更多的类目，最后形成万能的淘宝概念的时候，这个平台的横向扩张能力就非常大了。所以它会快速地从2008年的1000亿扩大到2012年一万亿的年销售额。
同时由于这个横向积累是很厚实的，在纵向平台方面也有了强大的拓展能力，淘宝逐步从零售走到广告、营销、物流、金融等新的创新领域。
淘宝能有这样的广度和深度，很大程度上是由于网络自己有很大的扩张动力。不同类型的卖家聚集在一起，不但可以分摊各种基础服务的成本，也能分摊获取客户的成本。淘宝的核心是商品的丰富性，不是简单的规模。
淘宝本质上就是一个搜索跟推荐引擎，可以让你在上来的第一秒钟就能得到你想看的东西，淘宝这个智能的生态核心驱动力也是网络协同和数据智能。
这些领先的企业，或者是在数据智能，或者是在网络协同方面有很大的突破，才能有今天的发展，当然最领先的企业会把这两者有机结合在一起。
很有趣的是，单轮突破的公司很难突破千亿美金。你会看到有一些领先的企业，比如说优步和滴滴，也包括今日头条，是在数据智能方面取得了重大的突破。但是如果你看滴滴，它只有乘客和司机，它并不是一个有很丰富角色的多元网络，它也只完成了一个简单的事情就是乘车。
反过来看，我们看到另外一个现象，也有一些企业取得了很大的突破，最典型的是Airbnb和美团，他们完成了在线化和一些简单的互动，比如说美团把中国所有你能想象的线下服务都搬上了网。
Airbnb把大家认为不可能的事情——闲置的房产放到了网上，成为一个出租的业务。他们走的都是协同网络扩张的路。当然发展到一定的程度，他们也会开始用一些算法的东西，但是整体上他们核心的价值体还是在协同网络的扩张，让更多的人参与。
下一步的企业定位，首先要看清点线面体
现在如果有人再来找我讨论企业下一步发展战略问题，我经常反问的第一句话就是，点、线、面、体，你的定位到底是什么？
点、线、面、体，每一个定位背后，逻辑是不一样的，需要的运营原则、资源调配的方法，甚至竞争壁垒，最后可能的发展路径都不一样。故明确自己在未来网络化世界的定位，是决定企业发展方向的第一步。
面：通常意义上讲的平台或者生态型的企业。其核心是要创造新模式的可能性，它要广泛地连接不同的玩家，换句话说，面起码是一个市场。典型的例子是淘宝。
点：面上各种各样新的角色。比如说在淘宝上从卖家到给卖家提供物流服务、模特服务、软件服务，甚至是代运营服务的商家，这些角色都是淘宝这个面上的不同的点。
最核心的是面一定要创造网络效应。面要发展，就要给这些点创造生存跟发展的机会。当然，一浪接一浪的人（点）都在淘宝上赚了钱，反过来也推动了淘宝（面）的发展。
线：面和点都不直接给消费者、客户提供服务，而它则连接了点面和最终客户。
淘宝上的线在过去几年能够比传统B2C的品牌做得更好的原因，是他充分地利用了面提供地基础服务，以及整合了各种点能够带来的支持力量。典型的线就是最近的网红品牌。
线是对传统B2C服务地超越和颠覆，但是这种颠覆是基于面打下的基础，以及面所赋能的点创造的更多可能性。
这就是为什么从2013年开始，传统品牌大量地关掉线下店，甚至这个浪潮一直延续到今天。前不久，曾经非常红火的女鞋品牌百丽，低价整体卖掉了。但是另一方面，互联网品牌，也就是基于点跟面提供了新的机会产生的这些新的线，发展速度是非常震撼的。
体：在面的扩张过程中，如果一个面能够有强大的基础，也许会衍生出其他的面。比如，支付宝源于淘宝，但是逐步走出了淘宝，成了整个社会一个独立的第三方支付平台。其也成了一个面，在这个面上支撑了无数的支付服务。
故马云提出阿里巴巴在建设一个基于互联网的经济体的概念，这些面互相交错融合，推动了整个经济的升级换代。这是一个基于互联网的新型经济的发展。
从这个角度来看，我们能够更好地理解基于网络效应的互联网时代，整个经济的组织方式：面是其中最核心的，因为面会逐步演化成体，面支撑了繁荣的点，给点赋能。而线又基于这些点和面提供的能力，可以对传统供应链管理的这种体系形成降维的打击。
归纳起来就是：点在于抓住机会，线除抓住机会外、还得抓住点的机会，面的核心是创造网络效应。
越大的变革就越需要预判
战略制定的前提是vision，是远见，是你对产业终局的判断，所以愿景很重要。
同时大家有时候会有一个错误的认知，以为这个世界变化越快的时候越不需要vision。其实是反过来的，越在一个大变革的时候，你越需要对未来有一个预判。
