面对每隔两三年就会出现的变化，任何有雄心之人，都希望抓住变化，比别人更快一步。但有些问题是始终如一的：为什么用户要使用你的产品/服务？他们又为什么能够留存下来，愿意向更多的人推荐你？
如果问得更细一点：
如何基于新的社交关系与新的人群，去构建产品与壁垒？
存量市场的精细化运营，有哪些方式可供参考？
优秀的交易与利益分配机制是如何设计的？
如何在不伤害用户的前提下，去绑定用户并发掘用户价值？
新拉来的用户，如何让他们更喜欢与认可你的产品，如何让他们留下来？
如何有效地降低交易摩擦，提升用户体验和活跃？
如何增强用户的传播效应，又如何去加强网络效应？
如何有效提高营运与传播效果？
……
在这里面，好的游戏是值得借鉴的。我们怎么定义好呢？它有自己的独特而宏大的世界观，让玩家能够得到快乐和成长。
以有用性为前提，游戏化可以提供一些机制上的启发，通过更深层次的，抽象的原则，去为公司的成长提供新的因子。好的游戏机制能让产品更被大家喜爱的。最直接的是，让用户更愿意提起、传播和使用。
“游戏化”这个概念是在2010年引入中国的，彼时风光无限，但随后因为“生硬的游戏化”而渐渐少人谈起。但其实仔细看，现在做得好的社交电商/教育/爆款营销等等，很多都用了游戏化的机制——商品/服务可以更自发地“抵达”用户、学习的动力被打卡等机制激发、信息匹配也因此得以更高效，方式也得以更多元——社群认同、社群压力、互惠成就、共同的体验与谈资……
我们最近举办的经纬创享汇请到了游戏研究学者刘梦霏，她从游戏化的概念、历史、要素等角度分析了什么是好的游戏化，以及游戏化应该如何应用落地。我们把她的演讲全文做了整理。以下，Enjoy:
什么是游戏化？
我们所有人都有改变世界的愿望，但不是所有人都有能力和条件。
游戏提供了一种可能性——在游戏世界里，拯救世界是游戏的主线，玩家可以无视现实中力量与机遇的差异，在游戏中孤身对抗世界的邪恶和不公，将改变世界的愿望变成现实。
游戏之外的世界，玩家能不能改变？这就牵涉到游戏化的理念。
游戏化，英文叫Gamification，指的是将游戏里的设计理念、规则要素用在游戏以外的地方。
最早，游戏化是在1912年出现的。一家公司在食品包装里装了一些小人，集齐一套就可以兑换奖励，这是最早的游戏化设计。
后来，麦当劳也用了类似的方法。为了获取更多的顾客，麦当劳在1987年推出了《大富翁》游戏——在促销活动期间，顾客购买特定餐点，就能获得与帕克兄弟棋盘游戏相对应的游戏卡片。
每次消费时，人们都有机会赢取奖励。点超值套餐时，点得越多，赢取卡片的机会就越大。此外，这个游戏还鼓励人们成套地收集卡片实现成为“地产大亨”的长期目标。游戏的终极目标是让人们赢得难度更高的大奖，包括旅游和汽车等奖品，还有100万美元的大奖。
为了收集地产卡，狂热的顾客们不仅跑遍附近所有的麦当劳餐厅，甚至还长途奔袭到别的城市和州。与平时相比，一些人还为了获得大量地产卡，光顾麦当劳餐厅的次数更频繁了，要的餐点也更多了。即使吃不了，他们也会点更多的食物。
后来，麦当劳的这个游戏被搬到了网上，带来了更大的黏性。
从2010年开始，游戏化的概念进入热潮。2012年，《游戏改变世界》将游戏化的概念引入了国内。而今，我们生活的方方面面都有着游戏化的体现。
最简单、最常见的游戏化，比如各大APP中随处可见的签到、挑战元素。用户可以参与挑战，通过连续一周每日签到，并获得相应奖赏。
更为复杂一些的游戏化，包括社交电商的砍价机制、微信红包的随机金额、冲顶大会的直播答题等。
好的游戏化是什么样的？
游戏化这个概念一度非常火爆，满互联网都是教人怎么用游戏化的概念打造产品的帖子。
但它的热度很快就降下去了，因为人们发现它很难落地。
那么，好的游戏化是什么样的呢？
我们可以看到，很多社交电商中都有一些明显的游戏模块，比如喂养招财猫、浇种果树、招募好友金币翻倍。
但最值得一提的还是拼团模式——用户选购商品后，即可发起拼团，分享链接、邀请好友参团，分享者将自动成为拼主，平台对拼主的分享将给予一次免单或优惠的机会。
砍价就是使用了社群的压力让大家沉迷其中。拼的人多了，价格低，是激励；降价后，APP及时呈现出来，能反馈给用户，将游戏思维融入到购物中，形成良性闭环，用户复购率也高。
在流量红利消失殆尽的今天，社交电商迅速崛起，在朋友圈和微信群里一次又一次地刷屏
为什么用了这样机制的游戏和游戏化的产品会流行？也许因为它最符合人们对游戏的喜好。
在刘梦霏参与的宝马-清华游戏化项目中，他们回顾了当时中国线上与线下的流行游戏，分析要素，提炼出这个六芒星阵的模型。
任何一个游戏化的案例里，只要出现六个要素都会流行：玩数值，重实利、爱扎推、在撕x中炫耀、外观党、好上手。
“宝马-清华 游戏化调研项目成果，请勿转载”
基本上，无论是游戏还是游戏化产品，只要是在中国流行，多半符合这个模型。近两年来最火热的游戏，比如王者荣耀、吃鸡都符合这个模型。
80后、90后、00后都是玩着游戏长大的，随着这几代人在社会中占据的位置越来越重要，未来，游戏化在世界中的所占的比重也会越来越大。
2015年，游戏化的市场就达到了113亿人民币的估值，预计到2020年，这个数字将变成764亿，上升空间巨大。
目前，国内游戏化实践仍以教育、管理为主，成型且成功的游戏化产品一般都出自互联网大公司，游戏化在国内还没能爆发出巨大的作用。
如何应用游戏化的理念？
那么，如何利用游戏化的理念呢？
首先，我们要再次厘清一下游戏化。更具体地说，游戏化是通过设计规则-反馈系统，引导玩家发现游戏化活动本身的乐趣与意义，并做到以前做不到的事情（赋权），从而在自我实现的基础上具有玩游戏般的自发性与主观能动性。
简单点说，就是设计规则，让玩家自发而且愉快地行动。比如游戏中的PBL体系和SAPS分级等机制，可以促使用户通过游戏寻求快乐和成长。
PBL
PBL是游戏最常见，也最有效的激励方式，即Point（点数），Bage（勋章）, Leaderboard（排行榜）。
图片来源于演讲PPT，转载请联系作者
点数可以是任何东西，微信读书的点数是阅读时间，微信运动的点数是步数……点数的设计是规则设计最开始的东西，所以说，做游戏化设计的时候，一定要把点数设置成核心的东西，而不是边缘性的东西。
勋章的本质是要展现玩家个人的辉煌历史。注意，辉煌历史四个字缺一不可。如果勋章没有稀缺性，不能展示他辉煌的一面就没有展示的价值。对设计者来说，勋章的价值就是分流，帮助你对用户分类——哪些是核心的用户，哪些是不核心的用户。
PBL中，排行榜单独出现的时候对人的提升最明显。比如大家从小到大，考完试学校都会排名，这个要素是行之有效的。刘梦霏曾就此专门做过实验，一组设置了排行榜，一组没有设置排行榜。结果是，没有排行榜的那组就是以悠闲的速度随机探索，不确定结果也没有什么效率。而有排行榜的那组则会竭尽所能，以更强烈的热情更快地和系统互动，完成系统要求的行为以在排行榜上升。
运用PBL较好的一个案例是微信读书，它运用的游戏化机制非常少，只用了排行榜和点数。根据用户的阅读时间进行排行，这样一来，就激励了用户和好友PK阅读时间，这显然对提高用户停留时间是有更直接的帮助的。
其他的阅读软件，基本是登陆签到，获得金币。这些金币可以用来换取书城的书籍。但其实，这对于提升用户停留时间的刺激不够直接。
仅仅是缺少了机制当中的一环，就造成了两者对用户行为的影响是有非常大差别的。微信读书的设计是直接将点数换成阅读时间，可以金币化也可以换取书籍，形成了强有力的刺激，带动用户不只是签到，而是进入APP后花很多时间阅读。这就是非常好的游戏化设计，也让微信读书得以很快流行开来。
SAPS分级等级机制
游戏化奖励设计中还有一个经典原则：SAPS分级等级机制—— Status（地位）、Access（接口）、Power（掌控感）、Stuff（实物）。
S-Stuff，即大家最熟悉的实物奖励。
P-Power，即让用户通过各种积分系统，比如tesco point和支付宝的积分，来换得的奖励来感到自己能有效管控自己生活。
A-Access，即奖励用户各种他们只有在这个产品体系里才能得到的渠道性权益，比如和某个名人吃饭的权利，或是比其他人提前购买精品货品的权利。