重要的不是预判的结果，而是你有没有一直在做预判这个动作。因为结果是可以在这个动作中不断被调整的，但它调整的基础是什么？就是刚才讲到的action（行动）。
大家一讲到互联网企业就会想到快速行动，所有的东西都是做了再说，比如说先射击后瞄准，就是在讲快速行动的重要性。
为什么快速行动在这个时代变得很重要？是因为你的确看不清楚未来到底是怎么样的，唯一去了解预判正确与否的方法就是去干。
在干的过程中得到第一手的反馈，这个反馈要完成两个目标： 第一是帮助修正你的产业终局判断，第二个帮助修正你下一步的行为。
这就是vision跟action形成的快速反馈闭环。就是说用远见来指导下一步的行动，但是这个行动不是盲目的行动，它是有假设的，行动要形成结果来修正远见。这个快速反馈闭环自然产生的演化就是你的实际战略。
2011年，阿里巴巴做了一件很夸张的事情，我们把淘宝拆成了三家独立的子公司，淘宝、天猫和一淘，找了三个最厉害的领导去带这三个团队。
原因很简单，在2009年到2011年之间，我们争论了三年，大家对于未来的产业终局形成不了统一的判断。未来到底是B2C，还是淘宝这样的C2C，还是一个搜索引擎指向无数个B2C？干了一年很快就清楚了，所谓的购物搜索这条路不存在。一淘就变成了一个部门，又重新折回了阿里巴巴。
对于互联网企业来说，或者说对于未来的竞争来说，由于整个市场变化太快，方向又不明确，所以通过行动实验出、摸索出新的方向是第一优先级的。为了试出方向，浪费一些资源是完全值得的。
大家千万不要再拘泥于传统的计划。写下来的计划，基本上一写下来就已经过时了，但是你要去建立一种新的核心能力，就是在预判未来跟当下行动之间形成非常高效的反馈闭环。
未来5年将产生阶段性的创新模式
C2B模式是对传统工业时代B2C模式根本的颠覆，是真正客户驱动的商业。但是通过这几年的观察，我们发现整体上C2B还是一个离我们比较遥远的目标。我觉得未来的四五年应该会有一个阶段性的创新模式，我把这个模式叫做S2B。
这个S是Supply的意思，也就是供给平台化。
我想强调的是一个大的平台会逐渐形成，但它形成的过程或者它产生的最大价值，是对非常多小的B（Business），就是为各种各样小的创业者提供一种支持和服务，帮助他们更好地服务他们所能影响的目标客户。
也就是说S2b 的创新模式，更完整的表述应该是 S2b2c 。传统的 B2B 或者 B2C 模式，这两个环节是割裂的。S2b2c 模式最大的创新，是 S 和小b共同服务 c 。
S2B模式有几个跟传统模式很不一样的地方。首先，这个S跟B的关系是一种赋能的关系。S是要提供各种各样的支持，让这些B要做的事情尽可能简化，可以享用平台提供的很多公共服务，但同时又要让B发挥它最有价值的服务客户的能力。
其次，还有一个很有趣的变化，随着供应平台的发展，自然而然会演化出所谓的O2O模式。当有了统一的货源之后，支持一个线上的小B跟支持一个线下的小B其实成本是差不多的，特别是由于线上流量过去几年成本上升得非常快。所以从去年开始，大家可能就能感觉到有一个线下小店流量红利的阶段。
未来几年有两个最重要的机会：
第一，你可以选择就做一个非常开心的小b，充分利用好你原有的资源积累，服务好你能触达的目标客户。
当然前提是你要判断谁是未来的平台，谁是未来的大S，你要能借力于他，就能够超越其他小的点，让自己有一个大的发展。有眼光的人，比如说最看到的很多线下店铺的快速扩张，就形成了一种新型的小快捷连锁服务的模式。
第二，对于另一部分人来说，可能更加向往的是这个大S的定位，也就是一个新型的供应平台。
新型供应平台机会的确很大，因为原有的供应链在中国的发展还是比较浅的，服务能力也比较弱。对于S来说，它最大的挑战其实是把原来在线下完成的非常多的供应链上端的行为在线化、数据化，才能够逐步提供一个柔性的、灵活的大平台去支持前端非常多的小b的发展。
在协同网络的广度、密度、深度都有足够的基础之后，我们应该会正式进入C2B的阶段，而这就是互联网时代可能的新商业模式的转折点。
未来几年有两个最重要的机会： 第一个就是在传统的供应链环节利用网络协同的概念，形成一个大的供应平台；第二个是利用这个平台去驱动前端的小B自主发展，突破所谓的传统加盟模式，更大地释放前端的这些B利用互联网触达和服务好目标客户的能力。
这两者的结合会创造巨大的商业价值，推动未来五年的商业大创新。