S-Status最好的例子就是机场的贵宾候机室，既可以有空姐送上的stuff——各种食品，又可以有access——接触到其他和你一样坐头等舱的人，还有power掌控感的奖励。如果是靠里程换来的话，这一切综合到一起，在这个单独隔离开的空间里，用户就可以享受到地位感。
图片来源于演讲PPT，转载请联系作者
奖励类型越往上走，等级越高。
最初级的是实物奖励，再上一层的奖励是掌控感——用户用各种积分兑换各种各样的东西，表面看是实物奖励，但它本身真正带给用户的是掌控感，让用户觉得可以掌握自己的生活，通过操作不同系统当中的积分可以获利。
这里要注意的是，积分一定要注意不要让用户直接转化为金钱。当用户发现，积分跟金钱有正向关系的时候，这种促进关系就会被大幅削弱。
再往上是接口的奖励，即让用户能够接触到以前接触不到的资源，将体系里顶尖的东西开放给最顶层的用户和玩家接触。最高层的是地位型的奖励，比如航空公司的头等舱候机室就是地位型的奖励，它囊括了所有的奖励，用户可以认识到和你地位差不多的人，而且也会有掌控感。
由此，我们可以看出，奖励类型越靠上，用户的粘性越强。
一个失败的游戏化案例
尽管如此，游戏化也不是万能的。
前面讲了很多成功的案例，这里我们分享一个失败的案例。
2006年，盛大经历了连续的盈利低迷和转型期。半年内，由于各种原因离职的员工多达500人。这个数字，对于一个员工数为2000的公司来说，是不容忽视的。
陈天桥很不解，“为什么盛大能管理好300万付费用户，但管好2000个发工资的员工却那么困难？300万人同时在线的时候，他们练级、涨级的时候从来不需要谁的批准。这300万人，付出时间、付出金钱，游戏仅仅给他们虚拟的成就感，他们就很满足了。而员工，则是从公司拿工资，为什么他们闹着要走呢？”
2007年，陈春桥提出要对盛大公司进行“游戏化管理”改造，“像管理游戏一样管理公司，像服务用户一样服务员工”。
具体来说，所有员工都会像游戏中的人物一样拥有一个经验值，员工平时的表现和工作业绩，都将被经验值记录。就像网络游戏一样，员工是通过“练级”提升经验值获得晋升或加薪机会。
在盛大的“员工作业平台”上，页面最上方是“血条”（游戏中的称谓），有多少经验值，血条上就会显示出多少血量；最左边是“成长进度条”，显示经验值增加的速度。
在这个平台上，当前经验值、离更高一级还差多少经验值、每天完成日常事务可攒的经验值、参与不同项目可挣的经验值、经验值排名英雄榜、福利假期、事务通知……一览无遗。
值得注意的是，平台上还有个“升级助手”，可以自动告诉你如果仅赚“岗位经验值”，还要多久能晋升或加薪，也可计算要做哪些事能更快晋升或加薪。
这个机制看起来完美，但在现实生活中执行起来就不一样了。
每一项任务应该分配多少经验值、任务与任务之间的相对经验值的差异怎么设定，在执行过程中很难界定。
此外，在任务池中，经验值低的穷项目无人接手，甚至连自己团队都不愿意承担，导致任务拖期，于是奖励更低，项目更穷。
因此，在这个看似公平的体系中，出现了马太效应的贫富两极分化。同时，某些重要但是被经验值所累完成不佳的任务逐渐产生了明显不良的后果。
盛大很快就推出了新的对策——给予穷项目更多的经验值、与公司的战略方向更为契合的项目可以获得更多的经验值包，以及简单粗暴地给各级领导发放经验值补贴，由领导自行决定如何发放这些补贴。
但这一方法，除了造成经验值的通货膨胀，也违背了公平的游戏规则。最终，两极分化的问题仍然没有解决。
因此，这个游戏化管理体系最终宣告失败。
从积分和徽章，到史诗般的任务和乐趣，游戏化的设计本身真正的价值，在于正向促进行为。
承接游戏化的促进作用，这种体系也可以让用户更认可你的产品，促进用户的传播效应，从无到有地增强网络效应，助力于公司和产品的发展。
除此之外，创业者也可以借鉴这些正向的机制，并让之更长久地产生正向的影响，除去获客留存，以及优化管理半径。
对于创业者而言，至关重要的是不要迟疑，尽早行动，引领游戏化的革命。
